杨 轩

(吉林大学 商学院，吉林 长春 130015)

2020年出现了全球范围的新冠肺炎疫情，此次疫情波及范围之广，影响程度之大，在人类历史上也是罕见。疫情限制了人们出行，降低了人们的消费能力，世界范围内的企业都面临着巨大的挑战。对于国内外服装品牌而言，受此次疫情的影响更强烈，所有服装企业都受到或多或少的影响。整体而言，服装零售行业出现了销售额减少，利润下降的趋势。在这种特殊的环境中，服装企业大多调整自身的战略与政策，尤其是在成本控制层面，通过降低自身的成本，从而在疫情中保证自身经营稳定。飒拉作为服装行业中的领军人物，一直以来都是极速供应的代表，面对新冠肺炎疫情，飒拉对于自己供应链中产品生命周期成本控制，也相应有所调整，做出自己特殊的应对。

1 全生命周期管理的基本含义

供应链一般指企业制造产品，销售商品的一系列过程中，相互关联的上游下游企业，包括供应商，经销商等。这些供应链条不断丰富完善，最终会使企业发展出成熟的网链结构。供应链这一概念自提出以来，一直被广泛研究，激起多次重要的讨论。Handfield & Nichols(1999)在对供应链进行系统的研究探索以后，归纳总结了供应链的定义，并且简明地将其分解为3个范畴：时间范畴、空间范畴、过程范畴。首先，供应链的管理可以看成一个时间的范畴，从时间的维度分析，被称为全生命周期管理。涵盖了企业原材料购买、制造产品、运输产品直至最终交付的生命过程，作为一个时间序列进行研究。另一方面，空间也是蕴含在供应链管理中的另一范畴，除了区域聚集这样的空间范畴的体现以外，随着全球化的进程，跨国协作也越来越常见。在空间的层面，供应链涵括了近乎一切可以创造顾客价值的因素，在深化分工的推进之下，伙伴成员的分布得以优化。最后，过程范畴也不可忽略，过程范畴主要为了归集顾客创造价值的作业，供应链为了能在竞争中居于较高的位置，需要拥有端到端的作业集成(殷俊明，2010)。

根据殷俊明对于Handfield & Nichols的总结，我们着眼于作为时间序列的方面，进行详细讨论，即探讨产品生命周期的成本控制。产品生命周期成本控制简言之是依托时间序列，对成本控制方法进行归集和丰富。产品生命周期主要是指产品从设计、生产制造到进入市场直至消亡的整个过程，这个过程主要包括设计产品、生产制造产品、使用产品并最终弃置等，更重要的是，产品生命周期生产销售的成本和顾客价值将会不断形成并且累积，在此基础上，各式各样的成本控制内容与方法就发展起来(殷俊明，2005)。在产品生命周期的角度来看，想要控制成本，就应该考虑将已有的不同的成本控制方法与举措，按照时间的顺序集成起来。充分发挥从设计、生产制造开始，直到投入市场、使用、废弃处置等整个生命周期中所有成本的参与主体的创造性与积极性。简言之，产品的生命周期一般包括产品开发、导入、成长、成熟、饱和、衰退等阶段，成本控制无疑贯穿始终。

2 面临重大疫情时公司的成本控制

新冠肺炎疫情作为一种消极环境因素，所有的企业都无法回避。在面临重大疾病或灾害时，如何调整自身的成本控制？是企业发展中值得探究的问题。普遍情况下，企业会选择将自身的可控成本降低，以此来冲减销售量减少带来的利润下降的问题。一般来说，重大疾病和自然灾害都是没有明显预兆的。因此，短期内不受管理层控制的约束性固定成本就无须考虑。对于短期内可控的酌量性固定成本，在面临灾害等情况时，企业基本上会考虑减少自身的研究开发费用，广告宣传费用，职工培训费用等。在供过于求的时期，减少广告宣传费用自不用多说，而减少研究开发费用和职工培训费用，主要是由于，这两者在短期内是无法获得收益的，但是，无疑也是剜肉医疮的方法。

面对突如其来的自然灾害，也有的企业会采取特殊的方案，因为自然灾害或者疫情是投资者普遍了解的情况，他们已经预料到公司的销售量与利润会有所减少，在这种情况下，有些公司可能不减少研究开发费用、广告宣传费用等，如果经营条件允许，甚至会增加他们，以便在未来，环境改善以后，能够拥有更好的经营投资环境，在与同行业竞争中，拥有前瞻性发展优势。

3 飒拉公司常规产品生命周期成本控制的案例分析

飒拉作为大众服装品牌，一直以来，以其“以快制胜”“快鱼吃慢鱼”的理念，在服装零售行业寻得一席之地。它的整个产品生命周期，设计、生产、销售、弃置都围绕着“快”这一关键词而展开。

