张梦迪

（阜阳市第三人民医院，安徽 阜阳 236000）

随着我国公立医院财务管理体系与预算管理体系深度改革，预算绩效管理工作要求不断提高。公立医院在发展过程中全面解决人民群众对医疗卫生保健方面的需求。在我国医疗卫生改革不断深入的背景下，公立医院发展面临着严峻的压力。通过预算绩效管理，能够提高医院的员工工作水平，培养医院核心竞争力，形成以战略为核心的预算绩效管理机制，提高资金使用效益。对公立医院预算绩效管理工作进行研究，制定合理的措施整改问题，能够为公立医院管理体系的优化提供支持。

一、公立医院预算绩效管理的目标与原则

第一，合理确定公立医院预算绩效管理目标。公立医院要提高管理水平，要通过目标为后续各环节工作的开展提供支持，以确保各环节的工作都围绕绩效目标设定，达成预期的发展规划，公立医院在设置预算绩效目标时，要关注以下内容。

一是考虑医院的医疗业务。医院的医疗业务作为医院各项工作的基础，在开展医疗业务管理时，要合理确定医务人员的工作要求，重视医务人员在工作中的工作能力以及医疗事项情况。

二是分析教学目标。公立医院在为人民群众提供医疗服务的同时，也会开展医疗教学活动。医院在确定预算绩效目标时，要明确教学活动的方向以及具体的教学目标。

三是科研目标。公立医院在发展过程中要提高自身的医疗服务水平，合理开展科研活动。科研活动直接影响着医疗服务的质量，因此医院要明确科研方向，通过优化科研服务质量，对科研活动进行全方位分析及评价，提高医院的科研管理水平。

第二，明确公立医院预算绩效管理的原则。从公立医院预算管理要求来看，医院要达成预期的预算绩效目标，就要合理设置预算绩效目标体系，在工作中围绕预算绩效目标开展预算执行，并在预算执行完成之后开展预算考核，确保预算绩效目标顺利达成。

二、公立医院预算绩效管理的不足

第一，预算绩效目标的确定不合理。开展预算绩效管理，要合理确定预算绩效目标，结合长期发展规划形成具体的目标。但是部分公立医院的预算绩效目标和长期发展相脱节，过于重视财务维度，忽视非财务维度的指标。

第二，预算编制不细致。医院开展预算编制，要让医院的各主体参与到其中。但是部分医院未形成全员参与的预算编制机制。

第三，预算执行控制不严格。预算执行的过程中，要判断预算执行是否产生偏差，并落实整改要求。但是部分医院的预算执行环节不严格，控制措施不细致，未对预算执行的进度落实相应整改要求。

第四，预算绩效考核不严谨。医院开展预算管理，要根据预算绩效目标的情况落实考核原则。但是部分医院的预算考核工作不够细致，没有根据预算绩效目标情况开展考核。

第五，基础工作不完善。预算绩效的基础工作是信息技术管理、人员管理等方面。部分医院在管理中，信息系统建设滞后，绩效目标达成情况还要由人员进行统计。同时部分人员未认识到预算绩效管理工作的要求，容易导致管理任务无法执行。

三、公立医院预算绩效管理建议

（一）合理确定预算绩效目标

第一，基于平衡计分卡视角分析预算绩效目标。公立医院在明确了发展方向的基础上，要按照平衡计分卡将医院长期发展目标分解为细致的目标。平衡计分卡作为一种有效的管理工具，通过对各维度指标进行全面评价，能够帮助医院的管理者掌握具体的细化指标。通过对各级指标细化分解，围绕绩效指标帮助医院明确预算绩效工作的要点及管理方向。

首先，在财务维度，公立医院作为公益性事业单位，为获得资金满足经营以及自身发展需求。为避免资金链断裂的风险，医院要重视在财务维度的管理，充分关注财务层面收入、支出的要求，提高医院人力资源管理效率，促使医院实现有序发展的目标。公立医院在财务维度，要合理控制医院的成本及负债情况，控制医院的成本费用情况，通过合理的方式满足发展需求，并通过合理分析医院的收入、成本、负债等方面要素，帮助医院合理规划资源控制要点，达到提高收入、控制成本的目标。

