施冬霞

（安百拓（南京）建筑矿山设备有限公司，江苏 南京 210046）

一、引言

预算是对预测实施规划，是以企业的战略蓝图为导向，对未来一定时期内开展的经营活动及最终的财务结果进行的全面预测和筹划。管理，就是要科学、合理的配置和利用好企业的各项资源及其优势，并对公司整个运营的过程进行管控、监督和分析，对运营的效果进行评价和反馈，引导经营活动做出改善和调整，进而推动企业实现其战略目标的过程。预算管理是预算和管理的结合，预算是有方向的结构框架，而管理是支撑框架的具体填充，管理通过预算来引导，预算通过管理来实现。企业的预算管理，虽然是企业的一种管理手段，但其过程穿插了企业从采购、生产、销售，到引导战略目标实现的全过程，是公司的整体作战方案。而在这个过程中起核心作用的是企业的员工，因此要重视员工的激励和发展，协同全体员工参与到全面预算管理中来，通过企业健全且行之有效的绩效考评机制，充分调动员工的积极性，鼓励员工在其职能岗位上发挥执行、管理和监督的作用。

二、企业全面预算管理中绩效考评机制存在的问题

（一）对绩效考评机制的意识薄弱

全面预算管理的落实与执行，需要企业全员参与进来，但一些企业没有预算编制后对预算执行过程及其效果反馈的绩效考评机制，无法充分调动员工的积极性。有一些企业的管理层虽然有此意识，但因考评制度的编制需要花费大量的人力、物力、财力，有时候甚至是多次反复的磨合、反馈与修改，因困难重重而放弃，使得绩效考评机制流于形式。有公司设置了资本节约目标作为全员的绩效考评指标，明确存货的占比要低于一定的比例，管理层知道存货占用资金，存货周转的速度对企业资金的重要性，但对于不同部门来说，需要将此指标和自身岗位职责相结合，转化成他们的部门战略或者是岗位战略。如对于采购部门来说，要根据最低库存量和即时的生产需求量去采购，不积压存货，还要结合采购周期去考虑。对于生产部门来说，要定期地提供及时准确的库存情况，要反映出及时准确的库存情况，还需要仓储部门、销售部门、财务部门等的配合。分解成如此个性化的具体指标，需要各部门的协同合作以及对业务的综合理解。

（二）绩效考评机制设置不科学合理

一些企业深知绩效考评制度给企业的发展带来的助推作用，为了激励员工提高积极性，积极构建了企业的绩效考评机制，但机制的执行效果却不尽如人意，或者是无法长久持续下去，其主要问题在于以下方面：

第一，机制的建立，没有事先与责任人进行沟通，对具体岗位内容的认知存在偏差。比如，部门经理制定的一项考评指标是报送高质量的集团报告，考核标准是报送时间晚于截止时间2小时，考评扣1分，其他并未具体说明。高质量的报告，考核的只是报送时间的节点要求就有些片面了，如果能加上准确性指标，那就可以很好的衡量出报告的质量。由于没有事先的沟通，考评指标就可能偏离重点，单一指标有时候存在着一定的缺陷。

第二，机制的制定，没有具体的分部门、分岗位的明确考核指标。比如，客户至上是宗旨，员工很清楚地知道客户服务质量的重要性，而及时送货的达成率作为绩效考核指标确实可以提高服务质量，但如果管理层把这一指标拿来强行作为全员考核的指标就不合理了。物流部门是负责及时送货的直接部门，这一指标可以用来作为物流部门的业绩指标，但是要能完成及时送货这个指标，还要看销售部门是不是及时完成了销售订单的审核工作，仓库管理员是不是及时完成了出库手续，甚至地磅管理员有没有按流程制度及时完成了提货车辆货物称重开票等，这就需要关联性地把具体指标分配给其他相关部门作为他们的考核指标。直接把及时送货达成率作为全员绩效考核指标缺乏科学性，同时也打击到了相关部门以外的其他部门员工的积极性。

（三）绩效考评机制在执行过程中的问题

第一，绩效考评指标反映战略目标的方向，负责执行的岗位员工如果没有参与制定考评机制，员工不明白指标和战略之间的关系，势必会在执行过程中偏离战略。另外，指标是战略的具体化，体现了战略的方向，但如果过分关注指标的达成，也会偏离战略，因其作为衡量工具的指标，存在着一定的弊端。比如，销售部门以提高客户的服务质量作为战略目标，经常会采用调查问卷的形式去了解客户的满意度，力求得到客户的满分好评。为了这个指标，客户时常会收到短信提示、邮件提醒、电话回访等被要求给予满意的分数反馈，这样反而让客户反感，拉低了对公司的满意度。可见过分关注指标势必会不经意地偏离战略方向。

