孙显斌

（山东省高速养护集团有限公司，济南 250000）

引 言

本文对有关内容进行分析，旨在基于高速公路运营企业现有的成本控制基础上，尝试进一步延展成本控制边界，细化其成本控制监督和其他管理制度，不断提高企业成本管理质量。同时科学预测其成本消耗实况，准确预测成本支出，从实务活动发现成本控制中存在的问题，并予以优化解决，实现高速公路的健康持续发展，建立资源节约型社会。

一、成本控制基本概念

关于成本控制的内容，目前我国理论界对其形成了狭义与广义两种态度。狭义上认为，成本控制是事后控制，即根据事前设定好的成本控制标准，对经营过程中的成本消耗进行分析，若超出目标范围就要进行管理，找出偏差原因进行纠正，保证成本支出在计划范围内；广义上认为，成本控制是全过程控制，包括事前、事中及事后，渗透到企业的方方面面，每一个环节都要进行精准分析，这一观点也受到更多管理者的认可。实行成本管理能有效提高企业效益，当其他指标保持不变的情况下，成本的降低就是效益的提升，同时成本控制能够帮助企业构建层级责任制，根据企业的不同分工划分多个成本管理层级，各人员根据自身的职责与义务进行成本控制，相互配合，提高企业整体的成本管理水平[1]。

二、高速公路运营企业成本构成因素

根据《高速公路公司财务管理办法》，其在高速公路运营过程中付出的所有开支就是高速公路运营的总成本。通过对高速公路运营成本的分析解读，发现其成本构成主要包括如下三个方面。

一是养护成本，具体包括公路养护（路面、路基、桥涵、交通工程及附属设施等）、公路绿化、大中修工程、日常巡查、通信监控、突发灾害应急等。

二是经营管理成本，具体包括办公费、业务招待费、税费、差旅费、车辆使用费、员工福利等。

三是折旧及摊销成本（财务成本），具体包括无形资产的摊销和固定资产的摊销。

三、高速公路运营企业成本控制问题

通过对高速公路运营企业实际运营中的成本进行分析，发现大部分高速公路运营企业在成本控制上还存在如下问题。

（一）成本划分精细程度不够

从大致上来看，高速公路运营企业的成本就包括上述提到的四个方面内容，但企业的细分部门众多，且各部门分解后的目标成本内容复杂，企业并未细致到具体的成本控制目标建设上，多以部门成本控制目标执行为主，这样一来部分工作人员没有认识到自身的成本工作任务，彼此间无法发挥出协调配合的作用，可能会影响部门成本控制目标的实现，最终导致企业整体的成本控制与预期存在较大差异。

（二）成本管理目标缺乏动态调整

根据目标成本控制理论内容，成本管理需与企业的战略目标、产品生产等保持密切的联系，但从实际情况来看，高速公路运营企业各部门多在事前分解成本管理目标时有过一定交流，但在后续成本管理目标实现过程中并未就成本实际情况进行动态分析和阶段性的调整，导致企业年度成本控制效果不明显，难以从中发现还能降费节约的地方。譬如京秦高速公路，在2019 年初设置了10.5%的目标成本降低率，但在本年度实际运作中由于增加了ETC 项目，到2019 年底该项目完工率为80%，但实际的成本早已远超年初设定的目标成本，更不用说的成本降低控制，不管怎样补救，都无法达到既定的成本管理目标。

（三）成本控制意识淡薄

高速公路运营企业除了通行费等方面的微薄收入，更多的是国家财政补贴投入，如养护作业。这就导致大部分高速公路运营企业没有成本控制意识，认为成本消耗是多是少都有国家财政的补贴，也不会影响自身的利益，因此在日常工作上也不注重成本的控制，最终导致成本失控严重[2]。

四、高速公路运营企业成本控制优化建议

高速公路运营企业的成本控制必须是科学且合理的，要根据实际情况制订合理的成本控制计划，确保成本计划的高效可行。以下将结合高速公路运营企业特性，细化成本内容并针对性地提出相应的优化建议。

