王玥

（沈阳旅游集团有限公司 辽宁沈阳 110014）

我国集团企业大多是集权型管理模式，一方面，由于管理层级多、传递效率低，对集团下属企业的财务管控往往力度和效度不够、深度不足；另一方面，部分集团企业的财务管理体系还停留在传统财务管理阶段，多为事后管理，对业务前端的参与少之又少，财务管理的效能没有充分发挥出来，成本费用控制不力，整体财务管理效率低下。预算绩效管理是运用科学、合理的方法，开展单位整体绩效目标管理、运行监控和绩效评价的有效手段（李朝霞，2023），是财务管控的有力抓手，能够高效地将集团财务管理的原则、重点及方向贯彻、延伸到具体的财务管理工作中。《关于全面实施预算绩效管理的意见》进一步指出，要加快建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系。随着预算绩效管理体系的全面铺开，全面预算绩效管理在企业生产经营中应用的重要程度逐步显现。本文根据全面预算绩效管理的不同阶段，结合可能面对的问题提出了提高预算水平的建议。

一、全面预算绩效管理前期——预算制定阶段

（一）全面预算绩效管理的制度规范及流程设置

全面预算是一项系统工程，整个预算流程贯穿于生产经营中的每个环节，涉及集团内部各个部门和各个层级，需要全员参与，而且在不同阶段以及不同的生产时点有不同的工作内容和职责。通过制度规范，既明确了各企业、各职能部门在全面预算过程中承担的责任和义务，也规范了每个阶段遵循的原则和具体事项，在全面预算绩效管理过程中起到提纲挈领的作用。一套契合企业实际生产经营情况的全面预算绩效管理制度和流程，能够保障全面预算工作顺利在集团各个环节、各个部门顺利铺开，有序地完成全面预算工作。

集团企业必须设置科学、合理的预算编制流程，集团要与下属企业上下联动、各司其职，并建立高效的沟通和反馈机制。首先，必须明确牵头部门，并由牵头部门跟踪、监督整个流程。其次，集团企业因其层级多、子公司多、情况各异，要制定合理的流程和时间表，统筹安排各部门的工作，明确阶段性任务，保障全面预算工作有序、高效运行。再次，要设计集团与各企业上下联动机制，预算制定需要经历上下多次反复和修改，不可能仅一上一下就能够完成并确定某年度全面预算，牵头部门需要根据调整事项把握好整体预算编制的进度，合理预留充分的时间予以沟通和调整。最后，要实现集团与下属企业之间的良好沟通和配合，尤其是集团职能部门与下属企业对口部门之间的衔接顺畅与否，间接决定了全面预算工作的质量。集团企业全面预算标准流程如图1所示。

图1 集团企业全面预算标准流程

当然，制度和流程不是一成不变的，它会随着社会环境、法律法规环境、市场环境、经济环境，甚至是科技环境不断改变，全面预算管理制度和流程应该与时俱进。集团牵头部门需要定期跟踪、了解外部环境和内部环境的变化，各个部门需要将上述信息及时更新和传递，对有必要修改的制度和流程按照预定的议事规则进行审批、报备和调整，使得全面预算管理始终处于动态、合理状态下。

（二）目标年度的整体预算目标制定

通常，大部分企业会选择按年度开展全面预算管理工作。在全面预算管理工作开展之初，需要科学地制定目标年度的整体预算目标。一方面，集团高层领导要分析集团所处的经济环境和市场环境，合理预测未来的发展趋势，按照集团总体战略目标、总体发展规划，结合科学的目标制定方法，制定目标年度的总体预算目标；另一方面，集团可以依据基层单位和基层部门情况预测目标值，采用不同办法，通过逐层审核汇总，最终形成集团整体目标。目标年度整体预算目标确定之后，还需要将集团整体目标再次分解，按照集团组织架构，层层下放、层层落实，保证层层有目标，最终保障集团整体目标的实现。

