刘俊民, 刘彦囡

(1.大连民族大学 外国语学院,辽宁 大连 116605;2.历峰商业有限公司 北京朝阳分公司,北京 100012)

全球化有力地促进和密切了世界范围内行业及国家之间联系，也加剧了世界经济的连锁反应。在这种情况下，即使是金融危机起源于一个国家的某个特定行业，也可能带来全球范围内的广泛影响。1997年，泰国放弃固定汇率制导致泰铢大幅度贬值，进而引发了席卷亚洲的金融风暴。2008年，美国爆发次贷危机，进而发展为金融危机并波及全球。

无论企业的经营状况多么乐观，它都应该对潜在的颠覆性危机保持警惕。一旦危机发生，拯救一家公司就为时已晚。因此，企业管理人员必须做好危机预判并制定预防措施。

一、危机研究

直接参与企业管理的人员和致力于通过学术研究发现和解决问题的学者，应广泛了解有效的危机管理机制和调研事例。要想有效地管理危机，就必须明确定义危机，了解其类型、危害等。

1.什么是危机

(1)危机的定义。从保守的观点来看，危机通常被视为在不利影响之后发生的棘手情况[1]。Winkleman将危机描述为不可预测的事件[2]，事件可能危及组织的运作甚至生存。同样，Topping也认为危机是一种事件，它可能在情感上或社会上造成令人不安的影响，并在任何时候发生，而没有预先的迹象[3]。

从一个现实的机会主义者角度来看，危机也可能是改革和发展一种组织的决定性机会。根据rockner和James的研究，如果股东能妥善处理危机，该组织将在未来取得显著进展[4]。在这种情况下，更合理的做法是将危机视为一个机会，而不仅仅是一个令人不安的困境，要求股东适当控制危机。这表明管理危机具有极端重要性，做得好就可以化危为机。

(2)危机类型。危机的分类起源于20世纪，Lerbinger的分类被广泛接受，包括：自然灾害、技术危机、对抗、恶意、组织不当行为、工作场所暴力、谣言和恐怖袭击等，详见表1。

表1 组织危机的定义和类型

另外，Hutchins将危机分为两类[5]，一类是自然的，另一类是人为诱发的。通常，人们对自然危机缺乏控制，因为自然灾害如飓风、地震、海啸等是不可避免的，且人力无法抗拒。相比之下，恐怖袭击、腐败、贿赂和丑闻等人为危机得到妥善处理的可能性要高得多，因为人类活动可以根据需要加以修改和管理[6-7]。

(3) 危机的影响。为了更有效地管理危机，不仅应澄清危机的类别，而且还应考虑潜在的后果。本文主要讨论组织危机问题，这一问题自1980年代以来备受关注，因为危机会对组织的声誉产生严重影响[8]。从短期来看，会影响消费者购买产品或服务的取向；从长期来看，危机造成的声誉损害可能进一步破坏消费者与企业之间的“伙伴”关系。

有一种主张，从影响稳定的要素出发提出了一个相当完整的“危机影响观”，并较好地解释了“危机是对组织稳定和现状的根本性中止或破坏”[9]。由于组织的不稳定可能是由多种因素引起的，这一观点有助于对危机影响进行更全面的了解。

2.危机管理

(1)关注危机。危机管理研究始于20世纪八、九十年代，既有理论研究亦有实证研究。然而，“在危机中，很难一下子或通过特别行动解决问题”[10]。基于这一认识，Müller提出了从政治、组织和商业三个维度进行危机管理的构想，如图1。

图1 组织危机管理的三个维度

为此，他提出了危机管理的三个策略。首先是退市策略，要求公司从造成资源浪费和不可持续的细分市场退市。第二是整合策略，期望在现有的市场(产品)上有进一步的发展。第三是进攻性战略，要求公司在必要时通过并购的方式在新的细分市场扩张。

(2) 战略管理。由于经济全球化的迅速推进，人们对危机管理的认识提高了，因为一个组织中出现的危机将通过全球商业活动对其他组织产生潜在影响[11]。因此，危机管理被经营者和研究者提到了战略高度，建立了各种模型作为管理危机的指导。