（一）明确高速公路运营企业成本控制原则

本文的成本控制阐述均从广义角度出发，高速公路运营企业在进行成本控制时，必须遵循如下基本原则。

1.科学性原则

高速公路运营企业的成本控制计划设计需与当时的宏观经济形势、区域经济状况等相协调，在国家政策、地方性法规等约束下展开，具有较强的操作性与实用性，这样才能达到最终成本控制目标。

2.动态性原则

高速公路运营企业在进行成本控制时，会受到各种内外部经济因素的影响，导致原定的成本计划无法顺利实行，不得不进行变更，因此企业必须加大监督力度，同时发挥出前瞻性、预测性职能，动态调整成本计划，确保成本控制的有效性。

（二）细化成本控制内容

针对高速公路运营企业成本控制内容不够细化的问题，其必须健全运营成本控制体系，细化成本控制内容，在此基础上细化具体岗位的责任人，不断落实成本内容，其成本控制体系建设可参考图1。

图1 高速公路运营企业成本控制体系内容（参考）

关于高速公路运营企业的主要项目成本控制措施，可根据如下步骤推进。

1.养护成本

养护成本是高速公路运营企业的主要成本支出，不仅关系到企业的盈利内容，还关系到公路使用寿命，直接加重企业的返修维护成本等。对此，这里建议从以下三个方面进行控制。

第一，启用预防性养护手段。在公路投入使用时，高速公路运营企业就要采用一定的手段进行维护与保养，从根源上保证公路质量，尽早发现问题、尽早解决。可通过常规维护、专项维修、大小修结合的方式进行预防式养护，优化整体的养护成本。

第二，构建“营管分离”体系。交通运输部明确指出，高速公路运营企业必须实行运营管理分离体系，以降低养护成本，进一步强调养护科作用，设置专门的维护管理岗位，细化日常道路和设备维修工作，同时“营管分离”引入了竞争理念，企业的养护项目要采用公开施工、招标竞争，严格把关施工队伍，从源头保证养护质量。

第三，科学制订养护计划，并辅以健全的监管机制，确保其有效执行。高速公路运营企业需根据不同路段、不同时期来制订不同的养护计划。例如：根据旅游旺季、淡季制定；根据重大节日制定，或是天气情况制定；等等。同时健全全监管机制，确保养护计划的如实执行，也便于养护责任的归属，杜绝成本浪费[3]。

2.经营管理成本

根据上述的分析，发现高速公路运营企业的经营管理成本主要包括行政费用支出、经营支出及税费支出等，除了税费属于不可控成本，其余内容均可控制，企业可从如下方面进行筹划。

一方面，关于行政办公成本的支出控制，一要严格规划办公经费支出，强调财务部门的审核作用，对于不合理的地方拒绝批复，同时经费支出时还需要上级管理机构的层层批复，杜绝资源浪费；二要完善责任制度，行政办公成本支出应做到谁签字、谁负责，提高其责任意识，并形成责任追溯管理，以此加以警醒，避免乱支、多支等行为。

另一方面，关于经营成本的支出控制，高速公路运营企业可从宏微观方面进行控制。从宏观角度来看，企业需做好逐年的预算管理工作，结合目标成本法，对成本进行分配，通过与历年纵向数据的对比和行业横向数据的分析，确定企业的年度经营预算计划，以厉行节约原则为指导，强化预算管控，并要求各部门、各人员严格执行预算支出，一般情况下不予调整，必要调整必须严格执行审批程序，保证预算刚性，对于无视预算约束、随意支出的行为严惩，确保企业资金安全。从微观角度来看，高速公路运营企业可推行节能技术应用，实现“节流”，譬如在水电成本支出上，在保证企业日常且安全运营的基础上，在道路上安装节能灯具，并在日常的养护中提高监护频率，确保其安全性。再如车辆使用成本，需明确车辆使用要求，控制用车频率，减少超旅费支出，适当降低出差标准，严控会议费、招待费等支出[4]。

