殷顺彬

（中垦乳业股份有限公司，重庆 401122）

随着时代发展，我国的市场经营机制也在逐步完善，企业之间竞争日益加剧，企业想要在这样的竞争环境中持续健康发展，提升经营管理能力显得尤为重要。全面预算管理是对企业经营管理活动的全面预测和谋划，是实现企业发展目标的重要途径，科学的全面预算管理可以有效提升企业经营效益。但是，目前很多企业的全面预算管理工作质量并不高，亟待提高全面预算管理工作水平。

一、企业全面预算管理概述

（一）全面预算管理概念和意义

全面预算管理，是企业以战略目标为导向，运用科学、合理的方法，对未来一段时间内的经营活动和财务成果进行全面策划，以有序推动企业实现战略目标的管理活动。全面预算管理又细分为全面预算的编制、执行与管控、考核与评价等一系列活动。科学合理的全面预算管理，有助于企业优化资源配置，提高经营效率，也有助于指导企业日常经营管理活动，实现战略目标。

（二）全面预算管理的内容

全面预算管理具体内容主要包括经营预算、项目预算、财务预算。经营预算是与企业经常性经营活动直接相关的一系列预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、人工成本预算等；项目预算是企业重要的非经常性经营活动预算，包括投资预算、融资预算等；财务预算是全面预算编制的最终环节，反映企业财务状况、经营成果和现金流量，包括资产负债表预算、利润表预算、现金流量表预算（或资金预算）、经济增加值预算等。

二、目前企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）企业全面预算管理与战略规划脱节

企业战略规划指引企业长期发展方向，指导企业全面预算管理，而全面预算管理是实现战略规划的重要工具，二者相辅相成。但是，在实践中许多企业的全面预算管理与战略规划存在着“两张皮”的现象。一方面，企业战略目标不清晰、不切实际、实施不到位，无法有效指导全面预算管理。究其原因，一是企业把使命或远景目标当成企业战略目标，导致战略目标空洞、抽象，不知如何实现；二是战略目标过高，不符合企业实际情况，缺乏可实现路径；三是战略实施与战略规划缺乏有效衔接，如战略规划选择发展战略，战略实施选择稳定战略。另一方面，全面预算管理定位不准确，无法有效服务企业战略规划。例如有的企业根本就不编制预算，完全没有全面预算管理概念，还有许多企业管理层对全面预算管理认识不到位，认为全面预算管理只是简单的销量、收入、利润等主要财务指标预算，完全不了解全面预算管理的战略价值。

（二）全面预算组织体系不健全

全面预算组织体系包括预算决策机构、预算编制机构、预算管控机构、预算考核机构。预算决策机构一般是董事会、预算管理委员会，负责统领全局，审议预算目标；预算编制机构为各预算部门和分子公司，负责具体预算编制工作，由财务部门牵头和汇总；预算管控机构为各预算部门和财务部门，负责预算执行分析、预测与控制；预算考核机构为人力资源部门，负责预算目标达成情况的考核与评价。目前，许多企业的预算组织体系并不健全，一是预算决策机构并未起到统领全局的作用，全面预算管理工作由财务部门主持并推动；二是预算编制机构职责不清晰，缺乏主动性，预算编制工作推动不畅，预算管控不到位；三是预算考核机构缺乏独立性，未能起到有效监督和考核作用。

（三）全面预算编制流程和方法不科学

第一，预算编制流程不科学。科学的全面预算管理宜采用“上下结合”的预算编制流程，通过多次地、反复地沟通和修改，最终确定有挑战且可执行预算目标。但是，在实践中有的企业采用“自上而下”权威式编制流程直接指定预算目标，导致目标不可行，例如集团公司直接给子企业下达较高的利润预算目标，让子企业通过该目标配置资源，倒挤经营预算；又如集团公司直接给子企业下达较少的工资总额预算额度，并不考虑该额度是否与子企业经营目标相匹配。此外，因审批时效等原因，许多企业的预算下达时间比较滞后，当年的销售预算目标在当年一季度末下发，当年的工资总额预算额度在当年四季度下发，不利于企业预算规划和预算执行管控。

第二，预算编制方法不科学。科学的全面预算管理宜采用弹性、动态的预算编制方法，这样才能根据企业内外部环境变化适时调整预算。但是，在实践中有的企业采用刚性、静态的预算编制方法，不允许调整预算，例如销售预算，不管前期预算目标完成情况如何，均不对后期预算目标进行调整；又如工资总额预算、企业负责人履职待遇及业务支出预算，一旦确定预算额度就不允许调整。