其次，在患者维度，医院发展要为人民群众提供满意的服务，因此患者维度目标要求医院重视患者需求，提高医院综合医疗服务水平，为患者提供满意的服务。

再次，在内部流程维度，要通过分析医院的医疗、管理、后勤等方面活动，分析医院的管理流程规范性，通过提高管理水平，合理分配医疗资源，提高服务效率。

最后，在学习与成长维度，随着我国医疗卫生体系不断发展，公立医院在激烈的竞争中面临的竞争压力不断加大，医院要重视人员的专业能力。通过加强人员培训，促使人员形成专业知识，并通过制定科学的管理机制提高人员专业能力，减少患者和医院之间的矛盾，为医院培养一批专业的人员。

第二，明确预算绩效目标设定的流程。近年来我国医疗卫生体系不断改革，再加上国家对预算绩效管理的改革不断推进，医院的预算绩效改革也在不断推进。为积极响应国家改革要求，公立医院要全面关注预算绩效管理工作的要求，积极学习相关政策文件精神，形成科学的预算绩效目标。预算绩效目标医院预算管理工作起作用的基础环节，对医院后续预算工作起着重要的影响。预算绩效目标是否合理，影响医院后续的预算管理流程是否合理，医院要制定学的目标对医院预算管理全流程起到统筹作用。

首先，明确预算绩效目标要求。在预算绩效目标确定时，就预算项目立项必要性、实施方案可行性和筹资合规性等内容进行重点论证，按照财政部有关规定，对公共卫生防控能力建设、医学科研等重大项目开展等进行分析。

其次，明确预算绩效目标确定的要求。在确定公立医院预算绩效目标时，医院要全面分析财务和非财务维度指标，将预算绩效目标细化分解到具体科室。绩效目标分解越细致，越有利于开展预算目标的控制。

再次，对预算绩效目标进行审核。公立医院要对预算绩效目标进行审核，通过建立严格的分析及审核机制，判断预算绩效目标的方案是否合理。对于不符合标准的预算绩效目标要及时予以整改[1]。

最后，合理批复预算绩效目标。公立医院的预算绩效目标要形成严格的控制机制，明确预算绩效目标的操作流程。在预算绩效目标的批复时，要由医院管理层结合医院发展规划进行批复。预算绩效目标一经批复原则上不得进行调整，若后续预算绩效目标产生重大变化，要按照规定程序进行重新报告之后才能够实施。

（二）合理确定收支预算

公立医院开展预算编制，要符合医院实际情况以及预算绩效目标，根据医院内部各项经济业务事项的实际情况开展编制。

首先，收入预算的编制可以分为科室级以及医院级。科室级主要包含医疗科室收入、药房收入等，是医院重要的收入来源。医院级收入包括政府补贴、财政资金、科研收入等。科室级收入由各科室结合科室情况进行编制，由医院监督各科室预算编制以及执行情况，确保收支尽可能细致。在时间维度，要将收入要求细化到月度、季度，从医院级角度来看，由医院的财务部门完成编制。

其次，在支出方面同样可以分为医院级支出和科室级支出。对于医院级支出由财务部门编制，科室级支出根据各科室的情况由科室负责编制。对于不同项目要采用不同方法，例如对于办公用品费，可以采用增量预算的方法进行编制，以确保预算编制工作更加科学。

（三）实现对预算的控制与监督

第一，明确医院各责任主体预算工作的职责。医院在开展预算编制之后，要根据编制的标准强化对人员的管理，确保各项经济业务事项都控制在预算的范围内，从而达成预期的工作目标。医院要将预算任务进行细致分解，落实到具体的人员，并在时间维度分解为季度、月度的具体工作任务安排，确保医院能够完成工作目标，提高预算工作规范性。

第二，对预算执行工作有效监督。医院在预算监督时，要健全监督机制，以确保医院的相关资金得到科学使用。首先，强化事前监督。医院在事前监督时，在业务发生之前针对各项业务执行情况进行监督和评价，分析资金使用情况，确保资金在预算范围内才能够开展支出。其次，开展事中环节监督。若预算在执行过程中存在重大差异，就要针对相关问题执行整改机制。最后，在预算的事后环节，要针对预算存在的问题予以反馈，并以此动态优化预算管理工作。

（四）强化预算绩效考核

第一，明确预算绩效评价的指标。合理的评价指标不仅能够体现出医院管理的情况，还能够为管理工作提供有力的依据。在设计预算绩效评价指标时，要确保绩效评价指标与预算绩效目标相结合，不仅要注重财务指标，还要关注非财务指标，重视公立医院的营利性及患者需求，让公立医院回归公益性。在确定预算绩效指标时，可以按照平衡计分卡原理，结合医院预算绩效目标的要求将指标进行分解，形成详细的预算绩效指标体系。

