郭丽敏，于子千

（1.中国石油大庆炼化公司，黑龙江 大庆 163411；2.中石油云南石化有限公司，昆明 650000）

0 引 言

随着数字经济的蓬勃发展，以大数据、云计算、人工智能为代表的新一代数字技术日新月异，行业数字化转型不断加速，在实现企业高质量发展的要求下，对于传统产业，数字化转型不是“选择题”，而是关乎企业生存和长远发展的“必修课”。实施数字化转型可以增强企业内生动力，保持长久活力和竞争力，为企业带来巨大的价值，包括降本增效、提高生产效率、减少人力成本、加速产品迭代、提升自动化程度等。

1 对数字化转型的理解

本文采用5W2H 分析法阐述对企业数字化转型的理解。

1.1 转型的定义（What）

对于数字化转型众说纷纭。数字化转型是利用数字技术进行全方位、多角度、全链条的改造过程。通过在生产、运营、管理和营销等诸多环节的数字技术应用，实现企业以及产业层面的数字化、信息化、智能化发展，实现传统产业业务发展、管理变革、质量变革、服务变革、动力变革，充分激发传统产业的新活力。笔者认为数字化转型就是企业利用先进信息技术和数字技术，实现企业全流程全业务数字化，从而转变企业生产经营和管理方式。转型有两个核心要素：一是数据，二是技术。通俗讲，就是把全部业务“装”进计算机里。

1.2 为什么转型（Why）

企业要生存要发展，转型就是必须要做的事，对于企业员工来说既是使命，更是责任。

1.3 转型谁来转（Who）

在企业内部，许多人在意识层面、认知层面认为转型就是建立信息系统，转型是信息部门的事。错误的认知以及形式主义或者跟风的推广，必然会收效甚微。企业数字化转型是企业自上而下，全部门全业务转型，是全员参与的一项不断迭代的系统工程。

1.4 转型转什么（Where）

数字化转型是企业业务转型、技术转型、组织转型、人员转型。引用麦肯锡的观点，数字化转型是一项需要组织全面动员的系统工程，是业务、组织和技术三大领域齐头并进驱动的转型之旅。

1.5 转型何时转（When）

当企业具备一定资源，有转型的想法时就可以实施。因为转型是一项系统工程，不是建立一个信息系统，不是一朝一夕的事情。所以只要你想就去做，因为好多事是想着想着就黄了，做着做着就成了。

1.6 转型怎么转（How）

数字化转型怎么转。笔者认为，转型不仅仅是技术转型，更多的是业务经营方式、工作方式的演变。从体系、机制、责任、模式、监管等多方面入手。引用麦肯锡的观点，数字化转型要求企业发动全员在各个层级、各个价值链上采用日益商业化的数字突破性技术（如物联网、高级分析、人工智能、自动化和流程数字化），由此改变运营方式，实现深刻而显著的现有和新兴业务价值，以满足客户日益增长的需求。

炼化企业的转型主要实现从数字化向智慧化转变。配套生产运行、经营管理、协同办公、安全环保，形成全业务链、全方位数字化智能化发展格局。以运行可视化、管控智能化、指挥现代化为目标，运用大数据分析、智能报表等新技术，建立生产经营一体化管控平台，使生产经营可视化，生产调度与应急响应自动化、智能化，逐步实现智慧化生产、经营与决策。

1.7 转型花费（How much）

转型资源包括人力资源、硬件资源、软件资源等。转型花费需要做专业评估。

2 转型的探索

ERP 系统是企业最重要、最复杂的经营管理系统，涵盖企业项目、财务、设备、物资、销售、生产等业务。所以企业数字化转型，ERP 是重点。转型的业务很多，常见的都是通过设计合理场景进行落地，笔者结合本单位情况，以ERP 为场景做简要叙述。

2.1 组织层面

从个人、团队、企业三个维度，通过认知提升、组织变革、人才培养、运维服务、体系建设等方面实现数字化管理与经营，提升公司ERP 数字化能力。

认知提升。正确认识自身能力的不足，制订符合公司自身需求的转型方案，并以此为切入点推动转型工作。同时通过宣导和培养，让不同管理者、技术人员对数字化转型达成统一认知，并做好项目落地和持续运营。

