□文/张东晨 吴亚光 冯孝辉 刘宇翔 肖和东 裴 静 王怡然

（航天东方红卫星有限公司 北京）

［提要］ 近年来，在国际国内政治、经济错综复杂的形势下，国民经济面临着需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。在这种宏观经济形势下，航天企业面临的经济压力日益增加。为有效降低企业采购成本，缓解企业经营压力，以往“技术人员提方案，经费管理人员谈价格”的采购模式已无法适应当前航天企业“三高”发展的目标。本文针对航天企业近年来外协采购规模大幅度增加、采购频率大幅度增加现状，提出一种技术经济一体化全流程采购实施方案，以期提高采购效率。

近年来，一方面国家加大对科研项目经费监管力度，军地联合监督检查、军地联合审计等外部监督更加常态化；另一方面由于疫情带来全球经济整体下滑，除了商业航天市场竞争更加激烈，军品装备采购体制改革也在加速推进，竞争性采购呈现常态化，军方全力推动装备建设“两高一低可持续”，即高质量、高效益、低成本、可持续发展。同时，国家财政从2022 年起取消军品增值税免税政策，推行军品含税采购，使军品产业链利润空间发生变化，对军品价格报价、合同履约、成本管控提出更高要求。为此，本文提出一种以技术经济一体化为基础的“一转一降一缩短”全流程竞争性采购模式。

一、大批量竞争性采购面临的问题

一是难以创造完全开放的市场条件。要完全实现真正意义上的竞争性采购，就必须秉持公平竞争的原则，开放竞争领域，打破现有供应商名录。尤其是在涉及大批量星上产品采购时，当前很难做到直接组织地方企业、民营企业开展相关配套产品的竞标，如何打破军工企业的垄断，引导各单位有效参与到竞争性采购过程中，是促进卫星配套产品采购流程优化的首要任务。

二是成本管控难度大。当前卫星配套产品研制单位在应对竞争性采购的过程中，面临的首要问题就是成本管控。相比于民营小微企业和高新技术企业，传统的军工单位生产成本更高，在航天企业高质量保成功的大背景要求下，单纯依靠压缩成本，以价格优势确定供应商的做法并不可取。尽管航天研制很多单位已进行国企改革转为公司制，“身体”迈入市场经济时代，但“思想”还没有跟上来，还是沿用传统管理思维。用户方下达了型号项目研制任务，往往会全身心地投入到项目的研制过程中，但与此同时，还是会按照老模式老思想，不计代价、不计成本地保可靠、保成功，科研人员很少关注成本问题，而是关注研制进度问题。

三是技术统型难度大。在卫星研制过程中，除部分标准化、型谱化的平台产品技术状态清晰较容易开展竞争性采购以外，还有大量难以统型，需要定制开发的差异化的单机产品。需要按照技术经济一体化的思路，以设计为主导，结合项目技术状态，按分系统、单机产品、原材料及元器件逐级做好穿透式成本分析，再根据项目投产矩阵、研制技术流程等，确定采购限价。

二、批量化竞争性采购实施策略

通过招标、比价等竞争性采购的方式降低批量化产品采购的价格。引入更多的供应商参与到采购谈判或者投标中，并参照历史产品参考价格，伴随采购频率、采购规模的增大，实现采购价格阶梯式下降的目的。推动实施“一转一降一缩短”的一体化全流程竞争性采购模式，即在大批量、大规模产品的采购过程中，将定制开发为主的采购模式转变为择优比价的竞争性采购，以此实现降低采购成本、缩短采购耗时的目的。

（一）工作程序。首先，采购人员与技术负责人对技术方案进行全面评审，方案内容应包含历史参考价格，并充分考虑由单机产品研制生产模式转变为批量化生产而降低的生产成本。其次，对于星上产品采购应在技术指标、供应商资质等输入明确的情况下，对外公开发布采购信息，以期引入更多具有价格优势且符合要求的供应商参与报价。具体工作程序包括技术方案和技术要求编制、质量和可靠性确认、经济可行性审查、选型选厂调研、执行采购共5 个程序，如图1 所示。（图1）