首先，在财务维度，一是要考核门诊收入、住院收入等方面。二是考核费用控制情况，判断是否存在成本费用失控的问题。三是要考核资产运营状况，包括资产负债率、资产报酬率、总资产周转率。

其次，在客户层面，一是要考核患者情况，分析门诊和住院患者增长率、患者满意度。二是考核医务人员情况，包括患者对医务人员满意度、医务人员被投诉率。

再次，在内部流程维度，一是要考核医院的服务质量，包括医院手术患者并发症发生率等方面。二是考核服务流程，包括患者预约后平均等待时间等方面。三是考核服务效率，包括床位使用率、每位医师日均工作负担等。

然后，在学习与成长维度，一是考核人员结构，包括员工中不同职称人数比例、医护比等。二是考核人才培养情况，包括医院承担医学人才培养工作成效、医院接受其他医院进修人数等。三是考核科研创新，包括课题完成数、科研成果转化等。

最后，考评公益性指标。公益性指标主要考核医院基层服务情况，包括义诊次数、健康教育宣传次数。另外考核公共卫生服务情况，包括医疗救援次数、公共卫生事件处理次数等。

第二，合理应用预算绩效评价的结果。预算绩效评价的主要目的是通过评价发现管理流程中所存在的不足，并提高医院管理水平，促使医院达到预算绩效目标。医院针对预算绩效评价结果与预算绩效目标之间的差异，要进行合理分析，判断差异是由于人为因素还是客观差异，并总结经验教训。

公立医院作为非营利组织，传统模式下公立医院将管理工作重点放在收支平衡方面，忽视预算执行的效果，不重视绩效。为解决这一问题，医院要重视预算绩效评价结果的应用，通过重视评价结果，为下一阶段的预算编制提供支持，并对员工进行激励和约束，提高员工主观能动性[2]。预算绩效评价结果直接反映了预算执行工作的好坏，也是医院来年分配资金的依据。通过科学的分配方式，有助于提高分配的公平性，提高资金使用效率。

在资金分配时医院要制定恰当的分配方案，对绩效评价效果较好的科室可以分配到更多预算资金，对评价效果较差的科室只能分配少部分资金，并且还要追究相关人员的责任，督促其进行整改。同时医院大部分项目是较固定的，为提高医院预算绩效水平，要针对预算绩效要求形成严格的控制措施，并将预算绩效情况作为来年申请项目资金的依据。

（五）完善基础管理

第一，建立预算绩效管理的信息系统。医院要借助信息系统对预算绩效全方位的管理及监督，从而借助信息系统提高预算管理水平，促使医院管理流程更加完善。

首先，将智能化系统融入预算绩效管理中。智能化作为信息技术发展的趋势，医院开展预算绩效管理，要通过智能化体系让绩效管理工作高效、准确。在此过程中，通过嵌入预算绩效管理智能系统，解决预算绩效管理流程中的问题。其次，借助信息系统开展对预算绩效管理工作的分析。预算绩效管理工作要得到有效管理，就要对预算绩效管理情况进行分析，提高预算管理水平。

第二，重视人员管理。预算绩效管理作为一项专业性较强的工作，医院要强化人力资源建设，形成专业的人才队伍。

首先，组织专家团队开展绩效培训。在推进预算绩效管理过程中，医院要加强对人才的培训。开展预算绩效管理可以让财务部门中经验丰富的人员作为内部讲师，在内部组建专门的培训队伍，向全体员工培训预算绩效管理工作的要求[3]。其次，在日常工作中，医院可以组织全员在日常工作中定期召开例会，通过例会的方式要求员工参与到其中，探讨预算绩效管理工作的相关要点，并根据预算绩效管理工作的方案以及工作要求制定相应的管理流程与控制措施，为医院管理工作的优化提供支持。

四、结束语

公立医院要在日趋激烈的竞争中获得发展，就要通过预算绩效管理对医院资源进行控制。但是传统的管理模式下，预算绩效管理体系存在较大问题，公立医院要制定有效的措施解决问题。本文通过对公立医院预算绩效管理的情况进行分析，从全方位、全过程视角探讨了管理流程的问题，认为公立医院的预算绩效管理要解决存在的问题，就要有效控制管理流程的风险，实现对各环节工作的全面改进。未来公立医院要进一步优化工作流程，切实落实预算绩效管理工作的要求。