基于新业态共享经济的企业人力资源管理探索

2023-01-08罗玲

中小企业管理与科技 2022年1期

罗玲

（河南省烟草公司郑州市公司，郑州450000）

1 引言

2015年，中国步入共享经济元年，6年间，共享经济依托政策红利、市场需求等优势实现跨越式发展。随着大数据、云计算等新一代信息技术的飞速发展，共享经济逐渐向智能化、精准化、高效化方向发展，传统企业若想在竞争激烈的市场中生存，必然要抓住共享经济这一机遇，攻克转型升级这一难题。受疫情影响，“寻求人才，留住人才”俨然成为当前多数企业发展的难题，人力资源管理的重要性日益显现。为应对国内市场的激烈竞争，需要企业高层树立以人为本的科学管理理念，对新业态共享经济下企业人力资源管理进行科学分析，提高企业对人力资源投资的开发及人力资本投资的重视程度，从而采取有效措施完成平台化转型[1]。

2 国内企业人力资源管理现存问题

2.1 人力资源开发与管理理念落后

1949年10月至今，我国逐渐步入计划经济体制的轨道。建国初期，国内建设资金严重短缺，经济发展水平较低，运用该行政集权的计划经济体制能够将有限资源集中于重点建设中，有效规避市场经济发展的盲目性及不确定性，奠定国民经济良性循环的物质基础。然而随着现代化建设的推进，计划经济体制利用行政手段配置资源的弊端逐渐显现，甚至产生负效应。而国内企业在计划经济体制的长期影响下，大多企业重视内部物质、资金等问题，而忽视人力资源，将员工视为固有劳动力，注重拥有、使用，不注重开发、管理，造成人才闲置、压制、浪费等现象[2]。

2.2 人力资本投资不足

人力资本投资不仅仅指国家为经济发展、教育经费等方面予以投资，还指的是企业对员工的资金投入及培训成本投入。据国家统计局研究报道，截至2019年底，中国大陆总人口为14 亿，意味着国内市场劳动力数量多、流动风险大，存在廉价劳动力的问题。另外，我国中小企业的市场竞争激烈，不少国内企业管理人员人力资本投资意识淡薄，认为产品成本、资源的投入才能帮助公司获得收益，而人力资本投资成本大、回报慢，担心花费时间、资金培训员工后出现“为他人做嫁衣”的情况。甚至有部分企业在经济形势严峻时，为创造利益最大化采取开源节流的方式，直接放弃对员工培训的投入。在敷衍性投资的长期影响下，部分渴望学习新知识、新技能的优秀员工得不到良好的培训，培训制度不健全、培训内容枯燥、考核脱离实际等，并未切实达到培训的效果，导致员工潜力尚未完全开发，发展空间狭窄，企业的人力资本回报率相应降低，继而影响整体经营效率与企业利益[3]。

2.3 管理体制不健全，权限集中

首先，对于国有企业而言，其规模庞大，难以依据部门业务工作的性质、难易程度进行细致划分，以及有针对性地管理干部；对于中小企业而言，其各项规章制度仍处于待完善阶段，管理体制的不健全、非透明等给了有关系的人抢占管理职位的机会，在工作中出现消极态度，而高层难以追究责任，从而造成责权分离、人与事脱节。其次，企业权限高度集中，管理人员对待事物的态度专断、霸道，其意识形态上的强权会通过公司基本规章制度、对员工的要求及奖惩等直接反映，从而忽略人力资源管理相关的制度建设。最后，对于国有企业而言，受就业“铁饭碗”、分配“大锅饭”的影响，员工的才能发挥受限；对于中小企业而言，个人对集体的服从会抑制员工的自主性、选择性及独立性，导致竞争机制难以发挥作用。

