张宪庆

（中国龙江森林工业集团有限公司，黑龙江 哈尔滨 150000）

随着社会主义市场经济的高速发展，国有重点林区体制改革步伐不断加快，国有森工企业必须顺应信息化大数据时代的洪流，借助信息化手段提升管理水平。因此，“财务信息化”是企业集团信息化建设的核心，应成为企业信息化建设的先头军，加强精细化财务管控，是提高国有森工企业竞争力的必经之路。

一、国有森工企业实施财务信息化的重要性

随着国有森工企业深化体制改革，其行政职能已逐步移交给各级政府机关，未来应以国企的身份以创新谋求发展，依托国有林区资源优势，对接市场需求，重塑经营模式，谋划产业大发展。国有森工企业建设财务信息化的重要意义主要体现在以下几个方面。

⒈有助于推动会计政策和工作流程的统一。通过建立财务信息化管控系统，从顶层设计时就注重会计政策的统一，制定统一的核算方式、工作标准和工作流程，形成企业集团整体一盘棋的格局。

⒉有助于提高工作效率。财务信息化拥有高度的自动化、程序化，大多数机械重复的工作由计算机自动完成。财务信息化已从最初的提高财务人员工作效率、帮助财务人员脱离繁重的手工劳动发展成为科学、合理的财务管理方法、先进高效的资本预算管理、财务控制管理、会计核算管理等多项财务信息化控制手段。

⒊有助于提高数据的准确性。通过信息化系统的控制设定，数据处理由计算机自动完成，减少人为因素的干预，有利于将财务软件实际信息相结合，把众多的单一信息源汇总为信息循环体系，实现财务信息的高效集成。数据的准确性可得到有效保障，可为企业决策层的生产经营管理活动提供决策支持。

⒋有助于为大数据共享打好基础。信息化时代的发展步伐越来越快，“互联网+”“云计算”“大数据”等早已与企业发展密不可分，通过推进财务信息化可为国有森工构建“大数据共享中心”的探索活动打好基础。

二、国有森工企业财务工作中存在的主要问题

（一）会计政策和核算规则不统一

国有森工企业在体制改革之前自成独立社会体系，既缺少财政或国资部门的专业性监督指导，又缺少统一的制度约束和内部监督，成员单位各行其是，造成会计科目使用随意性大，科目体系设置混乱，明细科目设置不明晰；会计政策执行不一致，企业会计制度、企业会计准则、政府会计准则以及其他会计制度并存，核算标准不统一。此外，以“收付实现制”核算的情况普遍。

（二）会计报表体系不健全

森工企业原工作重心是木材采伐和森林管护，由国家林草局直接管辖，只需要向国家林草局报送林业行业报表，对经营活动预、决算工作重视不够，导致国有森工企业会计报表体系不够完善，数据采集、汇总和分析难度大，难以为经营决策活动提供有用的数据支撑。

（三）资金使用效率低

国有森工企业各成员单位资金分布不均衡，两极分化严重，部分单位资金严重闲置，部分单位严重短缺，不能实现资金内部调配，增加了大量融资成本，也造成很多单位外部融资逾期。形成这样的局面，是因为“停伐”政策实行后，林业局及所属林场所仍占有丰富的林业资源，可依托林业资源发展相关产业实现现金的持续流入；而当年依托木材采伐的上下游企业，如木材加工厂、物资供应和储运企业等却丧失了收入来源，不但无现金流入，还背着沉重的人员和社会包袱。缺乏资本运作和统筹调配的有效手段，导致“停伐”前发生的外部融资无力偿还。

（四）税务管理风险大

国有森工企业税务管理水平较低，对财税政策变化掌握不及时，存在较大的纳税风险。从过去的木材采伐和销售，到“停伐”政策之后的产业转型，各级财政部门给予国有林区大量税收优惠政策，多年来森工企业的财务人员几乎很少接触增值税、企业所得税、土地使用税等业务，更上升不到纳税筹划层面。但是，近几年相关税收优惠政策相继失效，是否会延续尚不明朗，而转型后的企业涉税事项更复杂，因专业程度不够，多缴或漏缴税款的情况时有发生，形成较大税务风险。

（五）缺少预算管理体系

国有森工企业预算管理工作起步晚，因缺少科学的预算编制方法和手段，准确性较差，从而影响预算的执行力，难以起到企业运营指挥棒的作用，与“全面预算”更是相距甚远。这主要是长期处于政企合一的环境下，减少了对预算管理的重视。国有森工企业预算管理的宣贯也不到位，全面预算管理理念难以深入人心，多数人仍认为预算仅是财务一家之事，很难形成“全员参与、全过程、全方位”的预算管理工作机制。

