来欢忠 周文龙 姚勇

摘要：目前，EPC模式下工程项目总承包企业的造价和成本管控是企业获取经营利益的关键部分，由于工程总承包企业承包的项目内容涵盖了建设项目从地勘到设计再到采购，最终到施工等工程建设的全方面。由于合同总价是固定不变的，而工程项目建设过程中存在不确定性，具体的工程造价和成本常常受到市场变化的影响，所以总承包企业的造价和成本的管控难度是非常大的。为了提高对造价和成本的管控效果，总承包企业需要对自身的企业能力提出更高的要求。

关键词：EPC模式;工程总承包企业;全过程管理

引言

工程总承包（EPC）是指业主与总承包商签订合同，委托总承包商负责包括设计、采购、施工、试运行等全过程在内的一种工程承包模式。20世纪60年代，EPC模式起源于美国，目前已成为国际主流的工程项目承包方式。自20世纪80年代中期我国开始推广EPC模式，至今已30多年。EPC模式通过单个承包方承担了整个工程项目中的策划、管理和实施总过程，具有其他模式不可比拟的连贯性和操控性，可更好地杜绝设计与施工之间推诿责任等不良问题。从而在工程质量的提高、工期的缩短、工程费用成本的降低上占有绝对优势。因此，随着经济社会的发展和国家政策的大力扶持，EPC模式得到有力推广，也促进了不少设计单位和施工单位转型。

1 EPC模式特点

（1）合同关系明晰。在普通的建设项目管理模式下，业主需要设计、采购、监理、施工各方分别签订合同，关系复杂，业主需要花费大量时间精力和各方进行协调沟通，且效率较低。在EPC模式下，业主只需与总承包商一方建立合同关系，关系简单，且权责分明，不但降低了项目实施进程中索赔与争议的发生概率，而且降低了业主对项目的参与程度，降低了沟通管理难度。（2）提高工作效率，有效缩短工期。EPC模式是一种阶段性的发包模式，确定主体工程方案、完成一部分分部工程的设计之后即可组织招标，不用等到设计图样全部完成。这种阶段性发包模式的突出优势是能够有效缩短项目从规划设计到施工竣工的时间，承包商可以较早地取得收益。（3）提升总承包商的利润空间。总承包商将EPC项目实施进程中的设计、采购、施工三个阶段加以整合，三位一体地进行集成化管理。在以设计为核心的基础上，将各项工作或者各个环节进行交叉搭接，从而达到缩短工期、降低项目成本的目的。通常情况下，总承包商自行承担设计工作，可同步考虑项目施工的可操作性，通过源头控制有效减少施工过程中因设计原因导致的变更。

2 EPC工程总承包模式下的施工全过程管理

2.1从施工管控角度开展对EPC工程的投资成本管控

首先，施工管理是动态的全过程管理。这是最有效的过程管理方法。在施工过程中，对每个过程进行详细控制并节省工程建设成本的效果最为明显。EPC的总合同。工程支持的最明显的程序，可以提高投资回报率。其次，EPC承包商的资格和管理也是此过程的一部分。承包商不仅需要具备专业的技术施工能力和城市建设资质要求，而且还需要强大的资金实力，还可以调查以前接受的EPC总承包项目的实施情况。当EPC总承包商将项目外包时，还应研究合作单位的各种产能参数。必须实施对分包商和包自身项目的绩效评估机制。已完成未完成项目的分包商需要转换为长期项目。项目完成不力的合作伙伴和分包商应及时挽回损失。还应评估分包商项目管理人员的资格和管理能力，以确保分包商项目的完成质量。这也很大程度上避免了分包商在施工过程中的补充情况。总承包商分包的目的通常是将项目给我们不擅长的单位，从而转移风险并降低成本。第三，有必要实时检查项目的建设进度和竣工质量。总承包商应为各个子项目准备一份协调的时间表。使用前向组织和反转过程方法来准备时间表。同时，严格控制质量。严格控制关键控制点，项目的主要程序和主要过程，对整个项目的建设进度进行宏观管理，严格按照合同规定的期限交付项目，必须顺利接受。第四，为了控制项目的投资成本，总承包商积极将先进技术，创新技术或新材料应用于项目实施过程中，以提高工作效率并降低成本。推动整个行业的技术进步并降低整个行业的成本。第五，在项目建设过程中建立绩效考核机制，根据质量要求对已经完成进度的项目进行奖励，延误建设工期，或者严格处罚不符合质量标准的项目，确保提高项目积极性和主动性，提高项目的整体质量。第六，在项目构建过程中适当地管理文件，以确保每个过程和每个项目都有足够的构建过程文档。这提供了后续责任的证据，同时也为项目完成和批准提供了证据。

2.2加强设计与施工管理

（1）对业主使用要求需要加强理解以及解读，明确其中的各方面规定，确保技术方案准确无误。在实际工作中不仅要深入了解不同技术方案的可靠性，还要掌握不同方案在成本和工期上的差异，在短时间内做出合适的选择。设计周期短，错误率低，其中的图片和文字更准确，时间概念更强，反应更快。（2）能够适应不同项目对设计的附加要求，如分阶段、分项目绘制图纸，为长期的设备采购提供技术条件，并编制厂家的技术规范和图纸进行确认。（3）对于不同的项目，不仅需要定义设计计划和进度节点控制目标。明确工程量差异带来的效益变化的分配形式，形成效益共享与风险共担的合作机制。很多时候业主本身对项目没有太多的技术要求，但也会提出一些宏观上的概念性的要求。总承包人和设计人应准确理解这些内容，在设计理念上把握项目的设计水平，避免超过或低于发包人的实际要求。在实施过程中避免使用不同的实施标准。（4）工艺对设备选型，对其他专业提交的设计相关资料，荷载资料相对是很保守，更多的是出于安全可靠考虑，而不会注重经济，从下游专业的角度出发，考虑安全保守系数，从而出现设备配置偏高的浪费。减少钢筋混凝土以及施工成本的浪费;减少电气设备、电缆以及桥架的重复安装。（5）对总图方案、关键方案，重要建构物的设计进行多方案评审比选。设计变更是不可避免的，设计变更应尽量提前，在设计阶段变更需要修改图纸，在采购阶段變更不仅要修改图纸，而且设备材料必须重新订货，在施工阶段变更除上述费用外，已施工的工程还需要拆除，造成更大的损失。

2.3做好项目施工安全管理

首先，施工单位不但要抓施工，同时还要做好安全管理工作。管理重点是管理施工过程中的人、物及环境因素的状态，对人的不安全行为及其他不安全状况进行有效把控，降低安全事故发生概率。其次，必须坚持预防为主的原则，施工过程中切实做到安全第一。再次，需要实施安全动态管理工作。

3结语

建筑行业技术更新日新月异，EPC总承包模式已成为当前建筑界的主流模式。随着一批以施工单位为主体的总承包模式项目的完成，许多优秀的技术经验得以不断积累，相信不久的将来，以施工单位为主体的EPC工程总承包模式将占据重要地位。

参考文献：

[1]穆梅，穆军.EPC项目的风险管理[J].国际经济合作，2006（5）：40–43.

[2]李维芳.以设计单位为主体的工程总承包模式探讨[J].价值工程，2012（26）：78–79.

（作者单位：中国联合工程有限公司）