产品设计通常而言是时尚品牌支出占很大的部分，想要消费者购买服装，样式是否新颖，吸引人是首要的。但对于飒拉公司而言，产品的设计阶段成本的控制往往是其自身超越其他竞争对手的关键。飒拉在产品设计阶段，一直以来支出很低。具体而言，飒拉公司派出酷猎手(飒拉自己的摄影师，负责在各个时尚发布会拍照，并用电子邮件第一时间传回总部)在世界各地的时装发布会上寻找时尚元素，此时，待命在飒拉总部的设计师，就利用这些反馈的元素，设计自己的产品。飒拉公司尽全力缩短自身的产品开发阶段，对于服装的设计，通过独创性的“酷猎手”的方式，尽可能借鉴其他高端品牌的设计，可以使自己的品牌始终站在时尚前沿。从成本控制的角度看，一方面，由于酷猎手的体系，飒拉可以有效地减少聘请设计师的费用，从而降低成本，使以平民价格取胜的战略成为可能；另一方面，这样的体系也可以极大地缩短产品的设计时间，使得产品可以短时间内投入生产，进入市场，从而降低了机会成本，可以将资金和生产力投入更多的产品之中。

在设计完成以后的生产时期，飒拉依旧加强对自身供应链成本的控制，对于固定制造费用控制层面，飒拉公司并没有采用传统的生产线的设置和物流中心的设置，而是采用近乎相悖的举措。在生产线的设置方面，飒拉公司主动放弃中国，东南亚等服装生产企业偏爱的廉价劳动力国家，而是将这样的劳动密集型产业，设置在自己的总部周围建立工厂。与此同时，在需求较大的时期，飒拉会选择临时雇佣当地手工作坊生产产品，在西班牙这样的高福利国家，这个决策在直接人工，以及地价、电费等固定成本方面，都不占优势。飒拉公司之所以做出这个决策，主要是出于自己的战略层面的考虑，根据飒拉的快速生产产品、优先占领市场的战略，只有将生产线建在总部的周边，才可以最大限度地将部署准确地传达给各组织，在此必须要放弃较低成本地方案。虽然在总体战略上，无法选择成本最低的决策方案，但是在具体的生产过程中，这样的选择无疑是最经济的。在物流中心的设置层面，由于飒拉拥有先进的配送仓库，并且不计成本地把物流中心建在各个大洲，所以，飒拉的产品仅用一个星期就可以成功完成并上架销售。飒拉公司选择更多地在世界各地设置物流中心，以期可以高速度地将自己的产品输送到各地的门店，这样的战略，相比直接从生产场地运输，属实是需要投入更多成本，但是如果不实施，那么，前期的高速生产就失去最大限度地竞争力，因而，这一部分的超额支出，是非常有意义的。

飒拉产品进入市场的速度，亦是极快速的。进入市场的阶段，属于导入阶段。在市场营销方面，飒拉公司很少通过广告推销自己，而是，把大量的资金投入到自己的服装实体店，飒拉公司的店面一般会开设在各国地理位置好的繁华地段，甚至是豪华地段的门面位置，并且往往装修十分豪华，以此，吸引来往的客人。这些租金是很大的支出，对于成本来说，占比巨大。

飒拉的服装整体的产品生命周期都很短，尤其是成长期到衰退期，整体上只会在市场上出现两到三个月，这种模式对于成本的控制很有帮助，一方面，产品的库存不需要过多，在生产以前制定好产量，供不应求也不用补货，从作业成本法的角度来说，大大降低了成本，不需要间断地进行重复的工作；另一方面，由于不需要补货，用于沟通总部和市场的员工的需求量大大减少了，职工薪酬在这一方面，得到充分降低。

总而言之，在产品的生命周期成本控制的工作上，飒拉公司自成体系，有着自己的一套创新的方案，这样的方案，在之前被验证是非常有效的，飒拉一举成为服装零售企业的第一，并且创始人奥特加还登顶过福布斯。

4 飒拉疫情期间成本控制的调整策略

在疫情期间，整个服装产业，尤其是快时尚巨头，基本上都面临巨大挑战。飒拉的总公司Inditex 2020年，个股已经下挫27%左右，有接近270亿欧元的市值挥发。飒拉2021年预计亏损15亿美元，并且，公司计划关闭1 200家左右的实体店铺。奥特加作为飒拉的创始人，他的财富也大幅度缩水，曾经在2015年位居全球福布斯富豪榜第一的他，2020年已经跌至第十位。

根据飒拉的季度财务报表，飒拉公司的来自经营活动的现金流量，在疫情期间一直是负值，并且每个季度的数值变得更小。可以预见，相比2019年的19.63，飒拉的现金流量大幅减少，一直处于支出大于收入的情况。在来自融资活动的现金流量中，现金流每个季度逐渐增加，这体现了飒拉公司在疫情期间，会注重融资，增加债务，以此稳定自身的经营。