（三）领导的重视程度和各部门的配合度

集团领导高度重视。首先，要求全员充分了解和重视集团全面预算工作；其次，主管部门要牵头突破狭隘意识和固化观念，大幅度提高全面预算工作效率。再次，要全集团引入更加系统、规范的管理思路和工作指引，将销售、生产、财务、售后等一系列经营环节联系在一起，使各个部门都能够接受并从全局出发，上升到集团整体高度看待全面预算。同时，全面预算需要集团各企业、各企业各部门积极配合，全员参与，要避免单个部门闭门造车。在实际执行过程中，职能部门参与度不够、配合度不高，都会造成编制出的预算脱离实际、脱离经营，导致在预算具体执行环节出现问题，最终难以落实和执行。

（四）编制方法的选择

集团企业经营业务繁多、各下属企业主业不同，选择的编制方法也应不同，不能“一刀切”。集团要对集团整体和下属各企业有一个整体、明晰的了解和定位，针对不同的实体，在不同的时间段，选择不同的编制方法。对于刚成立、刚转制的企业，适合用零基预算，所有的成本费用要重新逐项考量，所有设定的科目和金额不受以前项目和费用水平的限制，要调动各个部门的积极性，使各个部门充分参与；对于已经正常运行的企业，各年度预算相对平稳，突发经营情况相对可控，更适合用增量预算，充分考虑变化原因，通过调整基期项目和金额，完成预算的编制，减少预算编制的工作量，提高效率；对于情况比较复杂、市场波动较大、不确定性因素较多的公司，可以综合运用多种预算方法，根据企业实际情况加以选择，最终完成全面预算的编制。

（五）资金预算的编制

统筹和加强财务预算中的资本（资金）预算编制，促使各级、各部门之间相互协调，能实现资源的有效配置，并提高资金使用的经济效益和社会价值（姚江红，2023）。因此，在编制全面预算过程中，要充分考虑资金使用情况，准确判断资金是否充沛，这对集团企业正常经营非常重要。资金预算，要做到每个月能合理预估现金流，根据销售和生产的预算，应收、应付账款的预期支付，合理判断每月现金的收入和支出以及现金结余，使集团整体能够更好地把握资现。

（六）设置合理的预算绩效考核体系

制定合理的预算绩效考核制度。绩效考核，既是一种激励，也是一种约束。设置合理的绩效考核指标和考核手段，以直观的目标和明确的要求来考核各个部门和企业全面预算的完成情况和结果，能够充分调动员工参与预算的积极性和主动性，树立成本费用控制意识，从而使全面预算能够真正被重视，顺利落实预算目标。

二、全面预算绩效管理中期——预算执行阶段

（一）重视预算执行

在全面预算执行过程中，也会存在“重编制、轻执行”的情况。某些企业往往将预算的执行部门只落实到财务部门，而忽视其他部门在实际预算执行过程中的重要作用。同时，在预算执行过程中，有些企业的关注点只聚焦在是否超算，认为金额不超预算就是预算执行和控制的较好，但实际上这种想法是片面的。企业在执行预算管理时，要从费用控制逐步转变为业务控制，通过业务的审核和把关确定预算而非只从金额上控制。在预算执行过程中，集团不仅仅要关注金额上的完成度，还要涉及其他考核项目，如新开发客户数量、客户满意度百分比、产品合格率、作业完成时间等，全方位考核企业生产、经营、管理的能力。

（二）规避预算风险

首先，在预算执行过程中要明确企业各部门预算的控制重点，对易于出现盲点和疏漏的地方要有预判并明确规定，使各部门聚焦全面预算的工作重点，顺利保障全面预算工作完成。其次，企业要随时掌握环境发生的各种变化，比如经济环境、市场环境和消费趋势等，对各种变化能够及时作出反应并采取必要的措施。对经营产生重大影响的变化，集团高层要通过专业评估和合理预判适时调整预算，使企业和各部门能及时与集团战略保持高度一致。最后，要建立预算执行预警机制，对超支、现金流不足等特殊情况设置限额，同时设置安全临界点预警，实现自动预警。预警发生后，相关部门要立即响应，并在规定时间内提出合理应对措施并实施，尽量在短期内解决预警问题。如预警问题不能在规定时间内处理，相关部门要及时上报，由高层管理者甚至是决策机构做出处理。

