陕生强

（山西临汾市政工程集团股份有限公司，山西 临汾 041000）

一、引言

A公司是一家以市政工程施工为主的多元化产业集团，涉及工程施工、设计咨询、工程检测、建材生产、地产开发、物业、酒店餐饮等多个行业，目前业务范围涵盖本省及外省市，集团范围内有多家分子公司，分子公司主要集中在本地，因业务需要在外地也逐渐设立了一些分子公司。在集团的快速发展过程中，坚持“走出去”战略：立足本土，拓展全省，辐射全国，经营范围和规模不断扩大，形成了多元发展格局。面对外驱内需，为了满足集团系统建设战略目标，提升财务管控能力，A公司迫切需要加强建设财务共享服务中心。

二、A集团公司财务共享服务中心存在问题

（一）组织架构不合理，专业化分工不足

A集团公司目前已经组建了集团财务中心，实现了财务人员全部集中核算，但财务人员主要按单位分工，每个财务人员都需要负责全部业务，造成财务人员专业无法精通，业务不熟练。由于工作并未完全按专业进行分工，频繁切换任务降低了流程效率，缺乏工作量化工具，会计核算的业务量难以量化。

（二）信息处理系统不统一，会计核算能力差

1．业务系统不统一

A 集团公司目前使用的业务系统有新中大URP系统、蓝凌OA、钉钉、机械指挥官系统等，财务系统使用的有企友、用友软件。有的公司未完全使用系统进行管理，如产成品、半成品未使用库存管理系统进行管理，人工判断是否应该增加生产；原材料出入库需要手工登记台账。业务系统的缺失，使得业务流程无法形成闭环。

A 集团公司实现会计电算化及使用财务软件较早，但是集团与分子公司之间没有统一的网络信息共享平台，只有部分公司使用了网络版的财务软件。集团公司逐步实现了对分子公司账务和报表数据的调取和查看，但数据汇总、数据分析较为困难，工作内容繁杂且有大量手工台账、手工报表，影响整体组织效率。

2．业财系统未集成，信息传递不及时

业务流程未与财务核算实现联动，应收收入核算、采购流程、出纳支付环节、资产实物管理等均使用手工处理方式，部分业务系统数据无法直接使用，需要线下加工处理信息。系统无法根据业务数据自动生成财务凭证，将增加手工凭证数量且降低财务工作效率。业务财务系统数据不一致，将增加对账难度，增加重复挂账、付款的风险。由于各分子公司、项目部与总部不在一块办公，距离较远，无法及时给总部提供准确的信息，导致集团总部对各分子公司及项目部的信息无法及时了解掌握，对市场发展情况无法快速准确进行判断，对集团公司的整体发展带来了严重影响。

3．系统数据不规范或不完整

部分出库未按实际发生情况记录，而是根据倒冲领料的方式扣减；物料主数据编码维护不规范，物料数据重复；成本核算有差异，根据配比、余量倒推成本，计量不准确；无统一的主数据标准和管理规范，增加维护难度和降低工作效率。

4．财务共享相关制度流程需要细化

目前，已有公司整体的财务管理制度，但缺乏标准作业指导，财务操作规范体系尚待完善设置，没有建立端到端的操作流程体系。

（三）资金管理水平较低，资金管控力度不强

有的子公司现金流充足，有的子公司垫资严重，如果各子公司独立管理自己的资金，将造成极大的资金浪费，并增加集团整体的资金使用成本。无资金管理系统，无法实现资金的线上快速支付、出纳对账。资金计划与实际差距较大，资金计划执行过程中无严格把控。资金账户多，对接银行多，人员操作困难，账户管理工作增加，银行账户管理成本增加。

（四）财务分析体系不完善

目前，虽然每月都有管理报表进行报送，出具了财务分析报告，但各公司报表形式各异、内容各不相同，没有统一的标准和口径，报表处理流程不规范。报表和分析大量采用手工方式进行处理，处理时间长，效率低，出具时间严重滞后，财务分析不能满足业务需要，不能对业务进行有效支撑。

三、加强A公司集团公司财务共享服务中心建设的对策建议

（一）基于“专业化分工，扁平化管理”原则进行组织架构设置

以业务类别为分类依据划分下设机构，以流程化运作为主要管理模式，追求核算工作效率提升和风险控制。打破组织界限，对于同一性质的业务按小组归集，以保障该业务的统一。财务共享中心分为财务核算和运营管理。财务核算负责会计核实及报表的出具，按照往来组、资金组、税务组、总账报表组进行分组。运营管理负责财务共享中心的运营管理工作，包括会计工作质量稽核、财务共享内外部培训、绩效考核、制度编制与修订、流程优化、系统运维、客服咨询、档案管理等。