销售额大量减少，促使快时尚巨头们降低成本，来应对寒冬。飒拉也有着一系列的举措。我们依然从产品生命周期的角度，探究飒拉的疫情之路。

在产品设计阶段，飒拉的战略并没有显著的变化，在2020年4月17日，还发布了春夏STUDIO限量系列，基本上保持着往年的新品发布速度，这也在意料之中，一家企业，即使是在危急中，也不可以放弃自身产品的研发，否则，很容易使自己丧失在消费者心中较好的形象。当自己化解危机，再想要树立自己的品牌形象时，花费的程度要远远超出当前的好处。尤其是时尚企业，如果消费者认为，该公司已经是平庸的甚至是过时的，那么，公司也就无法再树立品牌形象了。所以，飒拉在此没有冒险降低开发成本。

生产阶段，飒拉明显采取了缩减产量，控制变动成本的策略。由销售收入和产品价格，我们可以了解到，飒拉的产品销售量在2020年是大幅减少的，但是，从存货合计中，我们发现，飒拉后期的存货数量，甚至少于疫情之前。由此我们可以推测，飒拉削减了产量，控制存货在较低的水平。存货减少，一方面可以降低仓储费用，以及间接人工费用，另一方面，生产产品时花费的变动制造费用相应减少，对于成本控制而言，可以说很有效果。库存的持续走低，相比去年年底的存货，有明显降低。可以猜测，飒拉的市场预测可能认为需求量非常低，比较保守地大量减少生产，基本上可能没有希望在年底留有库存，可能是抱着不留库存的思想进行生产，也是为了拉高利润，希望在利润下降已经成为现实时，有所缓解。

在导入阶段，飒拉调整的中心放在了线下门店。截至2020年2月，飒拉公司在中国的门店就关闭了41家，上文提到，飒拉公司的店面基本上都位于繁华地段的中心位置，租金高昂，在收入不足，现金流短缺的情况下，直接关闭店面，从而，降低自己的期间费用，一定可以减少现金的支出。相比直接关闭门店，飒拉还选择暂时停业的策略。飒拉公司2020年年报表显示，截至报告期末，Inditex集团旗下三分之一门店仍处在关闭状态，而52%门店开业仍受到防疫限制。与直接关闭门店相比，停业使得飒拉公司拥有更大的灵活性，停业虽然仍需要支付租金，但是电费、职工薪酬等期间费用不再产生，这使得公司可以一定程度上减少营业成本。同时，飒拉大规模地开启线上市场，疫情期间，很多消费者无法出门消费，线上购物很明显会成为更大的市场。另一方面，与关闭店面又成为一种互补的方法，可以弥补一部分关闭店面的损失。飒拉2020年财报显示，报告期内集团线上销售额增长了77%达到了66亿欧元。2020年一年中，集团在25个新市场推出网上销售平台。总体而言，在商品进入市场前这个时期，飒拉近自己的可能，不断控制成本，成为疫情产品生命周期中，成本控制的关键。

从表1中，我们研究飒拉的来自投资活动的现金流量，2020年3个季度，飒拉每个季度的来自投资活动的现金流量都是负值，并且数值越来越小，从详细项目中，我们看到，飒拉在2020年第三季度的投资支出比2019年同期略低，但基本持平，可以猜测，飒拉公司并没有因为疫情的收入低，而较大程度降低自己的固定资产的投资，并没有在厂房，设备等方面控制成本。原因有两个方面：①飒拉公司在自己其他的一些应对疫情的措施之中，已经获取了可以支撑自身经营的现金。飒拉公司的大幅度收入的降低已经成为定局，调整投资来调高利润基本上影响不大，因此不如保留自身的原有的投资，为以后的生产做好准备。②疫情导致利润急剧下降，是所有投资者意料之中的事情，虽然会影响投资信心，但是不会产生很恶劣的影响，而如若这时，大刀阔斧降低费用，以致经济恢复正常以后，再重新投资，代价是极大的。

表1 飒拉财务分析

5 结束语

在新冠肺炎疫情之下，所有的企业都在探寻如何在产品生命周期之中，控制自身的成本，除了互联网公司以外，大多数公司都处在收入降低的时期，如何在资金紧缺之时，有效追求低成本，成为一个刻不容缓的议题。飒拉公司在疫情期间的调整，并不算激进，基本上可以说是最常规的策略了。稳健地降低产量，从而减少变动成本，符合时宜地关闭一些门店，降低固定成本，不会出现大的失误，但是效果也只是中庸，大幅度的利润降低，还是体现了飒拉公司的策略并非十分卓著。当然，飒拉公司成功挺过疫情，想来这样的稳健策略也绝不是隔靴搔痒。飒拉公司在疫情期间的产品生命周期成本控制最常规，也最具有代表性，大部分企业在疫情期间，也基本如是。总而言之，虽然不可照搬，但是也值得学习。