第二，企业根据全面预算管理体系分部门、分岗位制定出了多样化个性化的考评指标，健全绩效考评机制。一般企业都设置了员工在年中对绩效考评的内容进行一次回顾，在年末对制定的指标再做年终考评。但是，当企业的外部环境发生变化时，战略方向需要调整，继而企业预算需要调整时，绩效考评的指标往往不能做到随之的调整。或者企业内部环境发生变化，导致员工岗位职责内容发生增减后，绩效考评的指标也没有去做适时的调整。这使得原先约定的绩效考评指标失去了有针对性的衡量和反馈，形同虚设。

第三，对全面预算管理的全程参与需要员工的协同合作。如何调动员工的积极性，激励员工努力投入到绩效考评机制中，除了薪酬，员工的非财务激励也不容忽视。员工希望自己的努力受到尊重和赞赏，希望自己的工作有意义。管理者对待员工反馈的态度在很大程度上会影响到员工工作的积极性。工作中，每个人都会不可避免地发生一些错误，给予批评或者是指出错误只是事后的补救，补救不能帮助到员工发展，只会影响员工进一步学习和沟通的积极性。

三、加强企业绩效考评机制的优化措施

（一）积极构建健全、科学合理的绩效考评机制

企业应该要积极地构建一套健全并且科学合理的绩效考评机制。所谓健全，绩效考评机制的内容必须包含到从企业研发、采购、生产，到销售整个企业运营的各个模块。抽象化概念化的考评内容无法达成执行的效果，只有具体详细的分部门分岗位地制定考评机制才是科学合理的体系。绩效考评机制，虽然是一个事后的考核体制，但整个运营过程需要全员参与，围绕企业战略，发挥协同合作的精神。要做好这一点，不仅需要管理层从意识上重视协同合作的重要性，更要倾听员工的看法，尊重员工的付出，对员工的创新持开放的态度。

（二）企业绩效考评机制的设置要科学合理

第一，考核机制的建立，要和员工事前沟通，这样可以避免对业务指标理解上的偏差，也避免了员工因考核指标模糊化而无法执行，同时也应该明确可能的不可控因素的影响。另外，绩效考评指标虽然映射着战略目标的方向，但单一指标的考核有一定的片面性，企业应设置多项考核指标来激励员工。

第二，企业不同部门不同岗位的职责内容不一样，企业绩效考评机制的设置要分别完善。另外，绩效考评机制，虽然是一项事后考评制度，为了保障绩效，各部门可以设置部门战略，这有利于部门在经历诸多过劳的事务时，合理配置好资源，选择部门优先级工作而提高工作效率，提升自身的绩效水平。尤其是经常被误解具有较低创造价值的职能部门，设置其战略目标，也可以通过直接为业务部门服务而实现间接地为客户提供服务。

（三）企业的绩效考评机制执行过程中的优化

第一，绩效考评指标体现了战略目标的方向，一方面，要调动全员的积极性参与到我们考评机制的制定工作中来，利于在实际工作中缩小并调整指标和战略之间的偏差；另一方面，制度的设定不能过度强调指标的达成，企业要适当降低指标和绩效考评相挂钩。另外，在事后的考评中，还应该和实际情况相结合，考虑到一些无法控制因素的影响，确保考评的公平与公正，保证考核工作的权威性。

第二，全面预算管理的绩效考评机制虽然经过了多重审核得以确定下来，但是当外部环境影响到战略方向，需要调整预算管理目标的时候，我们的绩效考评机制也需要重新定夺和调整。同样，当内部环境有变化，岗位职责内容发生变化的时候，绩效考评内容也需要适当地做调整。

第三，企业的发展和规划离不开员工的发展。激励员工努力投入到绩效考评机制中，除了薪酬，也要重视员工的非财务激励，对于员工的努力要给予尊重和赞赏。工作中，可以通过尽量分享一些自己的工作经验，帮助员工发现自己处理问题和解决问题的能力，发现自己的长处，员工才会更加有动力，让员工主动参与，这样才能在其工作岗位更好地执行管控、监督、反馈和分析。

四、结束语

综上所述，绩效考评机制直接关系着全面预算管理体系的执行效果。绩效考评机制，需要和员工事前约定，减少执行过程中的战略偏差；事后的考评需要结合实际情况，做到公平公正。设置具体的部门战略，有利于配置资源，选择优先级的工作，提高工作效率。当外部环境发生变化需要调整战略目标时，绩效考评需要随时调整，当内部环境发生改变时，也要考虑绩效考评的变更。工作中，还要关注员工的健康发展，重视员工的薪酬考核激励，更要重视员工的非财务激励，对于员工的努力要给予尊重和赞赏，帮助员工发现自己的长处以提高员工在工作中的表现。好的工作环境，加之科学合理的绩效考核机制，可以助力公司战略目标的实现。