（六）项目投资管理不到位

国有森工企业在投资管理活动方面，资产损失、投资失败或报废等情况时有发生。主要是新项目可行性论证准确性差，规划设计与当地市场环境、自身经营能力不匹配，甚至有些项目在规划设计之初，没有经过科学的市场调研分析就预判为盈利项目，因缺乏科学、有效的分析和管控手段，导致很多项目“即投产，即亏损”。

（七）物资供应和资产管理薄弱

国有森工企业缺少完善的采购、验收、入库、保管、领用等物资供应全过程管控机制，制度不健全、流程不规范，采购后不经入库等环节直接领用的情况非常普遍，领用的剩余物资不办理退库手续，长期闲置疏于管理，时常发生丢失和毁损情况，造成资产损失。此外，森工企业对固定资产疏于管理，大量资产闲置、毁损或存于账外。

（八）信息化协同程度低

国有森工系统庞大、业态多，财务人员大量时间和精力花费在机械、重复的核算工作上，难以分出更多精力参与企业管理。这主要是因为森工企业信息化协同水平低，缺少业务单元之间、业务与财务的数据衔接，会计手工录入量大，制约了工作效率，同时也增加了人为因素干预的可能，数据真实性和及时性难以得到保障。

（九）会计人力资源浪费比较严重

国有森工所属中小企业多且分散，因信息化水平低，基本都是分散式记账模式，每户企业都需配备财务管理部门和会计核算人员，有些企业全年发生的财务业务总量都很有限，财务人员空闲，人力资源浪费严重。另外，由于核算人员过于分散，个体可接触的业务少，互相之间交流不便，会计队伍庞大但业务能力参差不齐，也难以开展集中培训，不利于会计队伍精简和整体业务素质的提升。

三、加强国有森工企业财务信息化建设的策略

（一）建立财务集中核算系统

财务集中核算系统是建设财务管控一体化平台的基础，其设计必须要满足后期业务发展的需要，各成员单位的财务核算集中在同一数据库中。系统包含基础档案及规则、总账、收入管理、应收管理、应付管理、费用管理、固定资产、存货核算、收付款合同、电子会计档案、财务自助分析等模块。以《企业会计准则》为基础，建立统一、规范、标准的会计科目体系和核算规则体系，会计业务通过互联网进行账务处理。总部和各级管理层可以实时掌握各单位的财务状况，对财务异常情况进行预警，实现财务核算的统一化、精细化、规范化，辅助管理决策，提高工作效率。

（二）建立健全集团化会计报表体系

以森工企业股权投资关系为依托，构建完善的组织架构，建立财务报表管理系统，强化集团合并报表统一性和规范性；实现集团财务报表网络化管理和数据实时编制，上级可实时查看下级单位数据；搭建账表取数关系，单体报表自动从核算系统取数；建立关联交易自动对账和提取机制，自动生成抵消分录，依据抵消规则自动编制合并报表；快速、便捷生成利益相关者的数据报送需求；以财务基础数据为支撑，建立动态财务指标自助分析体系。

（三）建立资金集中管理系统

建立资金集中管理系统可有效解决国有森工企业资金利用率低的问题，资金系统主要包括资金池业务、投融资业务、风险管控业务、票据池业务。搭建资金集中管理系统，应实现资金信息的及时性、真实性和完整性。通过资金计划管理体系，加强总部对成员单位资金的统筹规划和监控力度，挖掘集团沉淀资金，利用集团资金的规模优势，盘活存量资金，加速资金周转；建立结算中心，减少集团内部交易产生的不必要的资金流动，将所有成员单位的投融资、担保决策权控制在总部，有效调整融资规模和融资结构，防范金融风险。提高资金分析的效率和质量，满足管理者进行决策的个性化、及时性要求。

（四）建立税务管理系统

建立税务管理系统，实现国有森工企业从被动管理到主动响应、从粗放式管理到精益化管理、从孤岛到业财税内通外联、从属地分散到集中统筹的管控模式转变。搭建符合行业特性的税务标准数据库，构建系统自动预警和快速响应政策变化的机制，构建统一的发票管理、计税管理、报税管理和数据分析模块，将开票、认证、对账、计税、申报、分析和筹划等环节数据打通，实现财税管理自动化。

