尤桂林

当前日益激烈的市场竞争环境下，建筑业竞争压力越来越大，不仅成本居高不下，而且利润也越来越低。成本作为与企业利润最紧密的要素之一，企业整体利润的多少很大程度上取决于项目成本控制和管理水平的高低。如何在保证项目质量和安全的基础下，降低成本尤为重要。本文阐述了建筑业成本控制和管理的内容和现实意义，分析了当前存在的主要问题，并对完善建筑企业成本管理和控制提出具体的优化建议。

一、建筑企业成本控制和管理概述

（一）建筑企业成本控制和管理的主要内容

建筑企业成本控制和管理是对整个工程的一个全面成本管理，具体包含招投标成本的预测，编制项目的全面预算成本、制定目标管理成本，在施工过程中对工艺流程和方案的选定、工料机、质量和安全等一系列影响成本因素的控制和管理，同时通过挖掘降低成本的途径和方法，能够促进成本管理能力的提升。因此，成本控制和管理是建筑企业管理的一项重要工作，良好的成本管理水平直接体现着建筑企业的市场竞争能力。

（二）建筑企业加强成本管理和控制的现实意义

首先，通过加强成本控制和管理，有助于促进企业重视对投入和产出的全过程管理，通过合理利用现有资源，有助于为企业创造效益。其次，通过加强成本控制和管理，有助于将成本控制和责任考核结合起来，可以充分调动员工的主动性和创造性，提高企业的整体效益。最后，通过加强成本控制和管理，有助于利用先进的技术优化和完善企业管理制度，提升对成本的管理水平，促进成本管理体系的建立，降低企业成本，提升企业形象。

二、当前建筑企业成本管理和控制中存在的问题

（一）企业成本管理和控制的意识不强

首先，在建筑企业进行施工时，成本管理部门负责成本控制和管理，财务人员对成本进行核算，其他的部门没有成本控制意识，认为成本控制和管理只是成本管理部门和财务部门的事情，忽视了成本管理需要企业各部门间、全体人员共同参与努力。其次，对成本控制和管理的概念只存在于“小成本”的概念，主要局限于从成本项目方面进行成本控制，没有意识到“大成本”还涵盖着工程的质量、安全、环境等问题，不明白工程的质量、安全和环境问题也会造成企业返工、整顿和修复费用增加，从而增加企业的成本。最后，员工对成本控制和管理的很多情况是事后处理，缺少在事前对成本进行预测、控制和管理，主动性不强和缺少计划性。

（二）缺乏完整的成本管理体系

建筑企业在成本管理和控制中未意识到成本管理是全流程管理，具有系统性和全局性，缺乏整体布局。建筑企业在成本管理的过程中注重施工过程的成本控制与分析，忽略招投标时对市场信息、项目的地质环境进行有效的调查了解，没有结合投标书工程细目详细分析，导致在实际施工过程中因为市场变化、项目地质和设计情况增大成本投入，更为严重的是使得项目一开始就处于亏损状态;在施工成本控制和管理方面往往只注重施工环节、方案设计、合同、材料采購以及结算的某个环节，导致在施工过程中各工序环节联系不紧密，不能及时安排材料，影响正常施工进度增加成本。

（三）全面预算缺乏准确性

企业意识到通过预算对成本进行控制，但是全面预算存在较多问题，其中准确性尤为严重。全面预算的编制缺乏科学的预算编制方法，施工业务人员不熟悉财务制度和政策，财务人员不了解施工情况，预算编制无法与建筑企业的实际情况相结合;施工项目的结构、规模和施工环境等因素不同，导致各施工项目细目和成本项各不一样，项目间缺乏可比性，也无从找到对标成本。而且建筑业工期长，环境复杂的特点，导致影响的因素较多，实际成本和预算成本偏差大，做好全面预算工作难度大。

（四）成本的控制和管理方法缺乏精细度

建筑业的工序复杂，成本细项繁多，大部分建筑企业对于成本管理过程中都依赖于财务部门和相关业务部门的管理和控制，或者依赖信息系统完成部分成本核算的功能，并没有建立起来一个有效的信息化的成本管理系统;建筑企业对施工过程的成本控制仅仅是为了实现预算的目标，并没有充分发挥现代化精细管理促进生产效率提高，节约成本的优势。

（五）成本控制和管理队伍素质有待提高

建筑企业对于成本的控制和管理是需要贯穿项目全过程的，要求各岗位员工要具有较高的业务能力，尤其对项目领导层、成本管理部门和财务部门的业务素质要求更高。项目领导层必须是一个“全才”，对工程项目的实施以质量、进度、安全、环保及成本为主要管理目标的系统管理，具备相当的工程技术经济专业知识和良好的降本增效策划管控能。财务人员不熟悉业务，业务人员不熟悉财务，对成本的控制和管理不能做到业务和财务、成本管控的有效融合。建筑企业近几年发展的加速，承接的工程体量大，而在管理人才引进和培训上没有有效提升，导致一些业务质素高、能力强的成本管理人员出现流失。