图1 基于技术经济一体化的竞争性采购工作程序流程图

（二）具体方案

1、建立采购人员、技术人员以及质量管理人员联动机制，成立采购小组，充分发挥技术经济一体化的先进性，通过技术方案和技术要求对采购项目进行经济可行性论证。采购小组成员对于产品技术状态、投产矩阵、总装试验等变化要具有较高的价格敏感度，针对市场上价格的变化及时进行评估，将价格因素从最前端开始融入方案设计与技术要求之中，并伴随整个采购流程。开展以产品性能为核心、以价格设计为导向的技术经济一体化协同设计，同时实施差异化产品保证项目管理，通过数据积累分析，实现质量要求由“定性”向“定量”的精准剪裁，严格把控外购产品的质量，力求以最低的采购价格满足产品的技术指标要求。

2、通过选厂调研，摸清价格底线。为实现供应商产品价格可知可视，由采购小组开展选厂调研工作，按照供应商报价清单，分别从固定成本和变动成本横向区分，从研制费用、原材料、生产保障物资、外协费、事务费、人工成本、固定资产摊销等分项纵向逐级延伸，获得采购产品的真实研制成本和生产成本，进而明确采购目标价。

3、根据差异化产品价格体系，开展采购项目经费策划。在大批量采购项目立项后，首先根据标的物将采购项目分为新研产品、继承性产品、货架三类，针对三种不同类型的采购项目，就技术状态和历史价格制定差异化的技术经济策略，及时开展经费可行性策划，使不同采购项目的经费管理更加精确、精准。针对新研产品，新技术指标与任务产品比对时以更改技术状态为主，根据预算价格，结合实际产品投产情况，按照技术经济一体化的思路，以设计为主导，结合项目技术状态，按分系统、单机产品、原材料及元器件逐级做好价格预估和测算。针对继承性产品，根据各供应商历史成交价格，在经费策划时与技术团队沟通，固化设计成果及产品状态，在管理过程中控制技术状态更改。

4、对于有继承性或者货架产品的大规模采购项目，建立历史价格库。通过方案设计和技术要求统型，逐步带动影响供应商提升设计能力，开展流程优化，在生产制造的各个环节降低成本。同时，通过任务预示牵引各供应商开展元器件、原材料、长周期部组件等集中采购，加大集中采购力度，细化集中采购策划，科学整合采购计划，形成集中批量采购的规模优势，实现采购成本伴随采购频次、采购数量阶梯式下降。

5、对于技术指标明确的产品大规模采购项目，直接采用公开招标的采购方式，吸引足够多的供应商参与到采购中。对于技术方案复杂、不能明确提出详细技术指标的大规模采购项目，采用分步招标的采购方式，必要时可对技术方案进行单独招标或竞争性谈判，待方案确定后再针对生产制造环节进行公开招标。

三、批量化竞争性采购业务管理的优化

首先，应建立采购业务岗位责任制，明确相关部门及岗位的职责、权限，实现采购业务不相容岗位职责相互分离、制约及监督的效果，执行采购业务的员工需具备良好的道德素养和业务素质。企业要根据具体情况定期对采购员进行岗位轮换。同时，企业对采购业务应建立一套严格的授权审批制度，具体明确审批人对企业采购业务的审批权限、方式、责任、程序等控制措施，并规定经办人的职责范围及工作要求。审批人应依据企业的制度，在授权范围内进行审批，不得越权审批。

其次，为降低采购成本，提高采购业务效益，采购计划应与企业生产计划相匹配，具有合理性、经济性。必须建立采购的申请制度，依据采购产品的类型确定管理部门，并授予其相应的请购权。企业应当加强产品采购的预算管理，对预算内的采购产品，有请购权的部门应严格执行预算计划办理请购手续；对物资采购超预算及预算外的申请，有请购权的部门应该对需求部门提交的申请进行审核，审核通过后方可实施采购。