（四）全面预算管控不到位

全面预算的管控是全面预算管理的关键环节，是企业执行并完成预算目标的过程保障。但是，在实践中有的企业缺乏有效的预算管控，企业全面预算管理形同虚设，流于形式，究其原因，一是对预算管控认识不到位，缺乏主动管控意识，错误地认为预算管控是财务部门事务；二是预算编制不科学，预算管控毫无意义，例如费用预算过于充足，预计全年不会超支，则没有管控必要；或者费用预算严重不足，预计全年超支，则缺乏管控积极性；三是缺乏有效的预算管理系统，预算执行情况全靠人工统计，数据滞后，无法有效实施事前预警和事中管控。

（五）全面预算考核评价机制存在缺陷

“考核决定导向”，科学的预算考核评价机制，可以有效地激励被考核者完成既定目标，提升企业经营效益，而不合理的预算考核评价机制，会诱发被考核者的短期行为，导致公司发生一系列管理问题，具体表现为：

一是考核者与被考核者的博弈问题。例如对利润预算完成率指标进行考核，当预算完成率低于预算目标值时给予较大力度的惩罚，高于目标值时给予较小力度的奖励，这会导致被考核者拟定较低的预算目标值，便于达成目标，避免被惩罚，但是，考核者又期望被考核者制定较高的预算目标值，从而导致两者之间产生博弈，不利于企业全面预算编制工作推进。

二是预算编制部门之间的协同问题。例如企业分别对销售部门和生产部门的销量和单位制造成本指标进行考核，销售部门为扩大销量加大新品生产研发，由于新品销量不佳，导致生产部门产品单位制造成本增加，由此引发部门间矛盾，阻碍产销协同。

三是被考核者的财务造假问题。例如当被考核者预计当期无法完成收入、利润预算目标时，通过签订虚假合同、压货等方式虚增收入，通过延后确认成本费用等方式虚增利润；当被考核者预计当期收入、利润预算目标完成较好时，通过延后确认收入、提前计提费用或多计提费用并在下一年度转回的方式将利润转移至下一年，给公司带来巨大的财务风险。

四是被考核者的资源浪费问题。例如对成本费用节支率指标进行考核，当被考核者的成本费用节约较多，但又不给予奖励，也不能结转用于弥补下一年度考核指标时，会导致被考核者年终突击花钱，造成公司损失。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

（一）企业全面预算管理与战略规划相互衔接

企业战略规划对全面预算管理具有指导作用，全面预算管理是企业实现战略目标的管理工具，二者需相辅相成。企业应制定可执行的战略目标和详细的战略计划，指导企业全面预算管理，通过优化资源配置，提高企业经营效益，提升管理水平和市场竞争力。

（二）健全企业全面预算组织体系

企业应建立健全全面预算组织体系，完善全面预算管理制度，强化全员管理意识，明确各环节工作职责，保障全面预算管理工作的权威性，同时要加强监督执行，落实考核责任，确保全面预算管理有效落地实施。

（三）完善企业全面预算编制流程和方法

企业应完善预算编制流程，宜采用“几上几下”多次地、反复地沟通的方式，制定符合企业实际情况的预算目标，尽量避免采用单一的“自上而下”或“自下而上”的预算编制流程。同时要提高预算编制流程的时效性，及时下达预算目标，指导企业生产经营管理。此外，企业的内外部环境和经营形势并非一成不变，企业的全面预算管理也是一个动态管理的过程，企业应引入弹性预算、滚动预算的编制方法，根据实际情况对预算进行及时调整。

（四）强化全面预算管理过程控制

企业各预算编制机构应树立预算管控意识，并强化监督执行，要对关键指标进行合理细化和分解，按月、按季分析预算执行情况，一旦发现重大预算偏差时，应当分析原因、研究对策并做出合理调整，从而提高企业全面预算管理的实用性。此外，企业宜加快建设预算管理系统，通过系统化的管理对预算进行预警和管控，提高全面预算管理的时效性和准确性，更高效地服务企业全面预算管理。

（五）完善企业全面预算考核评价机制

预算考核是企业全面预算管理的核心环节，科学的考核评价机制可以实现企业、管理者、员工“三赢”。企业应建立健全全面预算考核评价机制，不能只以预算完成率作为考核指标，将预算偏差率等指标纳入考核评价，以保证预算考核的综合性与合理性。

总之，科学的全面预算管理是企业实现战略规划和经营目标的重要工具，它能够促进企业优化资源配置，提高管理效率，提升经济效益，增强企业风险防控能力，从而提高企业市场竞争力。企业要充分认识到全面预算管理工作的重要性，通过强化全员意识，编制科学合理的预算，强化预算执行管控，切实做好预算的考核评价工作，真正实现全面预算管理的战略意义。