（二）统一信息处理系统和操作规范，提高企业核算能力

1．系统集成化

在公司信息化建设规划的总体指导下，以实际业务需求为输入， 对财务共享相关系统进行优化和再造，整合资源，形成统一的财务共享信息系统平台。建设满足产业集团现状与未来发展需求的、统一财务共享系统平台，利用系统接口或者数据导入，减少手工处理与调整，消除冗余操作，提升工作效率。充分考虑业务流、单据流、资金流和信息流的集成，实现数据一点录入，信息全程共享，为管理层全面掌握实际的经营状况、实施管理控制等提供更全面更及时的视角。建立标准化数据接口，在确保安全性的前提下，支持集团各层级的财务数据共享，提供财务数据查询、数据分析以及报表查询的便捷操作，提高数据质量和数据运用分析的准确性。

2．数据统一化

组织与基础数据的规范；全级次组织数据的规范与统一；客商基础数据的规范与统一；业务基础资料（含各类指标）基础数据的规范与统一。

3．操作规范化

会计制度和核算规则的规范，建立会计核算标准手册；会计科目与核算维度的规范，建立会计标准科目体系。科目设置及科目使用标准统一：集团使用同一套会计科目。规范科目的使用范围：明确科目定义，特别是往来及费用类科目的使用，作为核算的重要依据。明确报表对辅助核算的需求，从核算制度上对各类业务的核算标准进行规范。短期：根据不同业务类型梳理会计科目核算体系（嵌入系统，根据业务前端表单系统自动记账）；中长期：细化梳理会计核算标准化手册，从不同业态维度分析各流程各环节的定义、计算方法、计量方式、会计处理、附件、审核要点。

4．流程标准化

业务与系统流程的规范；业务场景的梳理与流程规范；业务规范等集团管控的关键内容系统固化。财务流程的再造对财务共享中心的成功与否起着决定性的作用。企业报账、核算、结算的流程分散在各下属公司单独进行的非共享模式，每个流程上的运行标准、和管理规范都不相同。建立财务共享中心，就必须将一些简单重复性的、易标准化的、非关键性业务进一步优化，事先对各业务单元现有的业务流程、会计科目等进行梳理，制定标准化流程。

5．报表系统化

报表与合并报表体系的规范；报表源数据的统一化；报表模版标准化；抵消处理模版化；报表业务流程化；报表展现多样化。

（三）集团共享资金池，资金效率最大化

使用银企直联财务人员集中起来管理销售回款、采购付款，费用报销、工资发放，进行批量的收款归集、联动支付，由财务共享中心对下属公司进行日常资金归集与下拨、内部往来存贷款的管理。财务共享提供专业的财务服务，通过集中的规模化效应，把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细、工作效率更高、工作质量也将进一步提高。

（四）构建财务分析体系，提升企业核心决策能力

1．与战略、业务需求相融合

财务分析和报告符合业务需求，与公司战略相融合；公司战略在财务部门得到广泛的宣传和贯彻；根据业务的内在特征定义一套有效的关键指标，同时包括领先和滞后指标；财务分析和报告能够对业务决策提供有效的支持；财务信息系统建设满足对关键业务决策支持的分析需要。

2．财务分析结果得到广泛运用

财务分析结果引导业务发展规划、决策以及用于管理层考核；深刻分析经营成果变化的原因和趋势，为业务决策提供高质量的支撑；通过分析预测经营成果；通过分析识别、报告重大风险；监测领先的财务指标为业务运营分析提供依据；通过财务分析评估重大投资、并购活动在投前、投后的影响。

3．统一、标准的报告口径

使用统一的财务核算系统、在共享的数据库下进行会计事项处理，管理人员就可快速查阅账务报表信息，高效快捷生成管理所需要的各种汇总数据和报表。报表管理系统可以根据需要编制各种报表模板，多公司报表可以实现快速自动生成，极大提高报表编制的及时性和准确性。

4．高效的分析和数据处理流程

整合的财务分析报告流程；在企业内部建立起统一的财务分析报告基础；合理的财务分析报告流程；系统支撑的自动化处理流程；尽量低的人工数据处理过程。

四、结束语

综上所述，通过分析A公司财务共享中心建设过程中存在的问题以及相关对策的研究，充分说明了加强财务共享中心建设才能适应集团公司发展的要求。加强财务共享中心建设，可以实现规模化效应，不仅降低财务成本，还能提高工作的效率，有利于A公司今后发展目标的实现。财务共享中心是集团公司未来管理发展的必然趋势，其最终目的是要帮助集团公司实现价值最大化管理。各集团公司情况不同，加强建设的方式也不尽相同，每家公司必须寻找适合自已的建设方式，按照自己的实际情况设计出符合自己的方案，才能将财务共享中心的作用发挥到最大。