金海燕

（国网吉林省电力有限公司敦化市供电公司，吉林 敦化 133700）

随着近年来社会科技的进步，人们的生活水平不断提高，日常生活和工作中所用到的电量日渐增加，为企业带来较大的供电压力。虽然电力企业归属于国家垄断性行业，但是其生存发展依然遵循市场经济发展规律，不论是电力企业的经营理念，还是管理模式都需紧跟时代发展步伐，随时更新，创新管理模式，规范内部生产经营流程，促进其生产效率的提高，从而实现满足人类用电的需求。而在电力企业中实施全面预算管理工作，有利于提高内部管理水平，通过分析当下企业实施全面预算管理的现状，究其缘由，找出影响预算管理的因素，根据问题制定针对性的解决方案，提高预算管理质量和效率，促进企业持续发展。

一、全面预算管理的相关概述

在电力企业中实施全面预算管理主要是预测内部所有经营活动，为企业管理层制定战略决策、制定经营目标奠定良好的基础。预算建立在企业外部环境之上展开预测，在采用相关控制手段后，为内部各个业务线合理化调配资源，积极引导全员参与预算方案的制定与编制以及预算执行过程，将预算管控深入企业的所有业务线上。

同时，全面预算管理涉及企业的整体经营投资、财务等各项工作，以企业战略目标为基准点，系统地规划企业内部不同时期的生产经营活动。电力企业的销售预测其实就是企业预算，电力企业借助销售预算对各项生产成本展开预测，制定科学合理的预算执行方案，保障企业不同时期获得良好的经营成效，促进财务状况达到企业既定目标。

二、在电力企业实施全面预算管理的重要意义

其一，有利于改善企业经营困境。预算管理对于电力企业管理而言是一项比较重要的管理内容，是企业需要开展的重要任务。通过编制预算方案，有利于预测企业未来某一阶段的经营现状，及时发现经营困境。便于企业管理层针对预测问题制定有效的解决方案，有效预防经营风险，有助于企业改变当下的经营困境，为推动企业长久稳健发展创造良好的环境。

其三，有利于提高企业经济效益。企业实施全面预算管理有利于整合内部资源，降低成本支出、降低运营费用，进一步提升企业盈利空间，促进企业整体经营水平提高。预算编制是依据企业战略发展规划以及发展目标制定的，实施全面预算，有助于全方位管控内部运营过程，依据预算指标监督各部门工作人员执行预算的实际情况，便于企业实现上下一体的全方位配合，促进内部管理水平提升。

同时，实施预算管理，为企业获得更大的经济效益奠定基础，保障业务运行、资源运转高效。在当下市场竞争如此激烈的今天，电力企业用以往的业绩参考很难实现对未来实际情况的预测。因此，灵活运用零基预算法、滚动预算法等方法，更有助于合理预测未来的经营状况，及时发现问题，制定解决方案，便于企业提高自身经济效益。

三、探析电力企业实施全面预算管理的困境

（一）员工缺乏全面预算管理意识

电力企业在未改革以前几乎感受不到太大的生存压力，对市场的感知水平相对而言较低，虽然推行全面预算管理工作，但是未能充分得到企业管理层以及基层员工的重视，对其缺乏全面认识。电力企业日常经营管理的侧重点在于提高内部安全管理水平，时刻关注安全生产方面的问题，但是在内部管理以及创新管理模式方面基本还停留在喊口号阶段，流于形式，从而在开展全面预算管理过程中，很多工作人员存在明显的应付心理，将预算管理工作归属于财务部门，认为与己无关，甚至有些员工认为预算管理工作增加其工作量，对该项工作的开展存在一定抵触心理，严重影响全面预算管理工作良好开展。

（二）预算编制缺乏精准性、合理性

目前，大多数企业都存在预算编制不合理的现象，造成该种原因主要是由于管理层存在信息不对等的现象。预算编制工作涉及各个部门，需要各部门全员参与共同编制，为其提供有效的预算数据信息，才能保障预算编制精准合理。但是，很多企业在开展编制工作时，内部各部门为获得更大的利益，在提交预算数据时存在夸大、失真的现象，严重影响预算数据的准确性。同时，电力企业的预算编制流程是业务部门自主填写预算数据，再将该数据上交到财务部门，经由财务部门审核后转交预算部门展开二次审核。

