徐东明

（中国邮政集团有限公司宿迁市分公司，江苏 宿迁 223800）

一、引言

近年来，随着邮政企业的高质量发展，其管理水平得到了很大的提升，但就邮政寄递业务来讲，业务成本高居不下，邮件处理、运输等成本都与行业平均水平有很大差距。随着快递公司抢夺市场竞争日渐白热化，单件资费水平一降再降，寄递业务的降本增效工作显得尤为重要。

二、邮政企业寄递业务降本增效的重要性

（一）企业增加经济利润最为主要的方式就是降本增效

企业经济利润来源于两个途径：开源与节流，一个途径是依靠抢夺市场进行开源，增加收入来积累企业利润。与此同时，增加企业经济效益的另外一种途径就是有效地降低企业的日常运营成本。在一定的条件下，对于一个企业进行管理，就是对于企业的成本进行管理。企业如果需要长期发展，就需要不断地增加企业的经营收入，降低企业的成本，实现企业盈利，在最大程度上争取企业经济回报最大化。因而，作为企业管理工作而言，需要认真做好企业的成本费用控制工作，在最大程度上重点突出降本增效的真正意义，体现企业内部管理控制中的有效性、严密性以及科学性。在当前阶段，寄递行业是充分竞争的市场，价格战打的异常厉害，导致邮政企业的市场竞争压力进一步增大，甚至影响了邮政企业的盈利。所以，作为邮政企业，需要向内挖掘潜力，进一步强化管理，通过降低成本费用来直接增加企业利润。

（二）降低成本能有效抵抗成本上升带来的市场竞争压力

在市场经济条件下，企业间的竞争十分激烈，而成本费用在企业竞争中占据着非常重要的地位。很多企业浪费资源情况严重，成本费用高企，不仅增加了企业成本费用，而且是对有限资源的极大浪费，严重削弱了企业的竞争能力。企业要想生存与发展，企业须采取多种措施来降低成本，以低于竞争对手的成本参与市场竞争，才能在市场中提升竞争力。

（三）降低成本能有效改进生产经营管理工作，增加全员效益意识

企业在降本增效过程是全方位的，涉及企业管理的方方面面，在执行过程中需要全员参与进来，这就对树立企业的全员成员效益意识、提高企业生产经营管理能力方面有很大的促进作用。

三、邮政企业寄递业务降本增效存在的问题

（一）成本管理粗放，全员效益意识和部门协同有待进一步提高

中国邮政是大型央企，业务种类多、机构设置齐全，人员较多，这就不可避免带来管理的粗放。有些部门与员工认为利润是财务与领导的事情，导致效益观念不足。本位主义在有些部门和员工中一定程度上存在，资源不能充分利用。营销前端鉴于经营压力，对邮件异形件重视不足会导致后续邮件处理、运输装载带来困难，邮件处理集包率不高带来转运效率低下，运输部门不能在运力富余时及时反馈给营销端使之加大定向营销来填仓以摊薄运力固有成本，采购部门因流程而对采购质量、效率与企业成本因素重视不足等这些都对企业效益发展带来一定的阻力。

（二）机制创新有待进一步提高

邮政企业用工的固有管理模式，“进人容易退人难”，从而形成事实性的“铁饭碗”，缺员与冗员的矛盾在邮政企业普遍存在，员工创业激情受到挑战。经营前端损益核算不能有效激发员工活力，干多干少一个样；经营管理过程中对员工的约束较多，企业创新经营机制不灵活，分配机制不合理，对员工的积极性、主动性和创造性吸引力不够。

（三）全程全网优势没有充分发挥，网络组织需进一步优化

中国邮政的优势在于全程全网，但目前全国邮政企业一张网的运力优势并未得到充分体现，邮路大多由各省分公司自行组开，运力较为分散，单边单程邮路较多，造成企业资源浪费；干线邮路车辆使用较多的外包车辆，运输能力受制于委办外包公司。网运处理的人机效率不高，邮件的重复处理、环节积压情况时有发生。智能组网平台数据计算能力不足，组网的灵活性较弱，对分片汇集，顺向发运，就近入网不能有效落地。

（四）降本增效分析工作需进一步延伸

降本增效的数据分析工作未能打开各环节成本管控的着力点进行分析，分析维度较为单一，在将邮政寄递业务全流程环节分为管理支撑、营揽、处理、运输和投递五个环节时对环节解剖工作还需要进一步加强，各环节的重要节点需要进一步打开，对重要节点的关键要素梳理与对标分析工作还需要进一步的加强，降本增效的数据分析工作在推进企业高质量发展上还需要进一步提高。