组织变革。传统组织结构向扁平化转变，构建无边界学习、自我管理、自我完善、高效协同。例如ERP系统原有用户917 人，经过3 年业务优化，减少至518人。运维组织机构由原来信息部门7 人作为模块IT缩减至3 人统一管理。摒弃过去“IT+关键用户”模式，更改为“顾问+管理员”的模式，有效提高了运维效率和质量。

人才培养。从员工能力（技能）和员工意愿（价值观）两方面重点培养数字化人才，建立企业数字化人才标准和人才机制，通过探索、协调、集中等方式，适应公司数字化变革。

运维服务。通过内外部力量，整合IT 资源，从管理、架构、应用、服务、人员等方面进行转型，从现有支撑型向驱动型转化。

文化氛围。加强数字化转型理念宣贯，提高对数字化转型重要意义的认识。将数字化转型工作与企业文化建设有机结合，把数字化转型融入企业文化基因，落实在ERP 运营全过程。例如建立自己企业ERP文化理念“感恩、创新、担当”并落地，让文化为服务增值。

体系建设。我们对ERP 运营进行大力改革，通过组建团队、优化用户、组织大赛、搭建共享平台、编写手册、精准培训、定期短信告知等多种方式，让管理员实现从被迫干到跟着干再到主动干的转变，让用户逐步向系统操作精英转变。将原有“散沙”运维（直接面对用户）变成今天的“团队”运维模式，实现了ERP 标准化、体系化运营。

2.2 业务层面

打通从市场营销到销售、计划、采购、生产、质量、仓储等端到端全业务流程。坚持“业务就是数据，数据就是业务”的理念，管业务必须管数据、管流程，重构业务机制、运营模式、业务流程等，实现前端数字化、管理信息化，加快推进数字化转型。

2.2.1 财务业务

优化ERP 系统业务，实现项目材料及维修材料的甲供乙用业务转为销售模式，即甲供乙买。通过实施甲供乙买，规范财务核算，优化系统数据，规避税控风险，实现财务凭证的自动生成，提高业务人员工作效率，提高业务准确率。推广应用财务共享、石油商旅等系统，加之原有各类信息管理系统，从成本入账到付款、从出差审批到报销、从总账到报表，现有财务管理流程全部移运到线上，实现了成本核销、费用报销等业务核算在线自动处理，助力公司财务转型。同时财务人员能将更多精力投入效益评价、收入结算、成本核算、全面预算管理、资产管理以及提质增效、各类经营效果评估等工作中去，推动业财融合，为生产经营高效决策、高质量运行提供支撑。

2.2.2 项目业务

项目业务通过ERP 系统“提前预判”做好管理。项目部门按照年度计划项目预算总额，在ERP 系统分期分批下达项目计划，合理调配各类项目预算，严格管控、平衡总部投资项目和企业内部资金项目金额，确保各项目在实施过程中不超计划内容、不超预算金额、不发生计划外项目。仅安全生产费和安保基金类项目三年来通过系统预算控制累计节省成本8 000 余万元。

2.2.3 生产业务

生产部门充分利用ERP 系统的数据，进行产品效益测算、产品优化工作，提高了统计数据的利用率。聚丙烯产品按牌号核算，细化了统计核算工作，为产品成本分析、提质降效工作提供了准确的基础数据，同时与销售部门加强紧密连接，不断优化产销协同。

2.2.4 销售业务

销售业务在ERP 系统中从订单的创建、关键岗位的审批、发货过账、发票开具，实现了全过程规范操作。通过优化系统，实现报表自动生成，可每日下午自动生成一张出厂报表查看昨日销售出厂情况，所有产品栏目一目了然，既省去了逐条产品查看的烦琐程序，也避免了误看、误填所带来的数据差错，大大提高了准确性和实效性。加强产销协同，生产、财务、销售密切协作，在物料等多方面加强互助，使ERP 数据有效完善。建立计量装车自动回传系统，使得现场装车过秤后，计量数据自动回传，减少人工操作，大大节省人力并会大幅提高效率。