因此，在该种情况下，相当于预算编制的质量取决于业务部门，而非预算部门或者财务部门，由于预算与财务部门对业务部门相关工作缺乏专业人士，导致在审核预算数据时无法判断数据的真实性，导致出现预算编制不合理的问题。

（三）预算执行成效不佳

其一，电力企业在执行预算的过程中会受项目审批流程的影响，会受材料以及施工招投标时间的影响，还会受不同区域自然环境、不同气候的影响。在执行过程中支出的成本费用较低，诸如设备修理等费用。同时，由于在编制预算时存在诸多问题，从而导致企业年中预算出现多次调整，等到调整审批后的预算下达时，已经到达年底，致使企业出现年末集中支出的情况。如果执行预算时，严格依据相关规定开展，会使得预算在前期使用较为宽泛，后期资金短缺的情况，与企业实际情况严重脱离，严重抑制预算执行效果。

其二，预算执行工作的开展需要严格按照电力企业的预算管理要求展开，依据内部实际运营状况以及不同业务的发展重点，将内部资源进行合理化配置，保障预算执行成效良好。然而，很多企业在具体开展预算执行时由于内部沟通工作有碍，导致预算目标无法对预算执行发挥指导作用[1]。并且，各个预算执行单位在执行过程中更关注自身职责范围内的工作目标，忽略预算总目标，从而致使内部各个预算执行部门的执行方向与总目标相脱离。

（四）尚未构建完善的预算考核机制

电力企业的预算编制一般每季度展开一次预算执行工作汇报，由电力企业总部对内部各个执行部门展开评价。但是各个执行部门的预算编制执行季报缺乏精准性，导致评价结果缺乏公平、公正、真实有效。

1992年，许钧就提出“翻译专业的独立学科地位得不到保证，弊病非常明显。学科的独立地位得不到保证，也直接影响到了翻译人才的培养。”[11]不过面对国际社会间不同文化、经济、社科等领域交流对翻译学提出的要求，译学界开始对翻译学的发展进行了反思，有了将翻译建立为独立学科的基础。

造成该种现象的原因是缺乏预算监督机制，无法对内部各执行部门展开实时监督，并且很多部门在编制季报时会依据预算指标对该报表进行粉饰，严重制约预算执行效果。同时，电力企业未将预算执行考核结果与员工绩效考核相挂钩。很多企业在开展预算考核工作时依据的是各执行部门的整体绩效考核，即与各执行部门领导的业绩考核相挂钩。在该种情况下，很难激发各个执行部门员工工作积极性，无法充分发挥预算考核机制的效用。

四、优化电力企业全面预算管理的应对措施

（一）增强员工预算管理意识

增强电力企业全面预算管理意识是保障企业有效落实预算管控工作的前提。首先，提高管理层对全面预算管理的重视，保障该项工作在企业中的权威地位得到提升。其次，加大宣传力度，通过线上、线下在企业内部开展宣传工作。例如，展开线下全面预算的宣传会、交流会、座谈会、专题讲座、培训会等[2]。在线上可以通过企业公众号、微信群等自媒体定期向企业内部员工宣传全面预算的相关知识。提高企业全员对全面预算的正确认识，使得预算理念深入人心，引导员工积极参与全面预算管理工作。最后，在增强全员预算管理意识的基础上明确不同岗位员工的职责，强调预算工作的全员参与以及业务的全面覆盖特征，为有效落实全面预算管理工作奠定基础。

（二）加强预算编制的合理性

其一，规范预算编制流程。电力企业在开展预算编制工作时需积极号召内部各个部门参与该项工作，业务部门是需要重点参与的部门。电力企业需根据年度预算，以及不同区域的经济情况、电价政策等内容为企业电力购销、电网建设工作、技术更新、电力设备维护等业务展开预算编制工作，根据“预算准入机制”筛选优秀业务，完成企业预算编制工作。