四、建立动态供应商考核体系

在企业竞争性采购谈判过程中，邀请优秀的供应商参与报价是影响采购质量的关键。通过建立低成本产品体系目录，从经费、质量两方面进行比对，把好“选择评价关、过程控制关、绩效评价关”。供应商产品需满足任务质量、生产进度等要求，为产品的选择、经济技术一体化实施提供最具有性价比的产品。首先，通过选型选厂调研及公开询价等方式建立初始名录，然后动态更新、优胜劣汰，规范供应商名录管理，实现经济效益最大化。当开发新研产品需要引进新供应商时，由技术部门提出申请，由采购小组成员综合评议，并进行样品测试，满足技术及质量要求方可准入。可成立产品评估考核小组开展对供应商的考核工作，每年度对交付的产品开展绩效评价，通过成本、质量、进度三方面进行评价，作为后续采购选择的一个因素对于优秀供应商进行适当奖励，对于虚增成本的供应商进行适当惩罚。

五、生产成本和采购价格模型构建

为了实现采购成本定量化分析，笔者通过数学模型，将供应商生产成本、采购频次及采购数量等信息纳入到整体采购价格控制中，表现为各个采购环节改进以及各阶段工作对整体采购价格的影响。通过分析反馈建立初步采购价格控制模型，将采购规模与生产成本等诸多方面有机联系在一起，可以充分反映采购各环节相互制约对采购价格的整体影响。

首先，需要识别供应商生产成本的变动成本和固定成本，构建成本模型，即：

其中，固定成本由供应商单位“职工薪酬”“管理费”“制造费”“折旧费”等组成，而变动成本主要包括“外协费”和“外购成品费”两类。

其次，建立采购成本数据库，包含间接费用数据库、原材料及元器件产品数据库、单机产品数据库等，以量化采购成本。

令TCi（i=1，2，3，4…）为采购项目预计成本金额，由采购成本数据库对其进行赋值；令Qi（i=1，2，3，4…）为各阶段工作完成情况，且Qi（0≤Qi≤1）；设Xi（i=1，2，3，4…）为预计批量化采购数量。

假设当Xi≥0 时，采购项目开始，Fi为非线性负反馈控制函数，m 为技术变量对采购的影响因子，在采购货架产品时，m为常数。在达到采购数量前按照非线性函数计算，在达到采购数量后，Fi为常数。则具体函数如下：

在保证采购数量已达到Xi时，Si表示可能花费的最大采购金额。整个模型的目标值为：

经过计算，当采购规模、采购频次越大时，采购价格越趋近于产品成本价格。其函数曲线如图2 所示。（图2）

图2 批量化采购价格导引图

六、作用和意义

（一）为企业成本管控工作提供保障。在航天企业经营管理中，需要时时根据项目研制总经费进行初步研制成本测算。外协采购成本作为航天项目成本支出的重要组成部分，定量的采购价格数据可以有效帮助经济管理人员对当前产品技术状态下的经费合理性进行判断。面对“工业4.0”“宇航智能制造”为代表的技术革命，以及以SpaceX、OneWeb 为代表的新兴商业航天挑战，我国航天企业持续投入开展采购成本管控工作。如开展星上产品批量化采购、验收，继承固化科研星产品设计状态，组批采购元器件、原材料，同批次产品生产，简化产品验收环节。预计可缩短产品研制周期30%以上，节省产品采购经费50%以上。

（二）帮助企业优化供应商管理模式。通过竞价谈判、招投标等方式引进更多供应商参与，可以有效实现对《企业供应商名录》的动态更新、产品优胜劣汰，规范产品体系目录动态管理，改变固有的供应商名录更新慢甚至不更新的管理模式，打破民营企业参与军品采购的壁垒，实现经济效益最大化。

（三）为企业经营管理高效发展提供助力。军事航天项目的整合、优化、精简已是大势所趋。在这种趋势下谋发展，各航天企业应顺应潮流，加强成本控制，精简项目成本。通过技术经济一体化探索和实践，经费使用流程更加规范，项目收支情况更加清晰透明，资源分配更加合理。基于技术经济一体化的航天企业大批量竞争性采购，在实践过程中可以为优化企业经营管理工作提供量化的采购管理依据，从而增强采购管理的精准性。不仅可以反映采购项目的财务问题，还能够在一定程度上反映项目的业务开展问题，使相关管理人员及时进行策略调整和制定，促进企业承接项目优质高效运行。