刘志国

（中车唐山机车车辆有限公司，河北 唐山 063000）

0 引 言

随着网络技术的兴起和广泛应用，人们对企业商业模式的关注快速增加，商业模式一度超越产品和技术，成为企业的制胜法宝。商业模式具有公开、显性和一般化的特征，它是可以复制的，但大量的商业模式复制实践却遭遇了失败。究其原因，一是定义不完善，对于商业模式定义，不同的学者有不同的观点，这就造成了人们不能把握商业模式的实质。二是企业不能很好地理解自身的商业模式，不知道什么时候应该在哪方面对商业模式进行改进。对此，本文以丰田汽车公司为案例，对商业模式进行解构，以便人们能更好地理解商业模式，从而在商业模式改进方面有所作为。

1 商业模式相关文献综述

本文主要研究商业模式的解构，因此，文献综述主要针对商业模式定义及组成要素方面。

1.1 商业模式定义

自Timmers 提出这一概念以来，不同的学者从不同的视角对商业模式有过不同的定义。

1.1.1 系统视角

Timmers（1998）认为商业模式是一个包括产品、服务、信息流动的体系结构，这个体系结构包括了对各个商业参与者及其角色的描述、对各个商业参与者与潜在利益的描述以及对收入来源的描述。Amit 和Zott（2001）把商业模式描述为一种事务组成要素的体系结构配置，这种体系结构说明了由公司、供应商、互补者和客户所组成的网络运作事务的方式。

1.1.2 价值创造视角

Linder 和Cantrell（2000）认为商业模式是组织价值创造的核心逻辑。Chesbrough（2002，2003，2009）认为商业模式是连接商业理念和技术从而获得经济产出一个分析框架，它描述了价值创造和价值实现这两个重要的功能。Fuller，Warren，Thelwall 等（2010）认为商业模式是一个价值创造系统，整个系统可分为价值主张、价值生成、价值维护和价值实现几个部分。

1.1.3 商业逻辑视角

Stahler（2002）认为商业模式是现有商业活动的一个模型或未来商业活动的一个计划。Applegate（2001）认为商业模式是对复杂商业的描述，通过这种描述能够认识复杂商业的体系结构、体系结构要素之间的关系以及反映现实世界的方式。Rappa（2002，2004）认为从本质上讲，商业模式是一种做生意的方法，通过这种方法企业可以获得收入从而维持运营。Voelpel 等（2004，2005）认为商业模式是一种特殊的事业观念（或经营事业的方法），即企业对客户的核心价值主张，以及通过构建价值网络提供价值，并能持续创新以满足利益相关者的不同目标。

1.2 商业模式组成要素

Hamel（2000）认为商业模式包括客户界面、核心战略、战略资源和价值网络四大要素，这四大要素又通过相互作用形成客户利益、配置和公司边界三个交互界面，通过交互界面使商业模式各大要素形成一个相互作用、相互关联的整体。Chesbrough 和Rosenbloom（2002）认为商业模式是连接技术开发和经济价值创造的媒介，应该包括价值主张、细分市场、价值链结构、成本结构和利润潜力、价值网络和竞争战略六个方面。Osterwalder（2005）把商业模式要素分为产品、客户界面、基础设施管理和财务状况四个方面，这四个方面又包括价值取向、目标客户、销售渠道、关系、价值配置、能力、成本结构、收入模式等子要素。相对来说，Osterwalder 对商业模式要素/子要素之间关系的描述是最为详细和完善的，但他直接用价值主张来说明产品与服务，没有说明两者之间的区别。在国内，张敬伟和王迎军（2010）提出了商业模式的三维度模型，在商业模式三维度模型中，市场定位不仅描述了企业的价值主张，还界定了这一价值主张所能吸引的目标顾客。经营系统是价值创造与传递的运作系统，不但涉及企业为改善价值创造与传递效率和效果而进行的资源和活动配置，而且还涉及企业为了在价值网络中找到有利的位置、提升创造和获取价值的能力而进行的与价值创造伙伴之间的分工。利润模式反映价值获取机制，也可以说是企业在向顾客传递价值的同时赚取利润的方式，这牵涉到企业的成本结构、收入来源和收入潜力等问题。商业模式三维度模型中三个维度相互影响，彼此联系。

2 丰田汽车公司案例研究

2.1 丰田汽车公司市场定位

2.1.1 丰田汽车在美国市场的定位

丰田进入美国市场运用的策略是利用市场空隙与技术创新设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车。丰田根据美国市场特点制定了寻找市场空隙的具体营销策略。丰田汽车定位于美国小型汽车市场，这个时期的花冠车（CORNA），就以其外形小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势打开了美国市场的大门。

2.1.2 丰田汽车在欧洲市场的定位

丰田在欧洲市场主要运用本土化设计的策略在欧洲推出IQ-INSPIRED 微型车，针对欧洲市场的多边性和灵活性，丰田通过本土化设计不断推陈出新，创造欧洲市场的需求。丰田以设计取胜，塑造品牌定位的策略在欧洲市场获得了成功，尤其以IQ 为标志的多款新款车型已经是丰田稳固欧洲市场的王牌战略。

2.1.3 丰田汽车在中国市场的定位

丰田在中国的市场定位不同于欧美市场的找市场空隙、技术创新以及本土化设计策略，它在中国采取了分步走的战略。丰田利用“三级跳”的发展战略，利用日本大发公司与天汽的技术合作，建立自己的零部件生产体系，并建立销售服务系统。通过与一汽与广汽的合作，丰田在中国形成了南北夹击之势，确立在中国市场的强势地位。

