民营医院财务管理与引入战略成本管理研究

2023-11-13林绍福

大众投资指南 2023年25期

林绍福

（福州爱尔眼科医院有限公司，福建福州 350000）

伴随医院市场竞争的不断加剧以及外部环境出现的不确定性，民营医院面临的发展环境越来越复杂。再加上大部分医疗资源均集中在大型医院之中，使民营医院的发展更是难上加难。在复杂环境下，民营医院必须能够深入透彻地开展环境分析，重视运营成本的控制，通过实施有效的财务管理，为民营医院的运营决策提供支持。

民营医院在开展财务管理活动中，只有采用战略管理，才能够从战略高度对民营医院的发展趋势进行掌握，才能够将医院的成本管控思想理念予以转变和更新，从而通过成本管理对财务管理系统进行优化。

一、战略成本管理概述

战略成本管理一般是指企业通过一些成本管控的方法，同时实现强化战略位置与降低成本两个目标。伴随经济的不断发展，市场范围逐渐扩大化，市场竞争也逐渐白热化。企业在运营发展过程中，为了实现自身的可持续发展，对自身的发展布局的全面筹划进行预测和掌控，从而方便日后对企业发展的方向和流程进行规划。

战略成本管理具备非常突出的特点，具体特点表现为以下四个方面：首先，战略成本管理实质上是对企业同外部环境之间存在的关系进行处理，使企业能够与内部资源之间进行协调，从而使内部资源得到有效利用，以更好地对外部环境带来的挑战进行适应，并通过对外部环境进行改变，使企业能够提升资源的利用率[1]；其次，战略成本管理是对企业今后运营活动开展的一种长期规划；再次，该战略可对企业的内部环境以及外部环境进行充分的分析和了解；最后，该战略能够从战略高度使企业实现生存发展。

民营医院与公立医院之间存在本质区别，更加注重经济效益的实现。民营医院开展战略成本管理便是将医院开展的成本管理工作投入到战略管理空间之中，使民营医院的成本管理能够从战略高度来开展，对民营医院与其相关的成本结构和行为实施分析，为企业的发展创造良好的竞争优势，使民营医院能够更好地适应外部环境的不断变化，从而为企业的战略管理提供服务和支持。

二、战略成本管理引入到民营医院财务管理的可行性

民营医院财务管理关系到医院的投资决策、筹资决策、资金管理、成本管理等诸多事宜，这些层面均与民营医院的发展战略息息相关，战略成本管理可将医院管理上升到战略高度，将战略成本管理理念引入到民营医院财务管理具有一定的可行性，具体表现为以下几点。

（一）战略成本管理可为财务管理奠定良好的内部基础

战略成本管理是战略管理与成本管理的融合产物，既能够考虑到医院的战略管理目标，又能够考虑医院的成本管理目标。而财务管理包含成本管理，因此，财务管理与战略成本管理两者之间存在一定的重合，但这并不意味着两者在工作层面存在冗余[2]。

民营医院在开展战略成本管理时，必然会将成本管理与战略管理之间有机的融合在一起，从民营医院的战略高度出发，考虑民营医院运营发展过程中与成本相关的各项适宜，因此，民营医院开展财务管理时，无须再次开展成本管理相关内容，只需通过战略成本管理的成果便可进行后续工作，在一定程度上为财务管理奠定了良好的内部基础，减轻了财务管理的工作量，同时也为财务管理的后续开展策划了思路。

（二）战略成本管理可为财务管理提供有力的外部支持

战略成本管理能够从战略角度考虑民营医院的成本管理问题，使民营医院能够有效处理内部成本管理与外部环境之间的关系，从而协调民营医院资金的运用，提升企业资金利用率。因此，民营医院从战略高度使成本管理与外部环境的关系得以建立，基于上述战略成本管理与财务管理之间的关系，可以推断出民营医院实施战略成本管理也可使财务管理与外部环境之间的联系增强[3]。

WKLF-102B型微机控制同步电动机励磁装置能适应某些特定现场对同步电动机组的变工况使用要求。如发电运行，通常发电运行的功率小于电动运行工况，因而励磁容量也小于电动运行工况。励磁装置无需作硬件上的调整。并网方式为自同期并网，原配置的滑差投励环节也依然适用。