3 共享经济企业人力资源管理的发展历程

1978年，美国名校社会学教授Joel Spaeth、Marcus Felson 在发表的论文中首次提出共享经济概念，论文表明共享经济包括由第三方创建的、以信息技术为基础的市场平台，该平台作为连接供需双方的纽带，在双方互相信任的情况下可以通过平台进行闲置物品的交换，或向企业、创新项目等筹集资金[4]。2000年，互联网Web2.0 时代的到来，使得用户可以借助网络社区向陌生人表达自身观点、分享信息，此时并不涉及实物交割，大多时候并无利益往来。随着Airbnb、Uber 等系列实物共享平台在2010年前后的相继出现，共享逐渐由信息分享、无偿分享发展为以获得一定报酬为目的的商业模式，即实现物品使用权暂时转移的“共享经济”。2016年，“世界分享经济高峰论坛”于澳门召开，其主题为：万亿美元的分享经济投资机会，引起社会对共享经济的广泛关注。2019年，国家信息中心发布《中国共享经济发展年度报告（2019）》，报告中明确指出，共享经济正在向生产制造领域加速渗透，且其向各领域加速渗透融合的大趋势并不因为共享单车市场短期内巨变而发生改变。同时，共享经济融合制造业、互联网的优势，可以为中小微企业赋能，其在培育新模式与推动供给侧结构性改革方面的作用将会日益凸显。

4 共享经济下企业人力资源管理的新特点

4.1 双重人力资源

在新业态共享经济的影响下，企业雇佣关系由传统的单一模式逐渐转变为工作导向、组织导向等多种模式并存的局面。共享平台企业除了拥有传统雇佣关系的人力资源外，还拥有合作伙伴关系的共享型人力资源，以如今滴滴打车行业为例，其人力资源对象除一般意义上的正式员工外，还包括已签订“三方协议”“四方协议”的移动打车服务提供者，即司机，通过协议与企业形成“半挂靠”关系。再以创造“全员契约制”的海尔为例，由传统企业实现平台化转型后，该企业同样拥有双重人力资源，既包括正式签约的员工，又包括与企业有合作契约关系的各个自主经营体，即“在线员工”，依靠服务契约、包销契约的方式实现价值协同、资源协同。

4.2 人才管理信息化

随着人工智能领域技术创新的进步，政府与平台企业之间的数据共享水平不断提高，平台监管力度加强，共享企业相继建立管理化信息平台，在平台的数据共享下，用户能够从共享型人力资源、各平台企业与消费者间相互建立联系，直接获取被管理者信息，从而有针对性地明确管理策略[5]。另外，对于中型企业而言，由于员工数量庞大，定期绩效考核、薪资结算的工作难度较高，而移动支付政策体系为企业人力资源管理提供了便利，既有助于保证资金的安全，也有助于参与方、提供方以及平台之间建立良好的信任。

4.3 组织边界模糊

互联网技术自身具有自由性、共享性、交换性以及开放性，基于此，新业态共享经济下的企业部门之间无法对业务、岗位进行细致划分。在分权的管理体制下，各层级联系减少，各基层组织之间独立性明显增强，既往金字塔状的组织结构难以适应快速变化的市场环境。随着共享经济下企业管理软件的优化升级，企业内部更偏向于实施扁平化管理，人力资源管理人员可以通过互联网技术将大量员工的原始信息进行处理，并依靠员工的胜任力将其划分至不同岗位，或安排在不同团队中，优化人力资源配置，帮助员工在工作中发挥自身优势，实现自我价值。

4.4 人力资源职能淡化

既往企业人力资源管理模式主要依据企业规范的规章制度进行人才的选育留用，如通过当地政府举办的企业招聘会获得简历，再通过线下面试或笔试完成初试，筛选出符合企业要求的人才，初试通过后安排复试，而后进入培训期、试用期直至成为正式员工。而在当今共享经济的发展下，员工只要按提示进行注册、登记便可加入企业平台，并在平台上进行在线培训，培训内容包括讲解平台企业的规则、操作与服务流程等。平台企业利用大数据进行用户评估、筛选，结合自身职业经验综合考量以决定是否用人，从业者提供服务后从平台上获得稳定、合理的薪资报酬，从而留住人才。

