唐宜平 洪莎莎 吕辛易

（国网江苏省电力工程咨询有限公司，江苏 南京 210000）

一、前言

近年来，随着国企改革的逐步深化以及新技术迭代升级速度的加快，企业的组织转型也面临新的挑战。电网公司作为国有企业的构成部分，在为国家提供所需的电力能源的同时，也要积极地顺应电力体制改革的发展趋势，对自身的管理活动进行改进。这对于电力企业招标代理机构而言，是一个重要的战略机遇期，必须抓住机遇，迎接挑战，积极探索创新企业组织架构，将柔性化的人力资源管理与招投标活动有机结合，以期通过建设柔性团队，有效提升招标代理服务水平，促进电力招标代理机构高质量的持续发展。为此，本文将站在电力招标代理机构的角度，分析研究柔性团队组建模式的具体思路方法，旨在提高招标代理业务的效率、效益。

二、柔性团队概述

（一）柔性团队的概念

柔性团队，也叫柔性组织，指的是与动态竞争相适应的、具有自我调节能力和不断适应环境的组织或团队，无论是在管理机制上，还是在机构的设置上，柔性团队都具有较大的灵活性。企业为了高效地完成特定任务，跨专业、跨部门、跨地域组建的阶段性柔性组织，是一个可以随着业务需求变化而即时流动的动态人才生态系统，该团队具有按任务聚散，不占用机构编制、不打乱组织构架、不调整人事关系，工作方式灵活等特征。企业在完成快速响应客户需求、开展重大课题攻关等方面，可以通过整合企业内外部优势资源，根据实际需求组建柔性团队，集中精锐力量完成任务、解决问题，有利于提高企业的弹性、灵活性和竞争力，对企业持续、健康发展具有重要的现实意义。

（二）案例分析与应用模式

通过资料收集和企业人才团队创新实践分析发现，目前柔性团队建设模式多种多样，比较典型的建设模式有“业务强矩阵，内服弱矩阵”模式、“揭榜+竞聘”模式以及“三角型”人才架构模式等。本文通过对典型企业柔性团队建设模式的分析，总结出具有借鉴意义的做法，以期为电力招标代理机构柔性团队组建模式提供思路与方法。

1.华为——“业务强矩阵，内服弱矩阵”

在不断适应战略和环境变化的过程中，华为公司组织结构逐渐演化为矩阵结构，同时为了进一步解决矩阵组织双重领导的难题，形成“业务强矩阵，内服弱矩阵”的柔性团队建设模式。首先，对员工进行严格分工、明确责任、任务到人，并对员工的沟通协调能力提出了高要求，以此形成互相配合、协同推进的工作责任体系；其次，在面对复杂商业环境变化的主航道业务时，采取强矩阵管理，以项目为中心展开工作，员工的工作安排、激励考核等权力主要在项目部门，职能部门配合开展工作，有效地保障了项目团队的能动性。而对于行政等内部服务工作，则采取弱矩阵管理，以职能部门调度为主。

电力招标代理机构可借鉴华为公司“业务强矩阵，内服弱矩阵”的建设模式，结合业务实际情况，明确主导部门，制定严格的管理原则、流程与方法，发挥矩阵组织高效协同、资源优化配置的优势，提升运营效率。

2.国网江苏电科院——“揭榜+竞聘”模式

为激发组织活力，推动重要科研项目攻坚，国网江苏电科院根据“二八原则”，确立柔性团队攻坚的项目，确定年度工作任务清单，并建立“揭榜制+竞聘制”组建机制，依据任务层级、难易程度将柔性团队任务分为I、II、III类，覆盖重大科研项目、重大工程项目、院级重点工程，确定项目周期、激励金额、成员数量、任务领取方式等内容。此外，为更好地激励员工揭榜竞聘，配套设立了“团队制+部门制”的“双轨制”考核模式，柔性团队成员可分享单独设定的团队绩效激励，具体激励额与团队整体业绩，以及自己在团队中的表现息息相关。

电力招标代理机构可借鉴国网江苏电科院“揭榜+竞聘”模式，对工作任务进行多维分解，设置不同等级，在领导直接分配的基础上，公开工作任务内容，鼓励员工报名参加，化被动分工为主动竞聘，提升工作效率。

3.国网上海市电力公司客户服务中心——“三角型”人才架构

客服中心柔性团队吸收不同部门、专业的人才，并按照“三角型”架构将柔性组织成员分为创新型、技术型和沟通型三类，并根据工作任务要求不同，将任务分配给不同类型员工。同时，对于创新课题研究，不同类型的成员可自主选择组成一个最小研究单元，最终的课题研究组通过研究单元小组长“举手”报名的方式以一个或多个研究单元构成，通过自主有机结合、专业协作沟通的方式，大大提升了课题研究的水平和能力。

电力招标代理机构可借鉴国网上海电力客服中心“三角型”人才架构模式，多维评估柔性团队成员工作能力、优势，为团队成员贴上独有“标签”，进而通过团队成员的有序调动，满足不同工作任务的差异化需求，推动公司业务效益大幅提升。

