吕兵

（纳铁福传动系统（重庆）有限公司，重庆 401122）

价值链思想将企业生产经营过程中的活动分为两种，一种为基本活动，另一种为辅助活动。在价值链成本管理过程中，通过分析和识别各项业务活动的成本动因，可以明确本企业的核心竞争优势，整合资源，使企业在优势环节加大投入，通过重构价值链，可以实现降本减耗增效的目标。

一、价值链成本管理概述

价值链是企业价值活动的有机整合，包含采购、生产、销售等环节，既包括内部价值链，也包括外部价值链，价值链成本管理要求制造业企业将视角从单一的生产环节向整个价值链条延展，立足于价值链整体，分析增值要素和非增值要素，加大增值环节成本投入，减少无效成本投入，平衡成本投入和产出的关系，以最低的成本投入获取最佳的经济效益。

二、制造业企业加强价值链成本管理的必要性

价值链成本管理注重拓展利润空间，促使业务模式转型，改变了企业过度依赖利差的局面[1]。基于价值链理论，制造业企业进行成本管理应注重内部价值效应的提升，要求增加内部各部门间的联系，即采购部门、生产部门、销售部门等要形成有机整体，发挥联动作用。加强内部价值链环节成本管控，可以避免采购成本虚增、生产浪费等情况。而外部价值链要求企业重视与上游供应商、下游客户之间的联系，建立战略合作联盟，从而可以实现信息共享、资源整合、优势互补的目标，达到双向共赢的效果。

三、制造业企业价值链成本管理中存在的主要问题

（一）对于成本动因缺乏正确认知

在价值链成本管理过程中降耗增值是企业的主要目标。但目前部分制造业企业成本动因识别不准，由此导致成本管控效果不明显，如其多侧重于识别生产环节的成本动因，致力于通过减少人工成本和材料成本等传统方式来实现成本控制目标，而忽视了产品研发设计、采购、生产、销售等环节的联动性，未全面地进行成本动因识别和分析。

（二）过于注重经济效益

制造业企业成本管控过于关注短期效益，忽视长期价值。部分制造业企业将财务部门作为成本管控的主导部门，未认识到成本管控的全员性，成本管理无法落地，没有考虑到员工在成本管控中发挥的作用。此外，企业在员工绩效考核过程中往往以经济效益指标衡量员工绩效，忽视成本指标，由此导致员工的趋利性，使其往往为了实现经济效益指标，不注重成本控制。

（三）关键价值链环节成本控制不力

1．材料验收成本偏高

价值链各环节具有联动性，某一环节成本增加，将会影响总成本。在原材料验收环节，一方面要注意避免客观因素，如原材料污染、淋雨等情况影响原材料品质，对于采购的原材料要做好防护工作；另一方面应加大验收管控力度，对于原材料的采购过程要借助信息系统动态跟踪，避免采购人员以次充好的情况，同时对于采购的原材料应由仓储人员严格根据验收标准进行查验，验收不合格的原材料一律禁止入库，避免由于材料问题影响产品质量，造成企业信誉和市场形象受损。

2．生产成本消耗严重

生产成本包含制造成本、人工成本、设备成本、折旧成本、材料消耗成本等。导致企业生产成本消耗严重的原因主要有以下两方面：其一，生产成本管控责任界定不明，消耗定额制定不够准确，未将材料消耗纳入绩效考核范畴，员工的成本管控意识不强，积极性不高；其二，生产成本分析缺乏科学性依据，由于制造业企业在成本分析时获取的数据缺乏全面性和真实性，使得分析结果难以反映真实的生产消耗情况。

（四）投资决策分析相对片面

在内部投资方面，企业在购置固定资产时，未结合各部门实际情况开展成本效益分析和可行性分析，导致部分资产采购后长期闲置，不仅浪费资源，还造成资金占用；在外部投资方面，企业在确定投资方向时，深度市场调研不足，没有从自身优势出发寻找投资增值点，同时投资方式相对单一，降低了投资效益，易引发企业投资风险。

四、制造业企业价值链成本管理的应用策略

（一）制定科学的成本管理整体规划

制造业企业价值链成本管控要注重整体规划，明确成本管理方向和重点。制造业企业应以价值链理论为指导，识别和分析成本动因，明确影响成本的各项要素，从成本增加的源头出发，控制无效消耗，同时要重视成本核算，对产品生产全过程中产生的各类费用进行分配和归集，并将成本管控责任细化到人，以促使成本管控目标的实现。制造业企业要提升、重视产品生产过程投入要素的价值性和必要性，以提升成本管控效果。