（五）建立全面预算管理系统

以集团战略目标为全面预算管理起点，全部生产经营活动为内容，信息化系统为辅助工具，建立完善、高效的全业务、全过程、全员参与的预算管理体系。通过全面预算管理分配企业的人、财、物资源，预测企业的经营与现金流量情况，监控企业战略目标的实施。森工企业搭建全面预算管理系统，应包含经营预算、投资预算、财务预算的编制，实现编制、审批、执行、调整、监控、考核一体化；建立分级次、多维度的全面预算管理体系，明确各级预算主体责任，统一管理流程和预算调整流程；实时监控预算的贯彻和执行，对预算执行情况进行及时有效的分析；建立预算管理与绩效考核结合机制，以预算执行结果作为绩效考核的依据。

（六）建立项目管控系统

国有森工企业应构建规范、动态的项目管理体系，设置统一的业务流、信息流、工作流，实现项目的实时管控。系统支持项目计划管理、成本精细化管理，实时监控实际与计划的偏差；构建工程项目全面概、预算管理体系，通过实时数据分析，实现风险预警，控制超支风险。通过基础设置、项目看板、前期管理、立项管理、预算管理、质量安全、物资及服务、合同及费用、进度管理、验收管理、决算及转固、项目后评价、文档管理等模块的搭建，实现项目全生命周期管控。该系统与财务、采购、库存、资金管理等系统紧密集成，建立完整的项目管理相关业务协同一体化控制方案，可修正传统ERP与项目管理相割裂的缺陷。

（七）建立供应链管理系统和资产管理系统

围绕国有森工企业发展战略和经营目标，以加强集团管控能力和整合集团供应链业务为主要核心，建立统一的物资管理和业务运作信息系统，将采购、入库、仓储、领用、销售等环节全部纳入集中管控，为管理者数据统计、商业分析和决策提供有效支撑。通过该系统实现科学化、规范化管理，优化整合资源，降低整体运营成本，提高物资周转效率和企业竞争力。将供应链系统与财务核算紧密集成，自动完成财务记账和数据分析，并根据业务处理职责分工的不同，设定“事找人”的方式，实现供应链上下游岗位全过程业务的协同处理。再通过建设资产管理系统加强资产管理，解决国有森工企业资产分散、管理松散、闲置严重等问题，该系统涵盖范围可延伸到投资性房地产、无形资产、使用权资产等，与核算系统固定资产模块数据互通，形成完整的资产管理解决方案；统一定义折旧方法、使用年限、净残值率、折旧渠道及资产入账方式等，固定资产管理系统连接终端设备，可快速完成资产盘点工作，提高资产管理效率；可实时查阅资产状态，便于及时了解资产状况，盘活存量资产。

（八）打通业财融合通道

国有森工企业应建立网络报账系统，同时打通各业务单元（如薪酬管理系统、销售管理系统等）与核算系统之间的数据通道，业务数据可实时传送到财务系统，自动生成会计凭证，既提高工作效率，又确保数据的一致性。对于日常报账业务，发起人通过客户端进行费用的线上申请、填报，利用影像系统上传影像附件，系统根据发票影像自动在线验伪、验重，管理层通过线上完成审批。会计人员在线进行报账单据的审核，根据入账规则自动生成会计凭证，并将报账款项通过资金系统自动汇入相应账户，完成报账动作。

（九）建立集团化数据共享服务中心

财务和业务向共享服务转型是必然趋势，上述信息化建设方案将进一步推动共享服务的技术革新，顺应未来国有森工企业精细化、自动化、一体化、专业化分工的业务发展需求。结合森工行业特征和管控要求，在梳理各单位业务流程的基础上，将重复的、标准化的业务流程纳入共享服务中心，进行工厂化处理，成员单位无须配备记账人员，可极大地节约人力、提高工作效率。共享服务中心以全员业务平台、影像平台、作业平台、运营平台为基础，支撑费用共享、应收共享、应付共享、发票共享、合同共享、资金共享、资产共享、采购共享、销售共享和总账共享。通过发票中心对内与财务、供应链、资产业务系统无缝集成，对外与税务系统无缝集成，最终实现业、财、税一体化共享服务模式。

四、结语

综上所述，国有森工企业正处于不断深化改革的关键时期，推动财务信息化建设是促进森工企业改革发展的必要手段。本文专门针对国有森工企业财务信息化建设的必要性和存在的问题进行了剖析，并提出了相应的解决方案，希望有助于促进森工行业财务信息化管理水平的提升，引领企业高质量发展，为企业总体战略目标的实现保驾护航。