其二，在制定预算方案时需要涉及电力企业的资本支出、供电成本、电力购销等预算内容。同时，要做好预算编制前的准备工作，重点盘点企业业务部门的预算，做好对预算数据的收集框架。在开展具体编制工作时，可以依据各个业务部门的实际需求，细化预算编制[3]。

其三，企业需制定清晰的预算分配标准以及完善的管理方案。第一步，企业需提高成本核算管理水平，确保在开展预算编制过程中能够对内部生产资源合理化配置，用以维持各个基层供电所的日常成本开支。第二步，电力企业需对内部实际成本支出展开分析，依据不同成本费用预算编制标准和业务量，来确定预算金额。当然对于一些特殊事项，需在预算明细表中注明，保障电力企业预算支出的透明化、合理化。

在划分预算费用种类时，可以依据费用类型以及预算科目进行精准划分，确保电力企业预算费用编制的科学合理化。企业在编制投资预算时，需充分考量所要投资项目的负面清单管理，有效控制投资过程中出现的各类风险，提高项目投资效益。加强对项目的管理，分析项目投入产出比，加强财务经济性与合规性评价，促进投资效益的提高。

（三）加强对预算执行的监督管理，保障其执行效果

其一，企业需不断完善对各个预算执行环节的监督管理制度，通过实时监督，便于企业能够及时地了解到内部预算的使用情况，保障资金使用过程的透明性、安全性，无形之中提高资金使用的效率以及管理水平。企业各部门在分配预算经费时，依据预算经费支取上限严格把控每笔经费的支出，杜绝出现预算超支的现象。同时，不能将经费支出上限的经费金额等同于某项业务的成本费用，避免出现预算超支、浪费的情况。企业需以月为单位，定期开展成本费用支出编制工作，确保每个月度成本支出在可控范围内，便于企业维持年度预算与实际支出的平衡。而企业针对一些资本性支出，需编制项目支出报告，依据项目管控“一张表”[4]，将资本性项目的所有情况反映出来，促进企业形成有效资产。

其二，健全月度资金预算管理机制。制定各业务部门每月的预算目标，将企业的年度预算分为多个阶段，有利于跟进每个阶段的预算执行进度，促进企业预算总目标的实现。依据年度预算将内部所有财务活动统筹规划，在明确月度目标的基础上，企业根据管理需求，不断优化月度预算系统[5]。同时，电力企业还可根据预算指标将内部各执行部门以及业务部门的预算分类管理。

（四）制定完善的预算考核激励机制

其一，企业需设置以领导层为牵头的管理团队，由该团队负责对各执行部门预算执行情况进行考核。也可在财务部门独立设置考评机构，由该机构对可控费用展开考核工作。同时，与内部审计部门加强联系，对各个执行部门的预算执行情况实施全过程监督，确保每个部门月度预算高质量完成。

其二，设置激励机制。依据考核结果，及时有效地对表现较为优异的部门或员工进行物质或者精神上的奖励。相反，对于执行效果较差，存在违法违纪现象的执行部门或员工要给予相应的惩罚，约束各个执行部门员工的工作行为。严格按照企业相关文件中的可控费用，对各个执行部门展开对可控费用执行情况以及完成情况的考核。

其三，电力企业需系统性分析内部各项成本费用，对比实际预算执行过程中出现的问题，究其缘由，及时制定妥善的解决方案[6]。

其四，制定赏罚分明、公平公正的考核奖励机制。利用该机制定期或者不定期审核各部门实际成本支出情况，根据考评指标对其进行考核评价。充分发挥反馈结果的作用，及时发现考核管理制度中出现的问题，不断优化该制度，使其能充分地激励员工工作的积极性。

五、结束语

总而言之，在国家推动电力体制改革的背景下，电力企业的发展面临着生存挑战，引入新的全面预算管理，有利于提高企业的竞争力。利用预算管理优化内部资源配置，通过增强员工全面预算管理意识，为全面落实预算管理奠定基础。积极引导全员参与预算编制，增强预算编制的合理性，为预算执行创设良好的实施环境，推动电力企业各项经营管理工作有效落实。同时，企业还需加强监督管理，用以约束预算执行效果，保障全面预算管理充分发挥效用。借助激励机制，激发员工工作积极性，使其充分配合预算管理工作。