Burnett指出，要从战略高度强化危机管理意识。在此基础上，他提出了危机管理4C原则， 即：原因、后果、预防的警示措施和应对机制。接着，Burnett进一步提出了战略管理的六项基本任务：目标制定、环境分析、战略制定、战略评价、战略实施和战略控制[12]。如图2，内环为管理者在制定战略和行动时应予关注的六个焦点，外环所列“时间压力、控制问题、威胁级别问题和应对选择限制”则属于危机的抑制特征。

图2 战略管理的六项基本任务

(3)领导力。除了有效的危机管理战略流程外，领导人在危机管理、发现重大问题和制定有效战略方面发挥着重要作用。因而，领导力也被研究者视为危机管理的关键力量之一[13]。 领导力可以被理解为领导一个组织的力量，它涉及领导者在执行任务时的技能、知识和能力。为了及时应对不断变化的局势，在危机局势中要求领导人动态地利用自己的能力开展行动，如沟通、开发人力资源、多线任务和做出决定等。

领导的行为在很大程度上决定了一个组织的危机管理效果，他的行为应该有助于激励工作人员积极地去获取相关知识并制定解决危机的战略。遗憾的是，迄今为止的危机管理研究中很少有人将领导力作为一个重要的考察对象[14]。

二、案例研究

本文将对2010年发生的日本航空公司(以下简称“日航”)危机进行详细研究。日航成立于1951年，是日本第二大航空公司。1953年至1978年期间，它曾得到日本政府的支持，自成立以来一直是日本的国家航空公司。然而，这样一家具有历史意义和影响力的公司在2009年末陷入了一场重大危机。

1.日本航空公司危机背景

2010年1月19日，日本最大的航空公司——日本航空向东京法院递交了申请破产保护的手续。该公司2009年上半年的财政损失高达1312.2亿日元，总债务负担近260亿美元。此外，该公司解雇了15 000名员工，减少了60架飞机，取消了45条航线，甚至一度被达美航空接管。冗余的劳动力和空中交通路线将日航拖入了超额财务负债的境地。时逢全球性金融危机爆发，公司面临生死存亡的危机，不得不申请破产。

2.日本航空公司危机的原因

日航危机的原因可以归纳为以下三点。

首先，存在着普遍的工作态度消极现象，无法兑现“为雇主提供引以为豪、值得称赞的高质量服务”的社会承诺。因此，失去了服务和员工积极性的优势，客户开始涌向竞争对手。

其次，日航组织结构中的每个部门都是独立的，几乎没有任何联系，当出现涉及多个部门的问题时，不同部门无法了解彼此的活动或为集体努力。因此，管理者失去了有效管理的能力。

第三，政府的影响也为日航的运营设置了障碍。由于日航得到日本政府的支持，是日本唯一的旗舰航空公司，因此尽管预计其中一些航线不会带来什么好处[15]，但必须按照当局要求的航线运营。这就造成了日航在非受益航线上的财务损失。

3.新任命的领导人——稻盛和夫

日航长期挣扎在危机中，不仅给自己造成了损失，也给相关行业造成了损失，以至于日本政府不得不亲自参与解决问题。为了改革臃肿的日航，时任通商产业大臣亲自说服了电子企业京瓷(Kyocera)和电信巨头KDDI的创始人、日本商业界的传奇人物稻盛和夫(Kazuo Inamori)介入。2010年，他被提名为公司董事长。

就任董事长后，稻盛和夫首先从公司日常运营和问题的细节入手开始整顿，这包括员工的态度和公司的管理原则。其次，他确立公司的目标不仅是从财务困境中复苏，而且是作为一家具有全球竞争力航空公司的重生。最后，他进一步对利益相关者、董事甚至员工表现出极大的耐心和感激，以激励他们更加积极地参与公司的改造。

