罗敏

（攀钢集团成都钢钒有限公司，四川 成都 610300）

一、引言

精细化成本管理以客户创造价值为前提，以价值链成本最低为目标，组织实施到整个企业价值链成本管理中，管理对象是价值链成本的各个方面，从采购、设计、生产、服务等环节把控企业价值链成本，以实现企业价值链成本最优，使企业获得强大的竞争优势。精细化成本管理理念的实质在于追求最小的价值链成本。在价值链的各个重要环节中，不断地消除不为客户提供增值的作业，杜绝浪费，从而达到有效降低价值链管理成本，提高价值链效率，最大限度地满足不同客户特殊化、多样化的需要，使企业的竞争力水平不断发展增强。

（一）精细成本管理体系

1．精细采购成本管理。在采购的环节中，控制采购的价格，节约采购费用。具体可通过建立健全采购制度，实施科学决策，规范企业采购行为，在保证质量的前提下尽量减少采购价格；采取合理的采购方式，公平公开地选择供应商，并根据经营情况建立长期互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本； 与供应商签订保供协议，在需要时及时提供物料，满足生产同时减少库存，达到经济批量采购，减少采购费用。

2．精细设计成本管理。根据成本的起因，80%的产品成本是在产品设计阶段就形成了，因此，成本管理在产品规划设计阶段就尤其重要，大体上要遵循以下程序：（1）确定产品开发任务，制定新产品开发成本。（2）分解目标成本并付诸实施。（3）对目标成本实际水平不断预测、跟踪、分析对比。（4）对分析中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究并采取降低成本的措施，确保不超过目标成本。

3．精细生产成本管理。精细生产成本的改善有以下几种方法：（1）通过提高技术人员操作水平，规范作业，减少物耗。（2）进行价值工程和价值分析，考虑技术和经济，在保证必要的功能之前取得最低的成本。（3）全员参与，全过程控制，减少冗余成本。（4）采用作业成本管理。识别成本动因，提高有效作业，减少非增值作业，合理有效地分配成本。

4．精细物流成本管理。物流成本在企业价值链成本中占有较高的比重，在制造业中更为突出。物流成本管理主要包括运输、储存、包装、装卸搬运、流通加工等，保证不间断、不迂回、不倒流、不等待、不出废品的原则，科学设计作业流程，制定发展行动研究方案，实现企业物流的准时、准确、快速、高效、低耗，达到降低物流成本的精细管理要求。

5．精细服务成本管理。优质的客户服务是提高产品附加值的重要手段，其服务包括售前顾客需求调查，不定期的跟踪维护服务，售后的产品质量保养服务等，通过服务开拓市场稳定客源，也可以促进企业产品升级，满足客户需求。

（二）精细成本管理与传统成本管理的差异

精细成本管理以“成本 = 销售价格-利润”为基础，即销售价格决定成本，一般通过降低成本来保证利润，目标更加明确，更能发挥主观能动性，使得成本控制能落到实处。

传统的成本管理以“销售价格 = 成本 + 利润”为基础，即成本决定销售价格，利润通常通过提高销售价格来保证，但是在市场比较饱和情况下，价格由买方决定，提高售价的方式满足利润不太容易实现。

二者最大到区别在于，精细成本管理注重价值链分析，以市场和客户需求为导向，重视上下游关系，建立全产业链成本控制理念，寻求产业链上的共赢，提升产品升级。传统成本管理关注的是企业内部经营活动价值耗费，控制的成本与产品直接相关，有一定局限性。

二、当前精细成本管理在钢铁企业的应用中存在的问题

钢铁企业作为中国传统的基础制造技术企业，具有生产经营规模大、工艺流程长、工序复杂和资金需求大的特点，成本会计核算及管理能力相对其他行业的企业可以更加复杂。具体而言，精细成本管理在钢铁企业应用中存在的问题主要体现在以下几个方面：

（一）对成本管理认识不足，成本管理范畴狭窄，观念意识落后。成本管理的目标只归结为降低生产环节成本，忽视设计环节、销售服务、上下游产业联系等。降低成本的途径仅依赖于规模化生产，对科技进步、技术革命创新性不足，缺乏技术创新动力、全员参与不足，水平有待提高。

（二）成本管理方法、手段陈旧。目前对成本管理虽然采用了预算、决策、计划、会计核算、控制、分析等环节，但各个环节的执行过程中存在一定偏差，不能有机结合。信息数据收集上，仅收集了产品财务管理方面的信息，不能提供服务于管理技术人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售目标市场等非财务制度方面的信息，对作业动因分析不足，未能实现一个科学、系统到成本管理方法体系。

