王守波

（绿活美地健康科技有限公司，黑龙江 哈尔滨 150016）

企业全面预算管理是达成企业使命，落实企业战略规划目标的系统化管理工具和手段，它站在企业价值链管理的角度，辅以数量化、货币化为主的价值衡量方式，通过对企业全生命周期过程中拥有和控制的相关资源进行有机整合、规划、协同和配置，通过对企业资源运用全过程持续的引导、监控、分析、考核，推动企业战略目标和愿景使命的达成，亦助力于企业社会价值的不断提升。

一、制造企业实施全面预算管理的难点

（一）对全面预算认识不足

很多企业，特别是首次实施全面预算管理体系的企业，对其认识还停留在较为片面和粗浅的阶段，认为全面预算管理不过就是算算账，报报下一年的支出计划，填写一堆电子表格，然后报公司领导审批，次年按计划花钱而已。还没有认识到全面预算管理对战略、经营、绩效的引领、链接和支撑作用，也没有认识到全面预算对企业各种资源的重新配置和优化能力以及对企业绩效管理的促进作用，更不清楚全面预算是如何实现对企业经营的持续改善与提升的。

（二）预算目标脱离实际

一些企业在制定预算目标时，不顾企业现实情况，脱离所能掌控的资源范围，比如：过高的收入目标，过低的成本费用控制目标，脱离企业资本现状的投资目标或不切实际的筹资计划等。全面预算管理是个体系化工程，一环紧扣一环，牵一发而动全身，在这个体系中，制定目标要先行，目标是方向，可如果方向一开始就出现偏差，那么后面所有的预算管理和业务经营环节也都将出现背离，最终导致企业资源配置上的极大偏差或损耗，也会给企业经营埋下很大的潜在风险。此外，对于脱离实际的目标，员工心理上也难以接受，实际工作中更缺乏完成它的积极性和主动性，进而导致企业整个绩效激励体系失效，反之又会进一步削弱员工的能动性，从而使企业经营陷入不良循环。

（三）注重节流而忽视开源

在预算实施中，很多预算单位都习惯性地把时间和精力过度消耗在了节流的博弈上。一方面预算申请部门想方设法欲给自己多留些资源以减轻完成目标的压力；而公司预算审核部门或领导层则试图尽力压缩资源投入，避免产生预算松弛。所以预算质询时，往往博弈激烈、互不相让，但此时，却往往忽视了最重要的工作，那就是开源。实际上预算的本来目的以及预算的所有投入不过都是为了更好地实现开源，脱离开源这个本质目标，单纯的只针对节流的博弈归根结底都是在本末倒置，偏离了主航道。

（四）预算管理重考核，轻分析

预算管理实施中又一个常见问题是，很多企业或部门在预算目标设定后，往往都非常关注最终执行和考核后的结果是怎么样的，却忽视了对预算执行过程的监督、分析和改善，最终把预算当成了一套考核工具并沦为了绩效管理的副产品来使用。同时也使企业的绩效管理体系导向对结果的考核并忽视过程，最终预算实施的作用和效力必然也会大打折扣。

二、解决制造企业实施全面预算管理难点的对策

（一）正确认识全面预算管理

1．在组织机构上配置具备全面预算管理实操经验的相关岗位或人才。当然这会增加一定的人力成本，但这种成本的增加相对于后续实施全面预算管理所带来的绩效的改善和提升是微不足道的，是值得投入的。如果没有有经验的岗位人员来推进项目，会导致企业走很多弯路，降低推行的效率和成功的可能性，也变相增加实施成本。具体配置的岗位应以中高层管理人员为主，特别是具备战略、管理、财务等综合知识及预算实操经验的为佳。

2．建立预算管理的系统化培训措施。这项工作可以由人力资源部牵头组织，纳入公司整体年度培训计划并进行考核，同时由财务部深度参与共同推进。培训讲师既可以是有经验的公司管理人员，比如财务或内审人员，也可以是外专业咨询顾问；培训应涵盖高、中、基层全员，不同层级培训的目标和重点可以不同。比如：高层更多的关注预算管理体系的整体框架，预算管理与企业使命和战略的关系、预算组织的搭建、预算目标的规划和制订、资源的配置优化、预算对经营的改善和对绩效激励体系的影响等策略和规划性知识；中层可以重点培训预算目标的分解落实，预算资源如何有效使用，预算执行的措施和保障，预算分析和考核，预算执行的监督和跟进等管理技能或方法性知识；基层员工侧重于培训预算的编制，表格填报，预算使用的流程，预算分析具体方法，数据统计归集办法等操作性技能知识。