（五）降本增效目标及绩效评价有待进一步优化

邮政企业在制定降本增效目标时落实“四到人（责任到人、任务到人、目标到人、考核到人）”方面需要进一步优化，现有降本增效的指标设置较为复杂，项目较多，在指标设置的直观与简洁方面需要进一步做足功夫。企业评价体系在对标行业尚显不足，评价项目主要以收入和规模为主，效益指标较少；考核评价范围目前更多停留在县区一级为主，评价维度较为单一，在深度上需进一步延伸至最基层末梢；评价周期大多以年度为主，评价周期较长，应缩短评价周期，需进一步加强过程评价管理。

四、加强邮政企业寄递业务降本增效的对策

（一）深化损益核算工作，助力降本增效

中国邮政要增加全体员工的效益意识，在企业各部门实行基层部门的损益核算工作，传导人人都是企业主人公的观念，人人要关注企业的效益发展。损益核算由财务部门牵头，从收入、成本开支项目方面下达各基层单位损益核算方案；采购部门要重点对标行业，在流程合规的前提下参与采购过程管理，降低采购成本；运输部门要加强车辆管理，提高车辆使用效率，要灵活组开邮路，减少无效空载情况；加强营销前端与网运后端的网业联动，提升全网效益；人力资源部门做好损益核算的绩效兑现落实工作等。通过各部门协同，形成企业合力，达到资源效用最大化。

（二）创新业务模式，激发员工活力

根据企业发展需要，可以创新“加盟”，“承包”等模式来激发员工干事创业的积极性。在经营前端核算清晰的基础上，结合众创众享分配机制，在基层经营单元实施准加盟制，共享经营成果；通过明确经营目标和政策，赋予充分的经营管理权，创新经营机制和分配机制，激发经营端的活力和动力，充分调动各经营单元员工加快发展和提升服务及效益的积极性、主动性和创造性，增强发展能力、竞争能力及盈利能力。

（三）强化网运管控，推进网运效率提升和成本压降

加快网运集中统一调配改革，形成全国邮政统一运力调度，减少回程车辆空载，充分调度全国车辆资源。提高人机效率，按照“一局一策”制定人机效率标准，提高处理中心效率；优化处理流程，量化配置各环节作业，实现卸车、粗分、小件机分拣、装车各工序均衡作业，避免环节积压形成效率损失。要提升网运资源利用效率，加强智能组网平台计算数据能力；通过尾量集中，减少单边邮路，增开双边、环形、串行邮路，提高装载率；强化入围委办运输及外包供应商履约管理。要对标行业加强网络节点能力建设，明确各级网络节点功能定位，强化就近集散、直发直运。

（四）制定分析导图，定位管理精度

企业要积极探索各环节成本管控的着力点，通过制定分析导图，对寄递业务全环节进行逐一解剖，找准关键要素，进行对标分析。对管理环节要着重对后台管理支撑人员配备及日常非生产性开支打开分析；营揽环节要重点对资费对标情况进行分析，关键要素为各营揽中心、各类营揽员、车辆、外包费用、面单耗材使用；邮件分拣处理要重点对人工成本、耗材及处理效率进行分析，关键要素是集包处理率、集包袋耗材使用；运输环节要重点对车辆装载、调度、邮路组织科学性以及采购费用匹配度进行分析，干线运输费用是成本管控的重中之重；投递环节要对投递的效率、成本费用对标进行分析等。

（五）制定降本增效关键指标和评价考核系统，落地降本增效工作

按照“四到人”要求构建损益核算模型，以降本增效为核心诉求，将目标举措匹配到生产环节，将指标与考核匹配到人。核心指标以10-20项之间为宜，包括结算毛利率，劳动生产率，件均重量资费、揽收费用、邮件处理费用、重量运输费用、投递费用、管理支撑费用，市场占有率，车辆空间满载率等，明确各指标的计算口径、目标值。

制定多维度制定评价体系，将各环节责任中心损益纳入单位绩效考评：对营揽环节专业毛利，处理、运输、投递、管理支撑环节损益与月底、季度以及年度绩效挂钩，加强过程管控。对营投部损益分等分级考评：按照“谁受益、谁承担”原则，建立营业投递部损益核算体系，年度利润完成情况作为营业投递部的分等分级依据。段道损益挂钩绩效工资：对营投部的损益分解至段道，段道损益与责任人绩效工资挂钩，将损益核算理念灌输到每位员工，实现由“要我算账”向“我要算账”的转变。

五、结束语

邮政企业要秉持以损益核算为抓手，精细要素模型为切点、业财联动出成效为目标的工作方向，对标立标，积极开展寄递业务降本增效的实践探索，深耕成本管控，通过降本增效，使关键管控要素、关键环节件均成本接近或达到行业平均水平，实现邮政寄递业务高质量发展。