谷 雨

（有研科技集团有限公司，北京 100088）

一、人才盘点概述

人才作为企业发展的核心资源及企业竞争力的核心创造者，越来越受到管理者的认可和重视，企业间的竞争，归根结底是人才效能的竞争。建设一支数量充足、结构合理、质量优良并且能够匹配企业发展需求的人才队伍，是企业人力资源管理的重要工作目标。而将人才作为核心资源开展盘点，是理清企业发展需求、摸清人才队伍现状的重要方法。

人才盘点（Talent Review）的概念最早由美国通用电气公司（GE）提出和实施，20世纪50年代，GE构建以事业部为核心的组织体系，去“中心化”后的组织架构对各事业部下放较大权力，急需一批综合管理能力出色的经理人，为了匹配所需人才，GE构建了人才盘点C会议（Session C），以更好地吸引、培养和管理人才，成为现代企业人才盘点的先行者。此后，IBM、强生等公司也陆续开始对人才盘点的探索实践，国内外学者相继展开对人才盘点的研究。Brandemueh Jenny提出企业间的竞争逐步演变为对人才的争夺，特别是对市场高度认可的关键人才的争夺，而人才盘点能够有效发掘公司的关键人才和高潜力员工，在经济下滑时期，人才评分和人才地图能为投资者提供重要参考依据，从而提升投资收益。Lauren Ammon，Becky Falvey指出在人才盘点过程中，公司战略规划、企业文化会传递到每位盘点人才，再由盘点人才传递影响到其他员工，从而影响组织效能。刘阳婧（2016）认为，人才盘点作为人才甄别的发动机，帮助企业识别出最优质的人才资产，通过人才盘点制定的各种应用策略，可以为关键人才的有效引进、开展针对性培养、职业发展和继任计划等提出合理建议。李兵（2016）认为，在开展人才盘点前要统一人才评价标准，需要构建胜任力素质模型。何叶（2017）认为，要通过人才盘点来发掘、利用各类人才在公司战略实施过程中需要的优势，必须依托企业战略，从而达到推动企业进步的目的。

对于人才盘点的定义尚未形成统一概念，采取的方法、工具也都不尽相同，综合来看，人才盘点是对组织和人才进行系统管理的过程，通过对组织架构、人才的数量和质量等进行评估，确保组织有合理的人员结构和相匹配的人才结构，以落实企业战略、提升组织效能，实现组织发展目标。

二、人才盘点的意义

1.连接企业战略

企业战略拟定了企业的发展目标，选定了企业发展的方略和路径，在企业战略落地过程中，需要匹配强有力的人才队伍，才能保证战略的有效实施。根据企业不同的战略需求，建立组织架构，分析人员数量、能力需求，细化分解为岗位设置、胜任力模型，通过人才盘点绘制与战略匹配的人才地图，将人力资源管理与企业战略之间形成有效链接，真正发挥人力资源管理战略合作伙伴的功能作用。

2.统一人才标准

人力资源作为一种可开发、可变资源，具有难以衡量的特点，根据冰山理论，对于人的知识技能等显性特征容易评估，但对于冰山之下的角色定位、价值观、自我认知、特质、动机等因素则较难考察。因此，对于人的能力的评定方法和标准多样。但在同一组织内，形成较为统一的人才标准认识，有利于人才理念的落地执行，有效促进文化的凝聚，从而提升整体的组织效能。人才盘点通过胜任力模型的构建、潜力和绩效等评估标准的确定，以及通过“述能会”“圆桌会”等方式开展共同探讨，从而达到形成统一人才标准的目的。

3.掌握人才现状

通过人才盘点，可以针对公司发展的各岗位需求的人才匹配、储备状况进行全面了解，明确人才队伍在数量、能力上的优势和不足，对人才的招聘、晋升、调配、培训、激励等形成有针对性的工作指引。

4.挖掘高潜人才

在了解人才队伍整体状态的基础上，可以通过绩效、潜能等的评估，挖掘企业中的高潜质人才，将更多的资源匹配给高潜质人才的培养发展，抓住“关键核心”人才，使高潜人才快速成长为关键岗位人才，提升人才培养的针对性和有效性。

三、G公司人才盘点的背景

G公司是有色金属行业综合性研发和高新技术产业培育孵化机构，成立之初为事业单位，2000年转制为科技型企业，2017年改制为国有独资公司，逐步由单一科研，走向行业科技服务和高新技术产业培育的现代高科技企业。未来5-10年，公司在坚持创新驱动的同时，要加强市场导向，提升自主创新能力，培育和孵化出一批高新技术企业，以及具有全球竞争力的“单项冠军”企业。