三、构建柔性团队模式的策略

坚持国家电网“更集约、更扁平、更专业、更统筹、更注重基层”的指导思想，从深化电力招标代理机构管理集中和业务集约角度出发，聚焦柔性团队职能定位、推荐策略、组建流程三个层面，组建符合电力招标代理业务特性的柔性工作团队，为电力企业招标采购活动的开展提供优质人员保障。具体组建模式如图1所示。

图1 招标代理机构柔性团队组建模式

（一）柔性团队职能定位

职能定位是柔性团队组建的前提，正确的职能定位是柔性团队组建的合理性与有效性的保证。为此，本文通过调研梳理了电力招标代理机构业务人员的日常工作和专项研究、技术支撑任务，厘清工作范围及内容，并根据工作强度、工作难度和技术含量等因素，围绕计划审核、日常招标代理工作支撑、常规业务巡查、创新成果研发、专业技术支持5个方面分析专业柔性团队职能定位。

1.计划审核。柔性团队成员根据电力招标代理机构的统一调度，积极参与电力招标采购需求企业组织的计划审核会等，发挥专业优势，为计划审核提供专业支撑。

2.日常招标代理工作支撑。柔性团队成员来自电力招标代理机构总部各项目部门，能有效支撑省市两级电力企业以及其他附属产业单位的日常招标代理工作；牵头协调、解决招标采购项目实施过程中发现的问题，向相关项目部门提供具体可行的指导性建议，保障授权采购项目的高效推进。

3.招标代理机构常规业务巡查。柔性团队成员积极参与招标代理机构组织的常态化业务巡查，围绕计划、采购、归档等板块，从业务开展规范性、招评标工作效率、采购质量等角度，全面摸排、检查各分部授权采购代理工作，客观评估工作成效。同时，有效识别业务症结点，总结优秀成果经验，为招标代理业务规范性管理水平的提升提供指导意见。

4.创新成果研发。柔性团队负责汇总、提炼团队工作成果，积极参与和协助招标代理机构相关部门完成各类管理创新课题、质量管控课题、卓越绩效等创新成果的申报和发布工作，推动招标代理机构服务品牌建设。

5.专业技术支持。柔性团队成员接受招标代理机构统筹调配，发挥自身专业优势，参与招标采购相关系统需求分析、功能模块设计、用户体验等，为电力招标采购需求企业招标采购工作提供专业技术支撑。

（二）柔性团队推荐策略

在确定了柔性团队职能定位后，从现有人员中最优匹配推荐柔性团队成员是组建工作成功的关键。

首先，要明确任务需求与人员能力的对应关系，本文通过调研访谈的方式，全面梳理五大职能定位需要具备的能力要素，并从中选取重要的、关键的要素，确定专业工作需求类型和人员综合能力方向之间的对应关系，形成需求能力映射关系图，为柔性团队人员选择与组建奠定基础。

其次，在需求能力映射关系确定的基础上，以满足工作任务需求为起点，对各专业需求类型的人员能力按照一定标准进行分级，按照前20%、前70%、前100%的方式将人员能力划分为A、B、C三级。

最后，按照实际工作需求层级（电力需求企业、招标代理机构、项目部门等）的不同分别针对柔性团队的负责人和组员，合理划分推荐标准，实现不同层级、不同类型柔性团队成员的科学推荐。

表1 专项需求等级匹配策略

（三）柔性团队组建流程

柔性团队的组织和管理是柔性团队组建工作中的一个重要组成部分，只有按照科学、合理的组建流程，规范任务需求分析、成员筛选、团队组建、过程跟踪等环节，保证柔性团队组织有序，才能最大限度地发挥柔性团队的作用，具体组建流程如图2所示。

图2 柔性团队组建流程

1.任务需求分解。是柔性团队组建的基础工作，在获取差异化专项工作需求信息后，能否准确分解任务需求，明确工作任务的工作类型、工作级别、工作时间等直接决定了柔性团队组建工作的合理性与有效性。

2.匹配推荐。按照任务需求分解的要求，进行潜在成员的筛选，同步获取招标代理机构人员现有工作开展情况，结合推荐策略，筛选满足工作任务时间、能力等要求的潜在成员。

3.组建柔性团队。根据“公平、公正、公开、择优分配”的原则，向所有相关人员公开分享任务需求信息，鼓励员工主动报名参加，综合潜在人员名单和个人意向等因素，择优选择成员组建专项任务柔性工作组。

4.过程跟踪。设置过程进度跟踪机制，及时跟进柔性工作组工作开展情况，包括工作进度、工作成果等，使工作任务保质保量完成。

四、结语

本文以电力招标代理机构企业战略为引领，创新组织模式，深化专业融合，在原有人力基础上创造盈余劳动力，以期通过建设柔性团队提升人力资源效率、效益，为保证授权采购规范开展与提升招标代理服务能力提供人力资源保障。在后续工作中，将从柔性团队运作模式、运作机制以及模式提炼等方面进行深化研究，以期完善电力招标代理机构柔性团队建设，推动招标代理业务服务效益跨越式提升。