（二）制订合理的预算目标

1．目标的制订不要脱离企业当前的资源禀赋。通俗讲就是有多大屁股穿多大裤衩，在企业目前所能控制的内外部人、财、物资源均有限的时候，目标应与资源相协同，不能一味地追求假、大、空。也不能脱离实际与同行业盲目攀比，应深入思考本企业所处的宏观环境与发展周期，分析本行业的特点和企业在本行业中的核心优势和定位、分析企业的产品和服务的市场规划和定位，多方位、多角度分析筹划后再制定合理的目标，这样的目标才符合SMART原则，是员工通过努力可以达成的并真正起到激励作用。

2．目标的制定不要偏离企业使命和战略。使命回答的是企业为什么存在这一问题的，是企业未来要实现的理想或抱负，战略是让使命这一理想走向现实的方向性规划，而全面预算则又是保障战略落地执行的具体手段。所以这三个方面只有保持完全一致，才能使企业的各种资源投向一致，并使企业全员上下一致，目标一致，汇能聚神、力出一孔，从而获得成功。

3．目标的制定应抓重点。企业管理学中著名的“二八法则”认为：百分之八十的事件、问题或结果是由于影响因素中的百分之二十所形成的。那么对于预算目标的制定也同样符合这一规律，目标的制定应尽量聚焦，集中于责任单位的能影响或产生大部分绩效的百分之二十因素。比如：投资中心的核心指标通常会聚焦于投资回报率，利润中心的关键绩效指标在于利润达成；收入中心的重点指标是收入达成，而成本费用中心的核心指标是与成本费用控制相关；关键绩效指标数量也不应过多，通常情况下，核心指标1-2个，辅助指标3个左右，总体上5个左右，这样既抓住了重点，使员工易于理解和执行，又使绩效考核体系易于实施；更主要的是使企业全员将有限的资源全部聚焦于关键业务领域或绩效环节，从而以小搏大，四两拨千斤，推动预算目标高效达成。

（三）开源为主，节流为辅，协同增效

预算实施中，作为企业全面预算体系的领导者或推动者，要注意引导预算责任单位或相关岗位避免将过多的精力消耗在资源投入的博弈上，要让预算责任单位或岗位清楚，预算的本质是为了实现公司整体大目标，是为了开源，而不是各个责任单位的小目标，也不是为了单纯的控制成本费用或压榨部门利益。组织的资源总是有限的，资源决定组织目标，平衡和分配有限的资源去实现更高的组织目标是预算的本质，所以有限的资源必然首先要为总体战略目标的达成服务。当然一味单纯的控制成本费用也是没有意义的，如果脱离了目标去控制资源投入或这种控制损害了战略目标的达成，那就是削足适履，徒劳而无功。预算不是控制或压制，而是平衡投入与产出的关系，不该投的一分不花，该投的一个子也不能少，预算也不是尽量延缓开支，而是支出后能及时得到计划的反馈和结果的达成，所以在预算管理实施中，应做到开源为主，节流为辅，两手抓，两手都要用，二者协同增效，缺一不可。

（四）重视预算考核结果，但更要关注预算执行过程

1．及时跟踪预算执行情况，分析偏差，解决问题。首先，企业财务部门或预算分析部门应结合ERP或信息化手段建立预算和实际经营的多维度的数据记录、归集、分析和管理报表体系，同时还要持续提升财务或预算人员的分析能力和综合素质或从组织体系上来加强相关方面人才的配置和开发，然后深入到业务底层，真正做到业财深度融合，从而为企业战略和经营决策提供及时、准确、完整、有效的数据和信息支持。其次，企业可建立月度预算和经营分析会议，针对此前预算期的目标达成情况，出现的问题进行汇报、分析和研讨，总结经验教训、持续改善。

2．实施中针对特殊情况应及时进行预算调整。预算一旦制订，原则上确实应保持一定的刚性，避免频繁进行调整，这样才能保证实施的有效性和严肃性。但凡事不能绝对，因为没有任何人或组织拥有完美的“先见之明”，即使预算规划十分健全的组织，对未来也无法做到精确的预测，预算编制的核心精神，并非要求组织进行“完美的预测”，而是要求具备有效平衡“计划”与“变化”落差的应变能力。当出现一些特殊事项时，对预算还是要保证及时灵活的进行调整，比如当国家政策、行业政策发生重大变化时；当企业经营遇到自然灾害或危机事件时或当企业战略目标或拥有的资源发生重大变化时等。当然除了及时调整预算外，还应关注预算调整的一些原则，比如通常应做到调整不能偏离战略目标，调整应有利于企业把握新的机会或降低潜在的风险，调整合理、客观并在经济上是可以实现的。

三、结束语

总之，实施全面预算管理体系，对企业来说，不亚于一场变革，这种变革必然是思想先行，只有面向未来，着眼于企业战略和使命，持续打造企业健康积极的文化，包容开放的心态、高效积极的协作态度，才能为全面预算管理的成功实施创造生态土壤。