三、完善企业建筑企业成本控制和管理的对策建议

（一）提高成本控制和管理的意识

项目成本管控必须覆盖项目的各个岗位，要加强对员工宣贯成本管理制度，提高员工的成本责任意识，明白成本控制是所有部门、所有员工的职责，真正树立起全员控制的观念;建立完善的成本责任考核管理办法，把成本控制、安全质量管理的成效与每一个员工的绩效考核相关联，充分调动每个部门及员工关心成本、控制成本的积极性和责任心。建筑企业还要加强对工程质量、安全管理的意识，在施工过程中不仅重视项目的施工进度，还需加强安全、质量的管理。另外，还需要加强事前成本管理意识。建筑业的成本基本在设计环节就已经确定，企业应该针对中标图纸详细的研究和分析，一方面在前期策划的时候，整个施工工艺和方案最优化，而一方面可以和设计院协商修改图纸对细节成本进行优化，从而达到控制成本的效果。

（二）完善全过程成本控制体系

贯穿项目生命周期的全过程，从施工前投标成本测算，施工过程中编制预算成本、统计实际成本、成本分析考核，直到施工后竣工成本总结，贯穿建筑工程项目从经营招投标、承接开始，到施工准备和施工过程管控，再到竣工移交、审定结算、至保质期结束收款完成等全过程的管理流程。

1.施工前招投标成本控制和成本策划管理

项目施工前未投标时，根据施工现场勘察情况、投标文件中的施工组织设计和技术措施对成本测算以确定投标报价。在确定投标施工前，组织相关人员对项目施工全过程进行总体策划，对关键线路及总体施工计划和布局，确定最佳的施工工艺流程，充分在技术、采购、人员等方面合理优化资源配置，降低项目的成本。

2.工期管理

工期对项目管理成本影响重大。根据项目具体情况，充分考虑项目的地质及周边环境、工程特点、技术方案、施工措施，合理统筹工、机、料等，制定详细的年、季、月、旬、周计划。出现偏差应及时查找原因并进行纠偏。项目部完成工期管理目标，既可以减少项目本身管理所需的固定成本开支，又能避免业主对工期延误的索赔损失。

3.施工成本管理

一般施工过程中的成本控制和管理是根据施工组织方案和设计图纸选择适合的多种成本管理方法，确定目标成本、编制成本计划、制定成本控制和管理方案，为以后的精细化成本控制做好准备。而每道工序或分项工程完成后要及时将施工成本的计划值和实际值逐项进行对比分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因，这一项是施工后进行成本控制的核心工作，其主要目的是在于针对偏差的原因采取有针对性、有效性的对策，避免或减少在后续施工过程中再次发生或减少由此造成的损失。在工程竣工验收移交后，应加强和业主单位沟通、及时办理竣工审计结算，如有施工工艺和方案优化情况应及时追加合同价款，使工程成本自始至终处于有效控制下，及时收回工程款。

（三）加强全面预算管理

由于建筑企业工程项目结构、规模和施工环境等因素不同，每个工程项目的成本管理是独特的，一次性的，所以全面预算成本管控对整个施工过程中成本控制起着非常重要的作用，同时也影响资金的安排与施工方案的选择，是成本核算的重要环节之一。企业设置专门的预算管理部门和人员，加强上下级间、各部门间的交流和配合，做好每个单体细目的成本预算，把财务预算和业务预算结合，逐层汇总形成合理的全面预算成本。

（四）创新精细化成本管理方式和工具

建筑企业应该提高对信息化的认识水平，充分引入信息化管理加强企业管理的精细化，提高管理效率，通过将精细化管理的目标具体分解为多层小目标分派到各个部门甚至具体的各个工程量项目中去，建立分工明确和责任到人的精细化成本管理。利用系统把工程量项目逐级分解，实际成本实时汇总在系统中，通过实时投标单价、预算成本和实际成本进行季度或者月度比较，运用全面的预算管理的管理方式进一步对项目的成本进行精细化管理。还可以通过系统设置预警，从而加强成本过程中的控制和管理，为管理者提供决策支撑。

（五）提高成本控制和管理队伍的素质水平

要做好建筑业的成本控制和管理工作，企业应更新管理层的管理观念，改进员工的思想认识，更重要的是提高整个企业员工的业财融合能力和素养，在管理过程中及时进行纠偏并创新管理。企业可以建立知识库，增加专业培训等提升财务的专业能力素质;企業建立健全薪酬体系，增加职业升迁途径，让企业的效益和员工的收益相关联，提高员工的积极性和留住人才。

综上所述，成本控制和管理直接影响着建筑企业的盈利能力，决定着企业是否能够完成战略目标和持久发展。建筑企业应该通过施工前、过程中和竣工后三个环节对项目的全过程进行成本预算和管控，利用多种技术手段和管理方法，提高员工的主观积极性，促进各部门之间的相互协调，通过提高成本控制和管理水平，实现企业发展的战略目标。

（作者单位：浙江省交通投资集团财务有限责任公司）