廖良才

（扬州供电公司，江苏 扬州 225009）

地方供电企业通过建立战略导向和指标体系、查找差距、改善绩效，结合企业自身实际，通过“抓典型、树对标”，推广最佳典型实践，制定改进措施提升企业管理水平，对标管理随着改革的不断深入，形成了结构化的对标管理方式，促进了企业整体绩效的提升。在新型电力系统构建、推进“碳达峰、碳中和”的背景下，地方供电企业面临的环境发生了巨大变化。面临的外部监管、社会关注将越来越多。在不断变化的环境中，如何高效识别和快速分享对标成果，优化内部管理，提高企业经济效益和社会效益，成为地方供电企业需要面对和迫切需要解决的问题。

一、地方供电企业对标管理现状分析

（一）业务改善的导向作用不够强

地方供电企业对标管理旨在引导各项工作围绕公司战略目标和管理要求，按照公司整体效益最优的原则，争创一流管理和业绩。但在实践中，对标的事项往往没有从企业实际出发，多由上级单位统一制定、统一评价，使得对标选择标准单一，影响企业在对标工作中的自主性。由于地域、经济、政府政策等不同因素，围绕关键业务，各企业之间、企业与标杆之间势必存在难以调整的差异，导致企业在部分对标工作上陷入“对标陷阱”，优秀的总是优秀，落后的总是落后，造成对标的形式化。在对标过程中，除建立统一的基础体系外，需要激发各业务主体的积极性，建立多元化的对标指标和过程实践库，增强业务改善的导向作用。

（二）对标工作缺乏动态跟踪和实时响应

对标工作需要选择恰当的标杆，以标杆学习为抓手，建立结果指标和过程方法的对比诊断，不断查找管理中存在的问题和不足，提出改进措施，促进管理改进和提升。地方供电企业在实际操作过程中，为全面提升企业业绩，比较要素往往过于追求大而全。看似考虑周全，实则失去重点。使得相关对标的数据获取和分析周期较长，管理人员在对标评价的过程中不能随时了解评价动态、跟踪评价动向、缺乏努力方向和整改目标。只能在评价结果公布后，针对问题进行相关调整，不能对快速变化的经营环境做出及时响应。应围绕业务特征，建立符合业务实际的标杆对象，进行对标重点事项的萃取。

（三）对标指标管理存在缺位或错位现象

对标是以业务为主体，积极实施有效措施以缩小与标杆之间的差距，是一种主动性、过程性的管理。绩效管理则是上级给下级下达的一系列目标计划，以目标计划完成与否的绝对值评价工作质量，是一种结果管理。两者之间存在着相关性。在地方供电企业实践过程中，由于对标工作往往需要多部门参与，常出现多个部门管控同一指标的现象，易造成指标管理缺位和错位问题，出现过于强化或过于忽视对标在绩效考核中作用的两个极端，在管理工作中造成指标难以下沉，影响企业的发展。需要清晰界定对标中激励的内容和方式，以使对标工作形成良性循环。

（四）未把对标管理看成是持续改进的过程

部分人员简单地把对标管理看成一次性工程，急于在短期内实现目标。然而，对标管理是一种持续的改进过程，需要以对标为载体，通过系统发掘和推广最佳管理实践，推进各单位学习借鉴先进的管理理念和管理方法，推动管理标准的不断完善。实现企业在对标过程中不断明确自身的优劣势和优秀典型实践，最终转化为企业的日常活动。

二、对标方法述评

20世纪70年代末，美国的施乐公司首先提出对标管理（Benchmarking）的概念，以应对日本企业的竞争优势，提升产品质量和劳动生产率。施乐公司将对标管理定义为一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。经过美国生产力和质量中心的研究，形成了更系统、规范的对标管理体系。20世纪90年代，对标管理得到了广泛应用，与企业流程再造、战略联盟并称三大管理方法。

在美国，对标管理的创始人Michael J.Spendolini博士，梳理出对标通用模型，把对标管理拆分为5个具体流程，包括初步竞争力分析与内部研究、组成对标管理团队、选定对标管理伙伴、搜集分析资讯、采取改革行动。“对标管理”这一方法从美国流传到中国后，国内学者的研究丰富了对标管理的系统化、结构化、有效性，并与组织绩效、企业或国家竞争力结合起来，促进企业系统、科学地学习先进管理经验，进而查找自身管理“短板”，有利于快速以更优的模式、流程或方法，实现卓越管理。

三、建立对标管理的双循环系统

从地方供电企业对标现状和理论发展可见，目前对标的通用流程是建立在PDCA管理循环基础上的，正是这一固化路径，使得对标在应对VUCA（Volatility易变性；Uncertainty不确定性；Complexity复杂性；Ambiguity模糊性）时代特征时出现了不协调。基于地方供电企业对标管理的研究重点是构建一个能够高效应对VUCA时代特征的体系，以增强企业管理在电力业务中的预见性和洞察力，提升整个组织的行动质量。管理中普遍采用的PDCA，需要计划与执行标准是正确的，执行层面仅需要严格执行，然后进行检查，即检查是否执行中遵循了计划和标准要求。如果检查证实执行有错误，再进行调整优化，从而形成一个“管理-落实”的单环路。而对于地方供电企业的对标管理，为了适应业务的快速变化和各地区的特殊性，需要一定的灵活度。