更重要的是，稻盛和夫意识到公司的组织结构必须改变，因为组织结构高度等级化，高层管理者对其他所有员工都有严格的控制，阻碍了员工的工作参与积极度。稻盛和夫在发现员工中的潜在问题后，决定改变目前的组织结构。在这个新的组织结构中，如图3，所有部门都要对自己的业务职能负全部责任。各部门进一步划分为利润产生单位或业务支持单位，其利润构成日航的企业基础。新成立的机构旨在加快决策进程，提高工作效率。此外，在新的架构下，各部门间的联系更加紧密，部门工作能够更好地服务于公司的全盘业务。

图3 JAL新组织结构

4.公司战略的变化

仅仅改变组织结构并不能使公司免于危机。通过对公司在新组织结构下出现的问题和授权员工的反馈进行充分调研，稻盛和夫进一步提出了改变现有战略的策略，涵盖了各个方面，以挽救日航危机。

(1)激发员工积极的工作态度。稻盛和夫意识到服务质量下降是由员工的消极工作态度造成的，因此将赋予员工权力作为首要任务，这可以看作是态度策略的改变。日本人的文化背景具有典型的集体主义和严格的等级制度，一旦高层领导能够对员工产生积极的影响，就可以期待一个光明的未来。稻盛和夫显然意识到了这一点。他提出并强调了统一和合格客户服务的组织理念，以重新点燃工作人员的工作热情。在这种新建立的组织文化下，员工们成功地参与到工作中来[16]。

(2)减少政府的影响。从外部来看，日航作为日本的传统旗舰航空公司，长期以来得到了日本政府的充分支持，同时也面临着无法预见的威胁。日航是一个典型的日本贵族血统公司，他们不把利润放在第一位。在2010年宣布破产之前，日本航空拥有全世界最大的大型客机机队，其中很大一部分是半负载飞行[17]。

在危机期间，日航减少了在役飞机数量，取消了许多不再盈利的航线，解雇了三分之一的员工，显著降低了飞行员和员工的工资，甚至将养老金支出减少了一半。飞机数量减少，折旧成本下降，随之也降低了人力成本。

(3)澄清财务报表。随着战略目标的重新设定，冲销成本可以提高利润率。对于处于危机中的公司来说，向乐观的局面转变不仅会带来鼓励和赞赏，还会带来谨慎和警觉。公司必须警惕利润的增加是否确实表明组织运作的改善，或者仅仅是由于成本的降低而立即上升。在这一点上，日航清理了资产负债表。一方面，日航清醒地承认，表上显示的上缴主要是由于政府和其他组织的支持。例如，公开宣布了从银行获得约5000亿日元作为债务豁免以实现经济复苏。另一方面，日航也认真考虑以股票价值来评估财务状况。在重新上市后，日航股价显示出巨大的潜力。因此，日航对财务增长进行了仔细评估，并对相关报表进行了详细说明，以便客观地衡量真实案例。

(4)提升管理团队。为了有效地进行上述战略变革，特别是在创建一个令人鼓舞的组织文化时，一个有能力的管理团队至关重要。根据新建立的组织结构，可以确定每个部门都对自己负责，因为每个部门领导人必须有能力管理其相关业务。此外，在实践中，管理团队还应监督员工的行为，以确保员工的发展对组织有利，并在员工发展遇到瓶颈时通过培训等措施帮助他们提升能力。

三、 结 语

事实上，危机的发生是不可能完全避免的，企业不应该害怕危机的发生，而应该时刻警惕潜在的威胁。在这一过程中，负责整个组织的总体控制和主要职责的领导者，应该对公司的实际业绩和活动有足够的了解。他们所扮演的角色是判断和识别公司生存危机的关键。此外，为了洞察任何潜在的问题或危机，需要采取适当的行动和对策，制定可行和合理的战略。不仅在总体战略上要明确公司的经营方向和市场定位，还要更详细地解释公司的行动步骤。基于此，有理由认为战略和领导力对公司的日常运营至关重要，更何况危机管理。

然而，危机的具体情况在现实中可能表现得更为复杂，还需要考虑许多其他因素。在实践中，除了领导力和战略之外，沟通技巧和技术进步等其他因素也可能在很大程度上影响组织的运营。为进一步全面了解危机，未来仍需进一步的研究和探讨，以期对组织的稳定经营和持续的财务增长有所裨益。