（三）基础薄弱，成本归集失真。产品定额消耗和原始记录不完善，存在以领代耗、已耗未领等现象，使得原辅料消耗核算不真实；能源计量设施落后，计量手段控制不到位，造成消耗计算不准确，人为分摊输差比例太大；信息化系统不完善，如生产出的产成品先采用一个磅秤入库，销售时又一个磅秤出库，两个磅秤设备计量会造成偏差，对管理和控制都有一定困扰。非财务信息收集不完整，对间接费用分配不科学，人为调剂成本，导致生产成本失真。

（四）企业内部控制薄弱，绩效评价指标单一。内部控制观念落后，企业成本过程控制不重视，强调财务结果事后审计。例如，为什么可以通过研究招标采购，价格降下来了，成本管理反而上升了？只有一个答案，那就是： 质量降低，使用寿命缩短，消耗增加。也就是企业采购验收工作环节失控。绩效评价指标单一，仅针对成本费用的发生额进行考核。

三、加强精细成本管理在钢铁企业应用的对策建议

（一）树立精细成本管理观念

1．系统性。有系统地避免单一追求最大限度地减少开支，只通过提高和降低生产成本来评价业绩，同时加强各环节的成本降低，并注意提高系统化和一体化效益。

2．全员性。改变仅仅依靠自己专业成本进行管理研究机构行使降本管理工作职能，树立全员成本问题意识，实现学生全面全员全过程成本控制。

3．合作性。变革只停留在企业的生产成本管理上，缺乏与上游或下游企业的合作。由于各企业的生产管理效率进行不同，很容易发展造成高库存高积压。树立全价值链合作伙伴的物流理念，提高同步制造水平。

4．创新性。拓展企业绩效管理考评制度体系，建立以客户服务满意度为衡量一个标准的整个价值链绩效考评体系。着力进行识别技术企业的经营管理目标、现有发展能力、业绩水平及价值链的强弱，分步建立以供应商、客户为价值链的评价一个标准和激励作用机制。

（二）构建经营模型，完善成本管理方法

“以财务为主线，贯穿产采销”，将配煤、配矿、铁钢比、生产、销售、费用等9个子模块，整合到公司系统平台，建立公司经营模型。通过经营建模，实践“市场驱动，现场随动”，运行模式是销售围绕市场转，生产围绕销售转，采购围绕生产转，一切围绕成本效益转。在应用上，长周期做压力测试，以市场驱动现场。以市场预测价格和现场指标水平为边界，运用经营建模预测下期，检验是否满足年/月度经营利润目标要求，若不满足，要制定措施，重新测算，直至满足，最终形成年/月度预算。短周期保经济运行，让现场随动市场。以周经营例会为平台，一方面是保周预算，进一步划短预算闭环周期，将月预算变为周预算，将大惯性系统变为小惯性系统。按月预算指标、周原料结构控制，保周预算完成。以周保月，以月保年。另一方面实现最具性价比的采购，运用经营建模，产采销联动，睁大“两只眼睛”。一只眼睛看现场，前置技术储备；一只眼睛看市场，跟踪、研判市场。

（三）夯实基础管理工作，确保成本核算准确

建立存货定期盘点制度，夯实日常收发存管理，杜绝以领代耗、已耗未领等现象，使得原辅料消耗核算真实准确；更新能源计量设施，减少跑冒漏滴现象，采取科学计量手段，合理分配公辅设施输差。 将信息管理应用于生产作业的各个环节，原材料、工时、产品产量、废品外观、工艺步骤等信息全部输入计算机，在 ERP资源管理计划的支持下，进行工艺调度，寻找最佳组合生产线，以降低各工序的总成本。连通信息孤岛、手动变自动，收集能及时、准确取得成本的各类财务和非财务信息，夯实成本管理基础。

（四）建立责任中心，实施综合绩效评价方法

将工序过程效率成本化，从产量、质量、事故三个维度，按瓶颈触发，追溯各工序成本责任，让成本效益归位，对内部单位进行增量绩效管理。同时，绩效评价由单一的经济责任制评价变为经济责任制+工资总额预算制+成本转移组合评价。打个比方，经济责任制是“分碗不分灶”，处理存量绩效的精准分配；引入工资总额预算制，“分碗、分灶”，各工序绩效和自己业绩强相关，工序间绩效脱钩，鼓励各工序追求增量，提效增收，将存量绩效变为增量绩效；再运用成本转移，“分碗分灶不分心”，对增量绩效精准分配，工序间绩效再挂钩，促进工序协同，鼓励各工序扩瓶颈，全流程提效率。通过先分后合，使业绩导向更清晰，绩效评价更精准。

四、结束语

综上所述，精细成本进行管理是一种崭新的成本信息管理发展理念，它突破了中国传统以利润为导向的成本风险管理工作模式，使企业文化开始以市场为导向，从采购、设计、生产和服务上全方位控制技术企业内部价值链成本，为成本会计管理开创了新的思维空间。