本文采用更适合稳定单一线性改进的PDCA循环调整为更适合多变环境的PDSA循环。PDSA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家爱德华兹·戴明博士强烈推荐的一种改进方法，也是基于对PDCA的改进，将检查（Check）替换成学习（Study），强调整个管理循环的开放性迭代性。基于此，在对标方面，建立四个过程，即通过业务规划梳理内部现有做法，分析面临VUCA环境需求，不能解决规划内容时，识别学习标杆，形成新的标准，进而落实业务规划内容。

图1 基于PDSA的改进双循环

四、基于双循环系统的对标管理体系

基于双循环系统企业实施对标管理，需要明确业务规划、确定现有做法、学习业务标杆、优化实施标准的PDSA循环。并且在每一步中，按照PDSA进行循环提升，构建如图2所示的四个阶段，16步措施。

图2 基于最佳实践的PDSA对标体系图

（一）明确业务规划

在业务规划的计划阶段，通过解读公司战略，要重点关注供电业务“重要事项”而不是“对标指标”，在实现新增业务创效和改善原有供电业务成本结构基础上，再确定客户价值、内部运营以及能力建设方面的重点事项。基于实施验证，查找关键因素和其背后的原因，识别在响应时间、价值增效和风险控制三方面的痛点。组建内部业务专家，通过简洁的模板和工具，明确需要哪些专家资源，实施的路径是什么，并界定工作的产出，讨论形成内部最佳实践。激发业务部门的参与性，形成资源匹配和实施计划，以验证战略关键举措的可实施性，完成内部最佳实践的形成和共享。

（二）确定现有做法

在确定现有做法阶段，基于流程管理的理念和工具，识别业务范围和客户需求，开展基于业务对象的需求调研，明确具体的改进范围以及所需改进的程度。围绕业务对象、渠道和业务方式，进行现状的记录，对获取的数据、业务开展方式进行研究，评估工作过程的内容和业务衔接机制，基于对各过程结点输入、输出和作业方式等的识别，形成要素分析，建立详细的现状流程文档，标记需进一步研究的内容，便于识别对人员、过程及成效等风险的预判，评估变化的适用性，明确标杆的选择要求。

（三）学习业务标杆

在学习业务标杆阶段，围绕上述标杆选择的具体实践，通过国内外材料案头分析、行业专家访谈和业务观摩等方式，筛选典型的标杆对象。并基于不同供电公司的业务实际，基于企业内部做法对相关业务的不可比部分进行剥离。例如，有的国外供电公司还开展天然气或网络业务，就需要分析具体的构成，进行关键点的提取，确定标杆在具体工作中的优势及原因。包括具体的步骤描述、每一步骤的开展方式、业务启动条件、关键资源以及核心的能力等。工作任务分析的结果可以用于人才选拔、培训、工作流程设计、业务硬件和环境的改善。在收集信息和分析、选择、决策的基础上绘制价值流程图，确定标杆整个业务中物流和信息的转化过程，明确业务价值转化的关键点，分解增值、必要非增值和非增值活动内容，并围绕可实现性以及实施的成效性开展过程审查，评估可借鉴性。

（四）优化实施标准

在优化实施标准阶段，建立基于标杆和现状的成熟度体系，基于标杆的业务过程，识别最佳状态的业务流程，并确定企业实际业务的发展状态，以及与最佳状态的差距。参照CMMI体系形成五阶段成熟度，设置多个衡量维度的测量标准，推进分阶段分步骤实施改进提升。在实施阶段，建立落实到针对具体改进事项的“一点课程”，使培训直接深入现场，增加机动灵活性，使得对标工作能够改善相关人员的作业。在学习改善方面，从督导人员训练着手，围绕作业指导、人际关系调整、作业安全、作业创新改善，建立主管培训的新内容，强化对标杆做法的全面深化实施。有效落实后，以人员作业规范化为中心建立新的标准化作业，把最佳实践集合起来，优化业务过程，形成对标管理的落地与闭环，构建完整的对标管理。

五、结语

本文研究构建了地方供电企业基于强化最佳实践的对标体系，通过PDSA的优化设计，形成明确业务规划、确定现有做法、学习业务标杆、优化实施标准的四个阶段16步法。指出对于地方供电公司而言，对标管理的重点应从指标体系建设转向最佳实践管理。从落实战略规划开始，最终实现将对标成果固化到业务的作业标准中，通过企业内部工作的提升程度而非结果指标的绝对变动量来评价对标工作的成效，以增强对标工作的导向作用。该体系有利于明确和突出对标工作的激励重点与工作成效，使对标工作与企业现状和业务实际相融合，从而提升企业对内外部变化的响应能力。