G公司现拥有在职员工4700余名，其中，正高级工程师和高级工程师近700名，具有硕士及以上学历员工1000余名，中层管理人员108名。中层管理人员是引领和推进G公司未来发展的核心关键岗位。目前中层管理人员大多由科研技术岗位成长，在108名中层管理人员中，67.3%为理工科专业，32.7%为管理类专业，这些管理人员大多专业背景深厚，对行业和技术有深入的了解，但企业管理的经验相对欠缺。根据公司战略，亟须加速打造一批具有全球竞争力的高新技术企业，则需要一批既懂技术、又懂企业经营管理具备企业家精神的中层管理人员。此外，G公司中层管理人员中50岁以上占比接近20%，近5年将有一定数量的所属企业主要负责人退出领导岗位，选拔和培养成熟的接任人选，成为人才队伍管理的重要工作。

四、G公司人才盘点的实施路径

1.盘点对象的确定

2021年G公司拟定了未来5-10年战略规划，并依据战略规划调整了组织架构，形成职能管理、平台创新公司、产业创新公司的管理架构，并重新梳理了岗位设置和岗位职责。G公司岗职位体系分为管理序列（G）、技术序列（T）和操作序列（M），结合公司特点，现任管理序列及技术序列人员是公司中层管理人员队伍的主要来源。因此，此次盘点在新构建的组织架构和岗位体系基础上，主要侧重于对人的盘点，将盘点对象确定为公司中层管理人员，主要包括职能部门负责人、平台创新公司领导班子、产业创新公司领导班子，盘点范围确定为公司管理序列和技术序列人员。

2.领导力模型的构建

采用标杆对照法，对通用电气“4E+P”领导力模型、宝洁公司“5E”领导力模型、IBM公司“三环”领导力模型进行对标分析，归纳出优秀领导者应具备干事创业的激情、良好的执行力、有良好的战略眼光、能够鼓动和带动团队共同努力、还要拥有良好的决断力，将对应要素归纳为激情、执行力、前瞻力、鼓动力、决断力。

采用问卷调研法，将知名企业领导力模型中归纳出来的共性要素和G公司中层领导人员队伍存在短板的要素相结合，通过重要性排序，征集公司内高管层、中层管理人员、基层工作人员对领导力的认识。

通过访谈法、专家评议法对领导力模型及分级指标进行补充优化，形成了G公司领导力模型（见表1）。

表1 G公司领导力模型

3.人才九宫格

选取盘点对象绩效和能力两个维度，采用九宫格的方式将盘点对象分布于九宫格内，形成清晰的人才定位评价（见图1）。

图1 人才九宫格

绩效维度：G公司已推行全员绩效考核近10年，形成了比较成熟的绩效考核评价体系，直接采用盘点对象近三年绩效结果进行累计计分评价，绩效等级为A卓越级计4分，绩效等级为B优秀级计2分，绩效等级为C胜任级计1分，绩效等级为D不胜任级不计分。累计8分（含）以上为绩效优秀，累计5分（含）-7分（含）为绩效良好，累计4分（含）以下为绩效一般。

能力维度：根据G公司领导力模型，采取360度测评的方式对人选领导力进行评估，评估采取1-5分制，1分为非常弱，5分为非常强。根据不同角色类型分配权重，进行汇总评估，盘点对象直接上级50%权重，平级同事20%权重，下级20%权重，本人评价10%权重，同类角色人员按平均分计入。能力测评40分（含）以上的为高能力，30（含）-40分为中能力，30分（含）以下为低能力。（见表2）

表2 领导力评估汇总表

4.个性特质测评

在人力资源管理和心理学实践中，国内外学者创建了多种专业的测评工具，希望通过心理测验去探究人的行为倾向以及影响行为本身的心理特征，对个体内在特质的测评包括能力测试、性格测试、职业兴趣测试等。在对多种常见的专业测评工具进行研究分析的基础上，本文选取了DISC测试作为帮助员工进行自我评估的工具。DISC测试是由美国心理学家马斯顿创建的一种专门用于测评情绪的工具，他认为大多数人的情绪可以分为Dominance-支配型、Influence-影响型，Steady-稳健型以及Compliance-服从型四种，通过这四种情绪的组合，可以反映人们的行为方式、人际关系、团队合作及领导风格，本文采用40题版本进行测试、评估。

5.访谈

由人力资源管理部门组成专家访谈组，选取盘点对象的上级、同事、下级等进行访谈，通过关键行为事件访谈收集盘点对象的能力特征，进一步了解盘点对象的能力特点、具体表现，形成访谈评价材料。

6.个人职业成就记录

由盘点对象根据个人情况，对个人基本信息、工作履历、重点业绩等进行填报，并对工作中最满意和最不满意的事项进行关键事项举例，分析个人优劣势，阐述本人职业规划、期望的培养方式。通过详实的记录，使领导和专家能够更加全面的了解盘点对象个人情况，在后续盘点会议中提升准确度。

