基于绿色发展的S装修工程公司部门绩效指标体系构建研究

2022-12-28广东交通职业技术学院郑康佳

经济与社会发展研究 2022年35期

广东交通职业技术学院郑康佳

为加快推进我国绿色发展进程，科技部、发改委、环保部等部门制定的相关政策紧密出台，绿色发展逐渐成为企业在新时代背景下的发展朝向，愈来愈多的企业把环境管理加入到企业管理中来。我国目前仍处于经济架构改革和发展路径转移的关键时期，构建绿色发展格局成为国家全力打好污染防治攻坚战、坚守推进生态文明改革体系的必然要求。生产方式绿色化作为绿色经济发展的首要位置，对于抓好制造行业、化工行业、建筑行业等以施工建造生产方式为主的企业的市场准入门槛尤为重要。时下，碳排放已成为绿色领域热词，建筑行业的碳排放量尤为显著，建筑领域的碳排放量可达全境总量的20%，由此看来，建筑装修企业作为建筑领域三大支柱之一，其环境污染输出不容小觑，将绿色发展理念融合到装修企业的绩效考核体系中去，有利于创造经济绩效与环境绩效双赢的新格局。

一、绩效管理工具简述及分析

（一）OKR 的管理理念

OKR 即目标与关键管理法，O为“objectives”目标，KR 为“key results”关键结果，OKR 是在目标制定上具有多向协同的一种管理工具，于1954年由管理学之父彼得·德鲁克首次提出，约翰·杜尔将其运用于谷歌取得成效后引发社会关注。于2014年之后被百度、字节跳动、华为等大型企业引入应用。OKR在O阶段通过制定1-5个目标，聚焦重点目标，逐级分解目标并制定优先次序，在一定周期内推进公司的职工和部门的工作目标自上而下达成共识，高效协同；在KR 阶段则先进行关键结果设计，再推定任务清单，同时确保KR 是一种定量描述，强调将目标中模棱两可的部分进行量化。

（二）BSC 的管理理念

BSC 即平衡计分卡，最早由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出。其主要强调企业除了关注财务目标，也应认识到其他非财务因素对扩大企业规模发展的重要性，如业主对企业生产或服务等的满意度，内部业务链条的完整性以及职工自身的学习成长所带来的对企业的贡献等。BSC 理念是一种倾向于在绩效考核过程里建立多维度指标并且维度之间互相均衡的绩效管理工具，财务、客户、内部业务、学习与是该综合性考核体系里的四个基本维度，它能更好地巩固并推进企业目标战略的实施。

（三）“OKR+BSC”模式结合分析

目前许多企业都制定了一套对未来都有一定的憧憬的战略规划，然而，如何推进并实现企业的愿景，企业往往容易困囿其中。OKR 作为可以帮助企业打造上下协同，共同推进企业使命的管理工具，其自身的优缺点与提供战略平衡的BSC 有着彼此融合的可能性。本文整理了OKR 及BSC 的优缺点，如表1所示。

表1 OKR与BSC的优缺点比较

首先，企业在实施OKR 的过程中，常常容易把O 与KR 混淆，而BSC 有助于更好的定义KR，把KR 从目标向行动推进，同时BSC是一项能够将战略目标平衡化的工具，其有利于在不同KR 之间的权重取得一个平衡的估量，用BSC 的思维去匹配OKR 定制的目标，对公司及部门的均衡发展极为重要；其次，BSC 能够显示目标之间的相互关系，而OKR 制定的目标较为简单且零散，利用BSC 思维的组合有利于整合KR，BSC 可以突显目标之间的联系，同时直观的表现有利于职工更好地记住目标；再次，OKR 具有快节奏的特性，能够动态调整企业实现O 的过程，基于上下协同的整体目标，持续性地跟踪管理整个目标的实现进程，通过监督的方式来推进战略的实行；最后，OKR 没有绩效考核手段，在OKR的基础上引入BSC 战略，能够使得绩效管理真正落地。综上，两者存在天然的优势互补，BSC 的四个维度的目标项，可以与OKR 的战略目标相互嵌套，实现目标的逐项落地，达成公司战略总目标。

二、S 装修工程公司绩效管理优化必要性分析

（一）S 公司绩效考核体系存在的主要问题

1.考核流于形式

考核工作在S 公司并未引起重视，考核基本流于形式。各部门领导将其作为交差式的任务型工作，目标完成情况的考核只由部门领导自行评价和上报，考核的主观性较强；考核结果的差异化不明显，对基层员工的影响甚微。因此，形式为重的考核严重影响了企业的发展。

2.考核指标设计不合理

S 公司各个部门的工作指标都是自行设立，部门绩效考核指标设计较为生硬且单一，指标权重只凭主观臆测，很多强制性指标并未得到员工的一致认可；同时部门之间缺少沟通，部门之间的目标没有交集且零散不科学；目标设置并未进行量化处理，部分基层员工对指标的设计存在理解障碍，S 公司的考核指标设计显失合理。