（三）全面预算信息要公开、透明

全面预算信息公开，通过指标层层分解，具体到各个部门，使全员都了解集团或下属企业全面预算指标，这样既充分调动了全员的积极性，也强化了各级次监管的力度和范围。公开预算信息不仅包括预算指标的设定情况，同时还包括预算指标的完成情况，全体员工按照信息公布时点，及时掌握集团和本层级指标的完成情况，明确哪些指标已经完成，哪些指标没有完成，并找出差距，及时调整本公司、本部门及个人工作重点。全面预算信息公开、透明，还能增强员工的归属感和使命感，使员工感受到与企业同呼吸、共命运，大大激发员工的工作动力。

（四）加强月度预算绩效考核

集团下属各公司根据年初审定的全面预算制定月度分解计划，对照每月完成情况找出短期差异原因，并根据各项考核指标进行绩效考核。各层级和各部门通过分析短期差异原因，对可以借鉴或应该及时调整的经营、管理工作方法和安排，要在下个月进行及时调整或更正，保障完成全年全面预算考核指标。

三、全面预算绩效管理后期——预算考核阶段

（一）强化预算差异分析

在全面预算工作中，要重视预算的差异分析，了解产生差异的根源和成因。对市场预判差异、预算方法差异、人为操作差异等要进一步调整、完善和优化，使企业的预算编制更为合理；对于预算松弛导致的差异，应总结差异原因，并从中找出解决办法；对于实际经营能力造成的差异，要分析企业经营管理上存在的问题，并予以应对和调整，从根源上解决出现的问题。

（二）发挥监察、审计作用

财务部门在全面预算中扮演着十分重要的角色，日常预算的执行最终要归口到财务部门，但监察、审计部门也应当发挥其应有的作用。监察审计部门对集团全面预算的执行情况和结果要进行监督和检查，及时进驻各分子公司，从内控管理、资金安全等多角度去审视全面预算的全过程，充分起到监督和制约的作用，并将审计结果与预算绩效考核挂钩，使全面预算的全过程更加合理、完善。

（三）修订预算的流程、原则、标准

通过全面预算的实施，结合环境、政策、市场的变化，深挖预算差异的原因，对于不合理和可以优化的流程、原则和标准要做适当的调整，对于合理和可行的方法要举一反三，将成果扩大，进而完成PDCA 管理方法的一个完整循环。全面预算的PDCA全过程如图2所示。

图2 全面预算PDCA全过程

（四）加强执行预算绩效考核

根据监察审计部门对全面预算的审计，相关部门要编制和公布月度和年度的预算绩效考核结果。在全面预算过程中，涉及违法违规的部门和人员，直接处理相关责任部门和责任人；对超标、成本失控的部门和人员，直接与月度和年度预算绩效考核结果挂钩；对采取合理措施节能降耗表现突出的部门和人员，按照预算绩效考核制度中规定的原则和额度予以奖励。

在实务中，首先，预算绩效考核体系的奖惩考核期，要根据集团企业实际情况及管控能力设置，避免过长或过短，可以采取月度或季度的考核方式。考核期设置过长，如半年度或者年度，考核过程中发现的问题及违规情况难以及时处理并反映到预算执行过程中，使得预算绩效考核失去意义，达不到监督、控制、及时调整的目的。考核期设置过短，会导致全员过于在意考核结果造成工作焦虑。其次，预算绩效考核体系的考核设置不仅要对发现问题部门或人员、完成度不高者予以处罚，同时对于完成度超过预期要求、对预算工作提出重大建设意见等突出贡献者也要予以及时奖励。最后，预算绩效考核的奖惩额度要适当，不能金额过多，使员工失去改正的积极性和动力，或使员工追求奖励急功近利；也不能金额过少，使员工认为即使执行不力也不会承担过重的处罚，给整体预算执行工作造成阻碍。