3.财务成本

关于高速公路运营企业财务成本的控制，可从如下方面着手。

首先，做好固定资产等的价值认定工作，根据要求计提折旧。高速公路运营企业的固定资产体量庞大，对此企业必须加大固定资产的盘点力度，按照准则要求进行折旧摊销，保证资产价值。

其次，控制企业信贷规模。一要优化企业的贷款结构，降低财务费用支出，如可通过调整工程款项融资方式，利用银行存款的不同到期时间发挥利率优势，降低还款支出；二要制订合理借贷计划，企业需根据实际的财务状况细化财务费用支出，制订严格的借贷计划，严控借贷数量，充分把握借贷时间与规模，消除借贷误差，做到“计收计支”。

4.人工成本

部分高速公路运营企业在人员招聘上存在一定“走后门”嫌疑，导致部分人员不具备岗位要求的工作能力，无法保证工作质量，还造成人工成本的浪费，对此高速公路运营企业需做到以下两点。

其一，明确企业人才短缺类型，制定严谨的招聘制度。企业需做好岗位分析工作，消除过剩岗位，稀缺者多招聘、过剩者进行调岗或裁减，实现企业人力资源结构的最优化。

其二，优化企业薪酬制度。良好的薪酬制度不仅能够维稳现有员工，还能够吸引更多的优秀人才加入企业中。高速公路运营企业需以职位为基础，通过固定薪资与变动业绩薪资结合的方式，达到激励员工的目的，挖掘员工潜在价值，缩减成本支出，同时也激发了员工的创新精神。

（三）科学设置成本控制目标

高质量成本控制必然有科学合理的目标指引，而很多高速公路运营企业在设计成本控制目标时主观意识严重，对客观情况考虑不到位，导致成本控制效果不明显。为此，高速公路运营企业必须从如下方面综合考虑，科学设置成本控制目标：一是区域经济情况和实际运营情况。高速公路运营企业需深入调查区域政策与经济需求，并结合自身的运营收支做出客观评估，估算成本需求。二是根据企业的不同发展时期确定成本控制目标，如旅游旺季成本趋松，车流量大则要支出更多的养护成本，旅游淡季成本趋严，此时消耗的成本较少。

（四）深化人员成本控制意识

良好的成本管理意识是促进高速公路运营企业成本控制长期进步发展的根本动力，成本控制是项全员性的活动，成本控制意识也同样关系到企业全员。一方面，从企业管理层入手，深化其对成本控制的认知，深刻认识到高速公路运营企业并非国家财政兜底的企业，端正成本态度，通过内部会议、文件下发和专题会议等方式积极向企业全员普及成本内容，身体力行地践行成本内涵，营造企业的成本控制环境。另一方面，可从企业执行层入手，选择性地成立成本控制小组或部门，由各部门核心骨干组成，总经理直接负责，全权负责企业成本工作，凸显成本控制管理在企业组织架构和行为活动上的重要性，也保证了成本控制的专业性，同时还要求各部门人员积极配合，确保成本控制有关计划的实用性[5]。

结 语

综上，高速公路运营企业的成本控制不仅关系到企业自身的经济效益，还关系到一定的社会效益，加强成本控制是高速公路运营企业对高盈利的探索，也是国家财政对其提出的外在要求。通过本文对有关内容的叙述，简单剖析了高速公路运营企业的成本构成，发现其当下的成本控制中还存在一些问题，如成本细化工作不到位、成本控制目标制定不准确及成本控制意识淡薄等，结合高速公路运营企业的实际需求，也从如下方面提出了优化：进一步细化企业成本组成，针对不同的项目需求采用不同的成本控制模式；制定切实可行的成本控制目标，并在执行过程中动态调整；提升企业全员的成本控制意识，强调成本控制的长期性。尽管本文提出了部分成本控制优化建议，但都是基于共性角度，未细化到具体的企业中去，其说服性有待加强，且笔者在收集有关资料时视野不够开阔，分析较浅显，也影响了本文的借鉴价值，未来会继续深耕该领域，力求提出更具操作价值的成本控制措施，帮助企业更好地开展工作。