在战略成本管理的引导下，能够从战略高度使财务管理与外部环境紧密衔接，从而为财务管理与外部环境之间关系的有效处理提供支持，有利于财务管理开展过程中对外部风险因素的识别，有利于降低投资风险、融资风险等一系列财务管理风险，促使财务管理得以安全有序的开展。

（三）战略成本管理可为财务管理提供长期规划支持

当成本管理上升到战略层面时，必须将民营医院运营发展过程中耗费的成本进行长期规划，以实现事前、事中和事后全过程成本控制，这符合民营医院财务管理的全过程化。同时，根据战略成本管理的特点可知，其能够对民营医院今后的各项活动做出长期规划，而财务管理属于民营医院的一项重要管理活动，基于战略成本管理的特点，说明战略成本管理可以为民营医院的财务管理提供有效的长期规划支持。

此外，民营医院在开展成本管理时，往往与其他管理活动存在密切关联，例如，投资管理、筹资管理等等。战略成本管理可将与成本管理相关的管理活动连带实现长期规划，并且使其他管理活动也具备战略高度，从这一点来讲，战略成本管理也能够为财务管理提供长期规划支持。

三、民营医院财务管理引入战略成本管理的具体措施

以上内容对战略成本管理的概念及特点进行概述，并且对战略成本管理在民营医院财务管理工作中的适用性进行分析，通过分析得出战略成本管理完全可以应用于民营医院财务管理工作中，可为其提供各方面支持。因此，还需要对民营医院财务管理引入战略成本管理的具体措施进行制定，具体措施如下。

（一）重视对外部竞争对手及行业价值链的分析

民营医院在社会中属于一种经济实体，在为健康需求者提供医疗卫生服务的同时，也会从中获取一定的经济效益，并且民营医院是以盈利为目的的民营组织，基于民营医院的性质，使之在医院市场中面临较为激烈的竞争[4]。

民营医院开展财务管理时，需要了解行业竞争对手的实力，尤其是竞争对手的财务状况，从而分析自身与对手在财务管理方面存在的差别以及差别形成的原因，若与竞争对手相比低人一等，则需要有针对性地对民营医院财务管理相关内容做出调整，从而使民营医院能够在参与竞争过程中更好、更有效地降低民营医院的运营成本，使民营医院在保障医疗服务质量的同时，实现成本管控，有利于提升民营医院在医院市场中的有利地位，在对竞争对手进行了解时可采用成本标杆分析的方法实现。

在当前医院市场之中，医疗用品以及医疗服务的价格是大部分健康需求者关注的重点内容。当医院了解竞争对手的运营成本之后，便可通过价值链与成本动因进行分析，从而对竞争对手采用的经营战略充分了解，然后将自身运营成本与之相互对比，从而显现出自身与竞争对手之间在财务管理各方面存在的差距，从而进行适当改进。

例如，某民营医院在与其他民营医院针对财务管理的各项进行对比时发现，该民营医院在医疗设备用品购进的投资额低于本地同规模民营医院，导致经济收益远不如同规模民营医院。因此，该民营医院便可以结合自身的经济条件，适当增加医疗设备用品项目的投资额，保证自身的医疗设备用品不落后，避免出现竞争劣势，同时不断提升医院的整体医疗服务质量，促使成本效益理想化，从而使竞争劣势转变为竞争优势。

（二）选择正确的战略目标和方向

民营医院在开展竞争的过程中，归根结底是在医疗服务能力方面的竞争，在对患者价值以及价值链进行分析过程中可知，民营医院竞争若要达到制胜的结果，必须掌握成本领先、集中化以及差异化三大战略[5]。

其中，成本领先属于基础性战略，也是竞争制胜的直接战略，该战略的核心便是要求民营医院采取一切可利用的手段将自身运营成本降低，从而在市场竞争过程中能够成为成本最低的参与者；集中化战略即将民营医院的医疗服务定向服务于某一细分市场，从而对这一细分市场提供精准、精细的医疗服务，显示民营医院的服务优势；差异化战略主要遵循“人无我有”的战略原则，要求在服务内容、流程等方面实现个性化，从而借此吸引更多的患者，使民营医院的竞争力得到提升。