7.召开人才校准会议

对前期盘点的基础材料进行汇总整理，对人才九宫格分布情况进行初筛，聚焦九宫格3以上盘点对象，召开人才校准会议，确定盘点对象定位及培养计划。校准会议由人力资源管理部门负责人、盘点对象的直接领导、同业务板块的高层管理者、公司高层管理者等共同召开，由盘点对象直接领导对人选进行详细介绍，参会成员对盘点对象进行开放的沟通评价。会议坚持对人的坦诚评价、真实表达，通过不同角色、不同角度对盘点对象的认识和了解，形成更加全面客观的评价，也有助于进一步统一公司的人才标尺和人才观。

五、G公司人才盘点的结果运用

1.中层管理人员队伍总体分析

通过盘点，对公司中层管理人员队伍基本情况进行了全面了解。从人员数量来看，暂能满足企业当下需求，但针对快速孵化产生的新企业需求满足乏力，较为成熟的储备力量有限。从年龄结构分布看，呈纺锤形，“85”后中层管理人员补充不足，需快速成长。从能力结构看，鼓动力和市场意识表现不足，与市场导向的需求匹配不足。另外，对部分岗位近中期均无接替人选，投资、法律等专业管理人才严重短缺等问题也有了全面掌握。对盘点数据的深度分析，形成人员调整、交流、培训、招聘等系列指导计划。

2.形成继任计划

对中层管理岗位分析形成继任计划，拟定现有继任人选，通过继任人选的成熟度进行区分，形成清晰的继任计划图。1级为合格接班人，能完全胜任目标岗位，具备目标岗位大部分的能力和经验，如目标岗位产生空缺可以马上接任。2级为未来接班人，有1-2项关键能力尚有差距，需要1-2年的培养时间方能胜任。3级为长期接班人，有更多的能力存在差距，但有较好潜力，需要2-4年培养（见图2）。对现有108个岗位均形成了继任计划图，73%的岗位继任人选储备充足，19%的岗位无1级继任人选，8%的岗位无1-2级继任人选。

图2 继任计划图

3.形成个人发展计划（IDP）

针对核心人才和明星人才，结合工作实际和个人发展方向，制定个人发展计划IDP（Individual Development Plan）。根据组织发展需要、个人意愿等，拟定个人发展目标，根据人才盘点中的测评及各方评价，协助本人梳理分析需要提升的能力短板和经历缺项，并以此制定发展任务，形成培养计划。通过激励、辅导、学习、轮岗调动、重点项目历练等方式，构建个性化的培养方案，既有利于个人对自己更加清晰的认识，也有利于组织有效匹配资源，提升人才培养成效。采取分级实施、责任明确、跟踪反馈的形式，明确每项发展任务的责任人、实施时间和效果评价，由人力资源部定期跟踪、动态管理。

4.形成绩效改进计划

九宫格中的核心和明星人才，一般只占企业职工队伍的20%左右，而位于九宫格2、3、4、7号格的员工是职工队伍的主体。此类员工虽然不属于高绩效、高能力人才，但对企业也有稳定贡献，对人数占比“大多数”的员工实施有效的培养激励，也是提升组织绩效的有效途径。与明星员工侧重个性化培养不同，对于此类员工要侧重于岗位绩效和个人能力提升制定提升计划，通过检视组织的绩效管理体系，优化绩效指标的制定、分解、检查、反馈等流程，促进员工提升绩效目标，并匹配资源帮助员工完成绩效指标，完善绩效闭环管理，通过对“大多人”的不断促进带动，持续提升组织的整体绩效。采用分级推进的方式，由G公司及所属公司人力资源管理部门，对位于2、3、4、7号格的员工开展绩效改进计划，并按年度跟踪改进成效。

六、结语

人才盘点作为企业人力资源管理的重要工作方法，已经得到很多企业的认可。大量实践证明，人才盘点可以帮助企业全面掌握企业人才队伍现状，通过与战略需求的比对，清晰识别需求、供给差距，形成目标明确的人力资源规划，使人力资源管理和企业战略形成有效衔接。人才盘点通过专业的测评评估工具、多维度的评价访谈，更加全面深入地对人才进行分析，能够帮助企业有效地识别高绩效、高潜力的优质人才，使人才投入更加精准、有效。

本文通过人才盘点的方法，对G公司中层管理人员这支核心人才队伍进行了全面盘点，通过构建领导力模型提出公司战略对中层管理人员的总体能力要求，通过绩效、能力、个性特质评估，对盘点对象“冰山”以下的特质进行探究，对不同对象进行九宫格定位分析，通过人才校准会议形成人才共识。人才盘点形成的工作成果对分类激励、人岗匹配、个性化培养等工作提供了充分的依据，有力地促进了企业中层管理人员队伍建设，有效地保障了企业的高质量发展。