王敦敏

中小企业是我国市场经济的主体组成部分，在国民经济中发挥着不可替代的特殊作用，其在GDP中的占比约为60%，且提供了约80%的城镇就业岗位[数据来源：第一届促进中小企业发展会议。]。近年来随着现代企业管理制度的不断健全和推行，全面预算管理是目前比较先进的企业管理方法，它已在我国各大中型企业广泛运用，起到了上接战略，下承绩效的作用。但是对于中小企业，尚未得到有效地使用。本文从中小企业的全面预算管理的重要性出发，然后分析了中小企业在实施全面预算管理过程中普遍存在的问题，进而针对性地提出提升此管理工作的措施，旨在能够为更多中小企业具体实务工作提供有效参考。

目前中小企业面临着错综复杂的外部环境和失衡的内部管理体系，如何确保和优化中小企业整体实力，全面预算管理是一种行之有效的方法，所以作为中小企业管理层们务必要引起重视。中小企业全面预算管理完整的路径是企业根据战略规划建立全面预算制度，测算运营过程中产生的收入和相应的成本费用，进而采用绩效考核方式及时追踪效益和提高效率，发挥其有效的管理作用。因此，中小企业必须构建一套全面的、客观的、合理的全面预算管理体系。

一、中小企业实施全面预算管理的重要性

（一） 有利于实现中小企业的愿景和战略目标

全面预算管理是所有企业中不可或缺的管理方法。企业紧密围绕战略目标来确立预算方向、重点和规划，它将企业的战略目标更加具体化和数量化。更多的管理者根据预算数与实际数定期作为比较，存在较大差异性时，精准找到问题所在，及时调整企业整体战略。并且它能够清晰的显现出各组织部门乃至员工们的目标和职责，预算目标和战略目标融合在一起促进企业能更好把握未来的方向。

（二）有利于完善中小企业的内控制度

全面预算管理与内部控制是必不可分的，是属于相辅相成的关系。要想推行精准、科学的全面预算，必将有较为完善的内部控制体系的保駕护航，然而在全面预算的过程式管理中不断弥补内部控制的漏洞和缺点，最终形成闭环式管理模式。中小企业要进行稳定的经营活动需要有效的全面预算管理作为保障，有条不紊的按照内部控制的要求来确保不偏离年初确定的预算目标，使企业形成以渐进式发展的良性循环状态。

（三）有利于提升中小企业的风险应对能力

企业通过开展全面预算管理，从中会涉及到多种分析方法，这些方法大多来源于基础数据，比如预算数与实际数的差异分析、性质相同的指标间的对比分析、与同行业间的对标分析、各类成本费用的结构分析和根据连续几期对未来的趋势分析等，使得这些庞杂零碎的数据在企业资源有限的前提下，管理层可以预测当期及期后可能存在的各类风险，制定对应的风险控制举措，进而规避了风险，促使企业经济效益最大化。

（四） 有利于支撑中小企业的业绩考核制度

企业绩效评价可以通过对全面预算管理的实现程度而显现出来，它是一种动态和综合的考核，且为提高企业效能提供指导意见。企业在编制预算时将总预算分解至各部门，明确相关责任。选取几个适合本企业特点的指标归为评判标准，等一年结束后根据各部门的预算完成率和其他综合因素进行考核，对部门和员工实行相应的奖惩。因此，全面预算管理进一步推动绩效考核，激发员工工作活力和团队凝聚力。

二、中小企业在进行全面预算管理时存在的普遍问题

（一）高层管理思想落后，全员不够重视

大多中小企业的所有制结构为私有资本，而且从组织框架来看家族人员作为企业的核心管理者，他们自身缺乏现代管理理念和专业知识技能。许多中小企业的传统意识在于销售环节，对全面预算管理的重视程度不够，甚至将预算与财务混为一谈，导致其他部门在编制预算时，只是机械的应付，他们根本没有从战略经营的角度进行思考。这就是企业高层人员主观意识淡薄，底下员工盲目跟风，致使把全面预算管理束之高阁，或者即使进行全面预算管理也未能落到实处。

（二）编制方式不合理及不完整

目前部分中小企业在预算编制时方法过于单一，由财务部门简单采用增量预算法依据往年数据适当进行修改即完成。有些只涉及到传统的财务预算，未进行经营预算和专门决策预算，忽视了预算全面性的要求。在预算编制前期的准备工作中，未对次年的宏观市场环境、车间生产能力、库存周转情况、新增业务不可控成本费用、资本需求度、体系建设等进行全盘梳理和预测。造成绝大数企业预算表格过于表面或是套用其他企业的模板单纯的进行填列数据，最终企业期末实际数与期初预算数大相径庭。