医院在开展财务管理时，从医疗服务成本竞争的战略角度来看，上述三种战略均存在一定的重要性。战略的应用要根据民营医院的实际情况以及外部环境来进行选择。而在当前医院市场竞争中，价格因素仍属于医院建立竞争优势的主要因素之一，这便决定了民营医院在竞争中应实施成本领先战略，因此，该战略便成为大部分民营医院的目标选择和主要方向。在对成本竞争战略进行确定的过程中，必须保持一定弹性，从而使民营医院能够在竞争战略调整过程中以微弱代价实现转化。

为了能够对服务成本更加有效的确定，使成本领先优势得以确定，在开展民营医院成本制定过程中，应该去除既往采用的粗糙计算方法，使计算方法转变成成本企划法或者是作业成本法等多种精确的计算方法。还要对医疗服务开展有效的成本动因分析，从而全面了解成本形成的根本原因，通过对增值作业的不断完善以及对不增值作业的全面消除，使医院运营成本得到降低，使民营医院既能够为患者提供其所需的医疗服务，又能够为医院降低成本，进而使民营医院的竞争力得到提升，更加有利于开展民营医院的财务管理工作，减轻医院财务管理的风险负担。

（三）实施规模化经营

伴随医院市场的竞争日趋激烈，民营医院不仅要面对同性质医院竞争对手的竞争压力，而且还要面对公立医院的竞争压力，为了使民营医院的领先优势确定和增强，特别是在医疗卫生服务成本降低方面形成优势，民营医院采取规模化经营未尝不是一种好的战略方法，通过规模化经营可形成规模经济效益。

该战略能够从长远的角度来对民营医院的成本问题进行考虑，主要包含技术战略、竞争战略、组织结构设计以及人力资源管理战略等等。民营医院采用该战略不仅能够将医院的经营规模扩大化，从而产生规模经济效益，而且还能够将市场占有率进一步提升，使民营医院在整体医院市场中的地位全面提升。

民营医院在开展财务管理工作时，采用此战略还可以实现节流，对于成本的降低也具有一定的作用。若要将规模经济效益得以实现，可以采用技术联合、强强联合的方式实现，若民营医院的条件允许，也可以采取并购医院的方式实现规模化经营。

在实施规模化经营的过程中，还需要考虑合作医院或是被购医院的实际位置、医疗服务水平及其在医院市场中的竞争力水平等等。同时，为了实现财务一体化管理，还要与合作医院进行协商，保证合作双方能够在财务管理模式方面达成一致，对于并购医院，则需要将原有的财务管理模式废止，采用民营医院现行财务管理模式，从而形成统一的财务管理系统，更好地发挥财务管理的作用，通过财务管理信息系统实现财务数据共享以及内部资源的整合，使民营医院的竞争力进一步提升。

（四）重视核心能力建设和知识创新

民营医院在开展财务管理工作时，离不开核心能力的支持，核心能力是民营医院竞争能力的具体体现，也是医院得以运营发展的根基所在。核心能力一般包括技术能力、管理能力、知识能力等，核心能力属于竞争战略的延续和发展，同时也是战略管理思想在财务管理工作中的重要体现，如果竞争战略划分为战略竞争和经营竞争，则核心能力则是战略竞争的代表，而常规的能力仅属于经营竞争。

民营医院具备核心能力的情况下，能够进一步提升财务管理能力，并且通过战略成本管理也能够掌握财务管理方法。因此，民营医院若要实现财务管理的有效性，必须加大力度对核心能力建设进行投资，通过完成核心能力建设来反哺财务管理，使民营医院财务管理能力得到提高。

与此同时，在知识经济时代下，民营医院若要切实提升自身竞争力，还要坚持知识创新，需要将民营医院的医疗服务战略层面向文化战略层面转化，主要是因为知识经济时代下，人才以及知识要素要比资产资本要素更为重要，要求民营医院在开展投资管理时，要加大对知识要素的投资，积极引进专业人才，加强保护知识产权，鼓励专业人才开展专业技术创新，从而实现知识创新，通过人才和知识产权提升民营医院的核心竞争力，从而使医院实现自身的战略目标，在整个医院市场中占据有利地位。

此外，由于知识产权投资以及专业人才的引进具有一定的风险，要求民营医院能够站在战略的高度，结合民营医院自身实际情况，有选择性地对知识产权和专业人才进行投资，避免盲目投资对民营医院的财务管理造成风险。