3.绩效考核周期过长

由于S 公司的人员数量有限，任务繁多，S 公司的绩效考核采用年度考核的方式。在现实业务中，员工的工作成效往往表现为短期行为，年度绩效考核很难界定职工一年的业绩总量，容易局限于考评工作开展前的定性评价，这将导致考核不公平的现象；同时，考核周期过长，企业很难根据经济环境的变化以及公司经营状况的情况来动态调整考核目标。

4.绩效考核缺乏监督机制

绩效管理应当双向沟通的一种管理形式，而S 公司则呈现为单向的任务型工作。管理层及部门负责人在实行绩效考核管理时，S 公司的基层员工对考核工作没有申辩权，同时，对考核体系也没有建立相关的监督机制，这将导致考核陷入不透明化，存在徇私的风险。

（二）从环境治理的角度分析S 公司的生产特性

S 公司系是一家集设计、施工于一体的专业化企业，通过国家高新技术企业认定，并跻身中国建筑装饰行业百强企业，人员队伍自配备，少量工程采用外包式的装饰工程公司。由于生产特性，其承包的项目在施工过程中极易产生如苯、甲醛、臭氧TVOC 有害气体混合物等，同时还会产生悬浮固体污染物，悬浮颗粒严重威胁人体的呼吸系统。

另外，噪声污染也是施工的主要污染，施工残料的残留弃置也对环境治理产生巨大的阻力。若不加以控制装修工程施工过程中的污染输出，一则影响国家绿色经济发展的理念的推行；二则影响自身的工程总体质量，影响企业经济效益；三则难以树立品牌影响力，装修绿净度往往是业主非常关心的问题；最后，施工污染对工人队伍的身体健康也存在着巨大的威胁，企业很可能需要承担员工因公负伤的巨额医药费。因此，S 公司亟待一套科学的，能够结合绿色发展理念的绩效考核体系，全面提高员工的绿色素养，协同目标，共同打造高经济效益的绿色企业。

三、S 装修工程公司部门绩效指标体系的构建

（一）OKR 目标分解及关键结果的建立

1.S 公司的战略规划及关键结果

公司的战略目标相当于是企业的奋斗目标和方向，也是员工努力的目标和方向。S 公司自成立以来，一直追求专业精湛的施工、彰显超凡的设计、提供全程优质的服务，近年来以超过20%的增速稳健发展，成为中国建筑行业里的新生力量代表。通过与S 公司管理人员的访谈及探讨，为S 公司制定的企业目标为：企业使命是匠心传承，筑梦未来；企业愿景是驱动绿色发展的现在和未来；企业战略是客户信赖的标杆企业，绿色智造的行业先锋。明确了企业目标之后，下一步是制定企业的关键结果，将关键结果明晰化、数据化是OKR 管理的重要内容。S 公司的关键结果可确定为：始终保持客户90 分以上的满意度、上半年的营业收入额达到600 万元、一季度的环保支出保有项目成本额的8%等。

2.建立部门目标及关键结果

基于S 公司战略规划，可设定部门层面的目标和明确关键结果。OKR 管理中，目标与关键结果之间是相互支撑的，因而上层的目标可以作为下层的关键结果，同时，所有部门可以一致基于一个目标来分解本部门的关键结果。本文以S 公司项目部作为研究案例，根据公司的战略总目标，项目部的部门可指定为提高经营效益、保有客户流量、加强环保供应商建设、优化施工工艺等，进一步再将部门目标分解为可量化的关键指标，例如：投资回报率、节能收益率、环保设备投资额、材料损耗率等。

3.建立个人目标及关键结果

根据部门目标的设定，可由每个员工设立一些推动公司战略的个人目标，如技能创新、提高设计能力、生态理论学习、环保技术学习等，在针对企业员工制定个人关键结果时，应当把重心置于员工的能力提升和素质意识上，可设计如在第一季度掌握新设计工具、参观竞争对手的施工现场10 例、了解环境治理政策3 项等。

（二）设计S 公司部门的绩效体系

本文以项目部为例，将S 公司战略目标分解到各部门后，对其关键结果进行整理，基于BSC 理论将考核指标分别整合到经营、上下游、施工、培养四个维度。

首先，将项目部的目标归集到BSC的四个维度后进行KR的归集，进而将OKR 分解出来的项目标的额、项目成本额、投资回报率，资金回收率确定为财务效益的关键指标。

然后，对分解出来的目标进行权重分配，根据BSC 理论结合OKR 分解出来的指标，通过确定权重来反映各个维度的重要程度以取得相互制衡，进而在同样的方法制定下级指标的权重。为提高准确性，本文运用层次分析法（AHP）计算相关指标权重。采用Satty 标度法，邀请建筑装修领域的管理层、施工专家、骨干员工共计30 名对上述考核指标确定结果进行打分。由于文章篇幅有限，故列举四个维度的权重确定过程，其他指标的权重分配同理可得，四个维度的打分如表2所示。