（三）缺乏有效的全面预算调整机制

全面预算调整一直以来都是预算环节的盲区地带，没有相应的方案，导致后续一系列的蝴蝶效应相继发生。全面预算管理原则上一经确定，不得随意调整，若是全面预算编制的基本假设发生重大变化时，有必要进行预算调整，但必须严格履行审核审批程序。有些部门为了维护小集体利益时，他们没站在全局角度就开始随意调整指标，虽然走了审批流程，审批人员也未对实际调整情况进行详细了解。又如很多中小企业编制全面预算时没有对年初预算进行相应调整，即便进行了调整也只是对各项汇总数一刀切直接乘以某个比例来应付。比如，某些中小企业在没有裁员的基础上人员劳资费用、在没有变卖机器设备房屋时每月的折旧、办公场所当初的装修费用等，也直接简单的按照统一系数来修改全面预算。这类表面性的全面预算调整，都不利于企业的有效管理，最终使全面预算管理流于形式。

（四）考核缺乏规范性、长远性

大多数中小企业中的预算评价指标过于注重当下利益，缺乏长远的视野。通过调查可以发现，企业只评估财务层面的预算完成率，而忽视客户维度、内部业务流程、成长维度的考核。比如，将低成本作为考核的核心指标，造成采购部门仅按照低价原则来选取材料商品或供应商，从而忽略质量、安全、环保、社会责任等因素。虽然当年企业的成本投入大幅降低，利润情况同步大幅上涨，该类指标也顺利轻松达标。但是从长远来看，必然会破坏企业日后的声誉，可能还伴有一系列连带事件陆续发生，直接影响企业的整体发展。

三、完善中小企业全面预算管理的具体措施

（一）提升企业对预算的重视程度，树立人人参与的观念

首先，领导者好比是设定航线的人，善于引领航线的领导者有能力把员工带往任何目的地。只有领导者对预算的意义有足够的认知，才可以把握好企业未来经营发展方向，做出正确合理的决策。如是初次涉及全面预算的中小企业，可以对外了解学习同行业在此方面的经验，或对内聘请专业顾问进行全面预算管理业务培训。

其次，要推动上下级、跨部门、员工间协调和沟通，要鼓励部门间经常探讨业务和信息共享，给大家营造一种“相关者”意识;在预算的所有流程中，鼓励大家勇于发现问题、提倡数据的公开性、及时性、准确性，使大家充分了解全面预算管理的分配和执行情况，为实施有效的预算打下坚实的基础。

（二）引入科学的编制流程和方法

中小企业应据内部整体情况和外部宏观经济趋势等编制全面预算。

首先，编制预算的基本步骤，可以采用“二上二下”的原则。各部门结合本企业的特点制定预算草案，呈报预算委员会，这是一上;然后，预算委员会审查各部门预算草案拟订整个组织的预算方案下达至各部门，这是一下。各部门根据经调整过的预算方案重新上报本部门的预算，这是二上;经多次反复，形成最终预算，由最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行，这是二下。

其次，我们应当遵循全面性原则，实现财务、业务一体化管理，把行之有效的制度嵌套入预算中，所以不单只做财务预算，还有经营预算和专门决策预算。

再次，企业应筛选合适的编制方法，比如增量预算、零基预算、弹性预算、公式法列表的灵活运用，前期需通过实地尝试和检测对比，才能找到最适合企业自身的预算编制方法。另外，反馈报表不应该局限于几张EXCEL表，可以附加相应的图形，使抽象的数字变得直观化、形象化。

（三）完善全面预算调整机制

企业应制定全面预算调整制度，规定调整程序和选定预警指标，杜绝随意频繁调整，进而明确相关责任人，做到未雨绸缪的准备。同时，全面预算管理者应及时追踪和分析异常事件，始终保持对数据的敏感，清晰辨别出产生偏差的根源，从而采取针对性的措施进行改进。此外，预算执行过程中采取刚柔兼并的态度。如果有受重大突发事件发生，建筑施工企业、餐饮业、外贸进出口、旅游業等多数行业可能受到严重打击，该类企业年初制定的全面预算应需大范围调整，特别是有关营销收入、资金流、税收和社保费用减免等方面。

（四）建立合理的绩效评价系统

由于全面预算管理是覆盖于企业的整个运营链，所以在进行绩效考核时应采用一些先进的科学方法，比如“平衡积分卡”：它涵盖了财务层面、客户层面、内部业务过程流程、学习与成长层面四个维度，使得财务指标与非财务指标平衡、外部与内部平衡、领先指标与滞后指标平衡、结果与未来平衡。在关注整体的预算数据完成率的同时，也应注重细分数据折射出的问题，发现管理之中的漏洞，杜绝忽略长远的社会重任。

四、结语

综上所述，中小企业在全面预算管理中虽然存在诸多问题，要保证企业高速高质发展，必须转变理念，将全面预算管理提高至重要地位，引入科学合理的编制方法，完善相应的应急预案机制，并建立具有长远性多维性的评价考核体系。使得持续发展的中小企业致力于全国大生态建设，稳步开拓十四五规划新征程。

（作者单位：杭州漫山平面设计有限公司）