2.2 丰田的经营模式

2.2.1 生产环节

丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力，也是国际上企业经营管理效仿的目标。其拉动式准时化生产要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。其推广的全面质量管理强调质量是生产出来而不是检验出来的，用生产中的质量管理来保证产品的最终质量。

2.2.2 建立战略联盟

2.2.2.1 与供应商的纵向联盟

丰田十分注重同供应商建立伙伴关系，丰田把供应商作为自己的一部分，让其与丰田共同成长。通过长期的实践，丰田与供应商组成了一种网络关系。在这种网络关系中，以丰田为中心，其他厂商围绕在丰田周围，丰田不仅与供应商紧密合作，供应商之间也有紧密的合作。

2.2.2.2 与经销商的纵向联盟

在日本汽车界，“销售的丰田，技术的日产”流传甚广，可见丰田汽车对经销商的控制能力非同一般。丰田汽车和丰田通商相互依赖、相互配合，依靠强大的技术和商业实力，不断地超越自我和对手，源源不断地获取利益。通过专业分工，丰田汽车只负责专心造车，而市场开发、情报收集、产业协调等相关工作都由丰田通商来处理。

2.2.2.3 与竞争对手的横向联盟

图5为调试后样件的测试结果。从测试结果可以看出,在22 GHz～27 GHz工作频带内,最大插入损耗点约为1.6 dB,其余均在1 dB以内,相位呈现良好周期特性,驻波比在1.35左右,群时延在1 ns左右,与图3部分仿真结果比较,测试结果与仿真计算结果曲线基本一致,达到预期设计目标。

丰田与竞争对手的关系也顺应了时代的变化，由竞争关系转向了竞合关系。通过与竞争对手建立这种特殊的关系，实现了双方资源共享、相互学习和优势互补。比如丰田与福特的联盟使丰田从福特公司财务服务的经验中受益，福特也学习了丰田的汽油电力混合车辆的开发技术。

2.2.3 延伸价值链

在竞争激烈的汽车市场，要想获得更多的利益，就需要企业在所处的价值链上与各节点企业相互合作，共同发展，不断延伸其价值链。丰田通过延伸其价值链，重点转向研发、销售、物流、金融和维修服务领域。

2.2.3.1 丰田汽车在维修领域和销售服务环节的延伸

通过整合销售渠道，降低了销售成本；通过品牌专卖控制渠道，掌握市场的主动权。丰田通商和国内汽车快修领域的著名企业云河集团签署战略合作协议，开始进入中国汽车修理市场。

2.2.3.2 丰田汽车在物流领域的延伸

丰田通商、丰田运输和一汽所属的长春路捷物流有限公司合资建立了丰田路捷物流（上海）有限公司，从此一汽与丰田的合作由整车领域延伸到物流领域。新建立的物流中心具有存储、集散调配、网络节点等综合性物流功能，将承担丰田汽车在华东地区的集散分拨任务。

2.2.3.3 丰田汽车在金融领域的延伸

由于汽车产业的特殊性，其金融服务的价值尤为明显。丰田通商株式会社正式入股天津北信保险经纪公司，在增资入股后其股份占20%，丰田通商也成为天津市唯一一家涉足保险中介行业的世界500 强企业。

2.3 丰田汽车的利润模式

2.3.1 降低成本

在丰田看来，不增加价值的（生产过程改变零件尺寸、形状或功能）活动，或者尽管增加价值活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，这些都是浪费。减少浪费是降低成本的主要手段，丰田所提倡的精益生产的目的就是消除那些不增加产品价值的工作，即降低成本。丰田为有效降低成本，在生产过程中追求七零管理，即零浪费、零缺陷、零库存、零停滞、零切换、零工伤、零工序间在制品。

2.3.2 缩短开发周期

为了高效快速地开发新车，丰田公司决定缩短开发周期。以花冠车为例，从决定设计到开始销售的开发时间为18 个月。在美国、英国和泰国等国的工厂中，为适应当地需要加快开发新型车，将生产和采购的准备工作同时进行，从而缩短上市时间。

2.3.3 高效的全球信息系统

丰田公司投入巨资与美国IBM 公司联合开发信息系统，保证在全球共享设计和零部件信息，新系统统一管理丰田公司在各个国家和地区基地的开发、生产、采购活动，进一步增强丰田公司的成本竞争力。丰田公司的全球信息网意味着丰田海外工厂建设将出现质的飞跃。利用这个信息网，丰田公司将把海外的生产基地由“点”连成“线”，进而在大区基地内，将其发展成为“面”。

2.4 价值链视角的企业商业模式解构

通过对丰田汽车案例的分析，我们可以梳理出价值链视角下企业商业模式解构过程，如图1 所示。

图1 基于价值链视角的企业商业模式解构

3 研究结论

通过对丰田汽车公司商业模式的解构，清楚地了解了商业模式的构成，显现了企业价值创造、传递和获取的过程，为企业进行商业模式构建和创新提供了理论依据。

企业的商业模式首先应该表明自己的价值主张，对应商业模式结构中的市场定位。企业可以通过细分市场，利用市场空隙来向市场投放适合消费者的产品，用合作渗透的市场策略来占领市场。

企业商业模式重在价值的创造，对应商业模式结构中的经营系统。企业可以采用适合企业实际的整合资源的经营策略，以及通过建立战略联盟和延伸价值链的方式来最大限度地创造价值。

获取价值是商业模式的终极目标，没有价值获取方式的商业模式不是完整的商业模式，对应商业模式结构中的利润模式。企业可以通过降低成本，缩短产品开发周期及时反应市场需求等方式来获取利润。

针对价值链中的各要素，企业应根据外部环境和自身实力来寻找合适的价值创造、传递和获取方式。