2.2.5 物资业务

实施了ERP深化应用项目。进行物资业务优化，构建统一、规范、易用的物资供应链业务支撑平台，加强管控，提高效率及效益。在管理方面，保留现有操作模式，保持数据一致性，增强物资需求与采购环节的关联关系，建立一套规范化、信息化的物资需求计划与库存紧密关联的系统流程；在业务方面，结合用户需求，优化系统功能，深化系统应用，实现物资业务关键环节控制，提供业务数据的查询、追溯、分析，提升物资的供应链全业务管理水平，降低管理成本。在考核方面，提高库存数据分析准确性、及时性，对产生库存物资责任单位或部门进行有效跟踪，是对责任单位考核的基本依据。解决了长久以来困扰公司的物资追溯难题，实现了公司物资全流程跟踪、追溯和管控，使物资管理更加透明，便于相互监督。

实施物资仓储条码及电子标签应用系统。以ERP系统为核心，进一步梳理和优化业务流程，通过应用条码、射频识别等新技术的应用，实现物资的精细化管理，做到重点管理、全程跟踪。

自主开发物资监审系统。实现物资从计划提报、采购到领用、退库等环节的全流程监审，进一步减少物资消耗、节约资金。该系统可按照“使用单位”“项目”“工单”“物资类型”等多种查询条件对物资计划提报、采购、验收、入库、出库、退库、报废等信息进行筛选查询。可对同一物资的历史采购价格进行比对判断，并实现出库物资至计划提报的反向追踪功能，使物资链条变得完整，也使物资管理变得可追溯。

2.2.6 运维业务

实施ERP 治理项目，推进治理体系建设，加快推进管理体系、组织体系、运行体系和制度体系的优化和变革，并与先进数字技术深度融合。梳理优化业务，控制用户总量。梳理用户角色，明确系统用户类型，开发角色查询系统，供基层管理员授权使用。ERP 工作流程在行政办公系统进行开发，彻底实现表单信息化。权限互斥深度研究，彻底解决互斥问题，规避系统风险。

2.3 技术层面

由于本公司ERP 系统属于中石油集团统一建设，由集团统一运维。因为缺少数据接口，所以系统深度开发有限。从技术层面考虑，下一步还需要的提升改造如下。

第一，引入国内优秀的外部资源进行数字化转型咨询与培训，通过开发统一全面的ERP 数据分析平台（BI 系统），涵盖公司全部业务，打造可视、可管、可控的一体化ERP 数字化运营管理平台，确保各项业务工作顺利开展，辅助管理者有效决策，实现数据创造价值转变。

第二，实现ERP 和MES 等系统交互。通过MES系统和ERP、APS 等系统集成，进行资源共享、协同运作、实时响应、整体优化、系统决策的管控效能。笔者认为ERP 就像个女孩，MES 就像个男孩，在大多数企业“女孩”和“男孩”都在相互爱慕，只有“生出孩子”才算实现ERP 和MES 真正集成。

第三，建立数字化工厂平台，集成工厂设计、设备、生产运行、ERP 等信息，实现设备可视化管理、工程辅助管理（检维修、管网吹扫等）、设备运行监控、腐蚀管理及工艺、设备培训等三维数字化应用，使设备管理业务更加直观、准确、智能和协同。

第四，实现设备预知性维修和可靠性管理。完善设备管理系统，实时采集设备运行参数，通过大数据分析，提前预判设备零部件的损坏时间，主动、及时、提前进行维护服务。基于风险评估、关键性评价、现有计划和维修历史数据，应用专业模型进行可靠性分析，形成执行策略，对维修结果进行分析评估。待修设备直接生成计划与ERP 融合，在ERP 系统内进行各业务闭环管理。

3 结 语

数字化转型是一项系统工程，企业应该根据自身特点找准数字化转型路径和切入点。从ERP角度看，笔者所在公司还要积极主动与先进企业、专业化公司合作，引进先进理念和最新技术，编制详细规划和方案，保证资源投入，加强系统建设组织与管理，开展全员数字化转型学习培训，先实现业务数字化，再实现数据智能分析，打造一体化ERP 智能运营平台，推动公司转型升级高质量发展。