4.5 人力资源管理关系复杂

与传统企业相比，共享企业的人力资源管理更为复杂，首先，从企业外部环境进行分析，除面临传统企业、消费者的社会舆论监督外，共享企业还需要接受行政、技术、法律等相关部门的监管，加之目前国内长效化监管机制建设尚未完善，使人力资源管理关系较为复杂。其次，从企业内部结构进行分析，平台企业缺乏明确、细致的劳动规章制度，严格意义而言，平台利用协议自主管理员工，属于劳务合作关系，就以海尔与在线员工、滴滴与司机为例，依据协议中的内容，签订协议后企业与员工之间并不构成传统意义上的雇佣关系，而属于劳务关系。

4.6 评价激励体系客观

企业业绩评价与激励机制之间存在紧密联系，管理人员要对员工进行绩效评价必须以完善的激励机制作为先决条件，否则绩效评价含有的主观性极易引起员工内部混乱，造成不必要的人才流失。然而，在新业态共享经济下，共享平台将员工的绩效评价直接交与市场，将市场结果作为导向，利用客观指标直接反映该员工的工作产出量，并给予相应的物质激励、精神激励，充分体现“多创造价值，多获得回报”的理念。

5 构建适应未来发展趋势的企业人力资源管理模式

5.1 因事设岗

因事设岗，即企业从部门职能出发，依据工作职责需求，结合部门实际工作，遵循科学合理、精简效能等原则设置岗位。由上文共享经济下企业人力资源管理的新特点可知，共享经济对企业的冲击使得组织、员工职能间界限模糊化，企业与员工间关系复杂化。为顺应时代发展趋势，企业人力资源管理人员必须打破传统思维的禁锢，在设计组织系统时，应当优先明确市场需求，首先考虑企业的工作内容及内部所要实现的功能，再按照工作内容与功能进行分工，合理设置岗位。为避免员工长期固定于同一岗位出现工作态度懈怠等现象，岗位的设置需要随企业的发展而定期优化，为每位员工均提供轮岗机会，借助共享平台的便利分析员工的优势，做到科学调配岗位[6]。此外，企业管理人员还可以采取因人设岗、因事设岗的兼容模式，有的放矢，针对核心企业人力资本引进企业的工作任务，改变原有组织架构，选择“用人做事”，从而最大程度集聚与发展企业人力资源，优化资源配置。

5.2 因岗配人

因岗配人是市场经济的产物，指企业依据工作内容、需求设定岗位，在明确岗位职责、细化对员工的技能、素质要求后配置相关人员，以完成岗位与人的适配。受共享经济影响，企业人力资源管理关系复杂化，对于员工的要求不仅仅局限于掌握的理论知识、技能水平等，还要注重其道德水平及对工作的胜任力。企业管理人员可以充分借助人工智能技术，建立平台人才特色库，利用大数据挖掘、精准定位满足本企业岗位所需的特定素质的人才。需要注意的是，由于组织设计人员能力的限制，其在设计组织结构期间，并不总是能将企业战略需求进行分解并切实落实到各岗位职责，基于此，企业管理人员需要持续进行深度学习，或寻找专业人士设计自动筛选简历模型，以提高面试前的简历筛选效率。此外，还可以从简历中应聘者的职业生涯规划预测其未来离职的可能性，鉴别出战略人才并采取恰当的方式加以保留[7]。

5.3 人尽其才

人尽其才指通过科学的绩效考核评价员工为企业创造的价值，从而让企业员工充分发挥其才能。企业管理人员可利用云计算、大数据等技术手段，建立开放式、多元化的评价体系，预先强调消费者满意度在绩效考核中的占比，以及对相应员工后续跟进交易的不良影响，由消费者评价与员工所创造的价值进行综合考核，切实实现市场化对接。