（二）成本管理向纵向和横向延伸

价值链成本管理具有多维性，既要从横向层面寻找可控成本空间，又要从纵向层面挖掘可控空间。

横向层面，要求企业注重原材料采购。可以建立供应商信息库，为供应商划分等级，优先与资信状况良好的供应商合作，并与其建立长期战略合作关系，以便取得供应商在价格方面的优惠或折扣，达到降低采购成本的目的。在产品生产前期，要做好充分全面的市场调研，了解行业供需情况，分析市场容量，在此基础上确定生产计划，通过“以销定产”，避免生产供给不足，或产量过高增加库存管理成本。制造业企业除了要了解行业市场动向、发展前景等情况，还应注重对竞争对手进行分析，了解竞争对手制定的发展战略和成本管理模式，由此制定财务差异化战略，以取得竞争优势。

纵向层面，要求制造业企业拓展成本管理的外延，向产生价值的全环节延伸，如前移至产品研发，后推至产品售后服务，形成一体化的成本管控流程[2]。此外，为达到全成本管控效果，制造业企业应在分析市场的基础上制定年度总盈利目标，将目标分解至部门，形成采购目标、生产目标、销量目标，并根据目标情况确定各环节成本控制指标，将成本控制指标与部门/个人绩效挂钩，通过降低单位成本以实现总成本最优。制造业企业通过从横向和纵向层面拓展成本管控范畴，可以压缩可控成本空间。

（三）优化关键价值链环节的成本管理工作

1．强化材料验收力度

原材料质量直接影响生产产品质量，制造业企业应重视加强原材料管控。制造业企业应重视采购预算管理，在执行采购计划前编制采购预算，严禁超预算采购或者无预算采购。在原材料采购结束后，对于验收入库环节要严格把关，对于不符合质量标准的原材料一律不予入库，仓管人员要做好验收入库管理工作，避免不合格材料流入生产环节，影响产品质量。

2．严格控制生产成本

制造业企业应对原生产流程进行分析梳理，优化生产工艺和工序，删除资源虚耗环节，在确保产品品质、功能等不受影响的前提下合理控制支出。可以制定生产资源消耗定额，一旦材料使用超限需要在申请之后才能继续使用，以防范过度浪费的情况，通过降低成本实现利润的增加；同时，企业要注重产品研发分析，在研发环节对产品投产后的成本投入情况进行预测，借助分析模型计算出各环节成本消耗比例，以合理的产品设计达到“降本不降质”的目的[3]。除此之外，制造业企业还应重视生产车间布局的科学性，发挥采购、生产、仓储等部门的联动效应，可以根据生产规模设计仓储物流模式，在产品生产工序结束后，选择最佳的运输方式和运输工具，合理的利用仓储空间；企业还应重视联动外部市场，以销定产，减少资金占用成本。

（四）注重从价值链角度开展投资决策分析

投资前，制造业企业应重视对内外价值链环节进行分析，掌握产品价值的形成过程，明确自身投资优势和不足，确定最佳投资方向和投资方式，以实现资源的最优化配置；同时还要注意评估投资风险，合理平衡风险和收益的关系，避免盲目投资给企业带来损失。制造业企业应基于价值链开展投资决策，减少或去除对非核心业务的投资，同时并购整合核心业务，发挥整体优势，坚持核心聚集投资战略，以实现资源到能力的转化[4]。企业应合理设定投资规模，为了有效防范风险，一方面企业可以选择多元化投资方式，分散风险；另一方面应在市场调研的基础上，分析企业生产经营能力，合理界定投资额，要求投资活动既要能够产生更大的经济效益，又要避免影响生产经营活动。

（五）依托信息技术建立完善的信息化管理系统

大部分制造业企业虽然都引入了信息化管理系统，但是存在各部门信息系统相对独立的问题，业务数据和财务数据无法实现交互和转换，共享度低，由此大大降低了工作效率。鉴于此，制造业企业应使软件或系统开发商结合企业业务性质，对企业业财系统进行适配和功能定制开发，建立业财系统间的统一数据接口，以实现实时共享、高效传输；同时制造业企业也可以引入一体化集成系统，解决研发设计、采购、生产、销售（售后服务）等部门的信息沟通不畅问题[5]。此外，对于外部信息系统的搭建，制造业企业可以依托外联网与供应商建立专属共享系统，实现供应商信息和企业信息的同步，以便企业根据供应商情况合理制定采购计划，对于下游客户，可以搭建客户服务系统，主要包含市场供需分析、客户偏好预测、客户意见反馈等功能模块，以便及时了解客户需求，生产适销产品。

五、结束语

制造业是我国的基础性产业，对于推动经济发展至关重要。在新时代背景下，传统的成本管理模式优势已经逐渐弱化。面对多元化的市场格局，制造业企业要提升核心竞争优势，在保障产品质量的同时降低消耗、提升资源利用率，其成本管理不能再采用传统狭隘的模式，而应向价值链各环节延伸，从而提升成本管控水平，实现成本管控目标。