纪伟

中图分类号：F273 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）10-000-02

摘 要 EPC工程总承包模式作为我国建设市场不断摸索和推广的工程承包模式，已经越来越得到国内工程界人士的认可和青睐。本文通过分析EPC总承包模式安全管理存在的弊端，从独特的角度介绍了在EPC模式下做好安全管理工作的几个关键因素。最后，结合笔者从事总承包管理工作的经验，提出了对EPC总承包模式下安全管理工作的一些观点，可作为国内EPC总承包模式下实践HSE管理工作的参考。

关键词 EPC模式 有效 安全管理

一、EPC项目中安全管理难点

现阶段我国不同地区的施工项目管理水平参差不齐，在一些管理水平较高的企业中HSE管理已经作为项目管理中的一个重要组成部分，但仍有很多的企业还未真正做到安全第一，仅将这一目标停留在口头上、文字上，未能像工程质量目标、进度目标、成本目标等进行具体分解和落实。致使安全工作在施工管理的过程中经常出现说起来重要，做起来次要，忙起来不要的现象。而建筑行业作为劳动密集型行业，其员工人数十分庞大，据2015年相关资料统计，农民工占建筑工人总数的76.1%，这些作业人员在创造着大量社会财富的同时，由于他们的职业素养参差不齐，风险控制意识相对薄弱，加之一些施工协作单位管理人员安全责任意识缺失等因素，无形之中给安全管理工作带来困难。

二、EPC模式下有效开展安全管理工作的方式

EPC项目作为大型项目投资额高、专业技术复杂、规模大、周期长，生产工艺又具有先进性、特殊性与重要性，安全管理难度大。EPC项目从立项开始到项目竣工验收并交付使用的时间一般为3年～5年，有的甚至长达10年以上，在这个长工期的施工过程中又需要严格控制各类安全隐患，杜绝安全生产事故的发生，这就需要我们掌握EPC模式下各类违章作业的特点，采取有针对性的长效的安全管理模式，进行周密的、科学的、合理的组织和部署，才能事半功倍，确保工程安全、如期的建成。下面就针对EPC项目所面临的安全风险，提出一些应对方法，以期减少安全事故带来的损失。

（一）建立完善的安全管理组织机构

EPC项目的安全管理团队可按国际管理模式由业主、项目管理承包（PMC）、监理和第三方检验人员共同组成项目联合管理团队（IPMT）进行强矩阵式安全管理。并成立由业主、总承包商项目经理担任主任委员，施工承包商项目经理担任副主任委员，由三方的施工经理、HSE 经理、技术总负责人和HSE工程师组成的项目HSE委员会，来制订和通过现场各项安全制度，制定EPC项目各岗位安全职责，决定项目安全管理的重要决策，组织制定项目应急预案，对现场的安全事故和未遂事故做出最后的处理意见等。并由项目安全管理部门结合项目实际，将现场划分为若干个安全管理区域，每个区域设置一个安全责任人，负责对所辖区域内的安全工作进行全面的管理，并将现场的各项安全指令传达给所负责区域内的每一名施工人员，现场发生的安全违章事件由他们负责落实整改。安全责任人可由施工负责人担任，他们在组织现场施工的同时，也必须同时落实各项安全管理制度，并监督其施工管理区域内全体施工人员以安全的方式进行施工。

（二）重视项目前期策划，做好标准一体化建设

如何才能很好的实施HSE管理和风险控制，项目实施前的HSE管理策划是十分重要的。在项目前期总体策划阶段，就应当广泛收集项目信息，深入细致分析评估项目各个阶段的危险、危害因素，对项目HSE管理相关的要素进行总体策划，编写项目管理策划书，确定项目管理目标，明确与HSE管理密切相关的因素和各级人員的HSE职责，结合项目特点进行编制项目HSE管理计划等程序性文件，建立以项目经理为第一责任人的管理体系，与各职能部门负责人签订责任书，并在项目管理中项目经理亲自抓HSE工作，亲自协调和处理HSE工作并始终把HSE工作当成重点、难点来抓，致力培养一种安全工作的项目文化，激励发挥人的主观能动性。

作为EPC项目，只有分包商对管理体系、制度进行有效运行，才有做好现场安全管理工作的基础。但由于EPC项目建设的分包商，大都是行业内具有实力的施工单位，都拥有自身的管理体系，在项目开工后，便往往存在业主、EPC总承包商、各专业分包商等多家体系共同运行的现状，各家单位在满足自身体系运行要求的同时，又需要满足业主、EPC总包方管理体系的要求，在体系运行上难免存在着冲突，造成人力、物力等资源的不必要浪费，多家体系运行管理，往往导致最终谁也不理的情况出现，这就需要在项目开工前结合项目特点，根据具体施工工序的安全要求把各级分包商的安全管理体系纳入到EPC项目安全管理网络中去，统一进行现场安全监督管理工作，确保其管理体系与EPC项目部管理体系相一致，以统一的管理网络体系保证项目HSE计划的有效实施。

（三）项目现场HSE 管理

1.加强分包商选择，对分包单位HSE管理人员进行面试。参加项目建设的分包商就其单位本身来说，应该都是行业内具有实力的施工单位，但由于这些分包商近几年同时承接开工的项目多，管理力量严重分散，项目现场组织管理力量相对弱化。个别分包单位为了满足国家相关法律法规对安全管理人员配备比例的要求，临时招聘安全管理人员进行现场安全管理工作，降低了安全从业人员的门槛，同时也致使一些安全管理人员在专业技能、职业素养、责任意识等方面不能满足项目管理的需要，导致安全指令不通，安全隐患不能得到及时的整改落实，为项目的安全管理工作埋下隐患，因此在项目开工前提高分包单位安全管理人员的准入门槛便显得尤为重要，因此，联合管理团队（IPMT）可以采取对分包单位安全管理人进行面试的方式来提高现场安全管理人员的整体素质，为今后项目安全管理工作的有效开展打下基础。另外，在项目实施过程中，着重把关和监控各分包单位的体系人员到岗到位及现场安全资源的投入能否满足现场作业要求等都是为将来项目安全管理工作的有效开展做好基础性建设。

2.采取联合办公，保证指令顺通。现场安全指令得到快速有效的执行，是做好项目安全管理工作的有效保障。现场各类安全会议虽然是现场HSE管理较好的沟通方式，但由于项目现场施工例会，质量例会，安全例会，周例会，月例会等会议种类众繁多，且各单位安全管理人员需要协调管理的工作相对较多，时间相对紧张，过多的会议有时不仅不能使工作得到有效的开展，反而会影响现场安全管理工作的效率。因此，EPC总包方可以采取联合办公的形式，与各分包单位HSE经理在同一办公室办公，不仅可以有效的对每天工作进行部署、总结，更能使现场发现的安全隐患得到及时的整改，降低安全事故发生的可能性。

3.做好现场安全培训，加强班组安全教育。重视参建人员安全意识的提高，采取行之有效的措施，大力提高项目安全管理水平，努力实现本质安全化是EPC项目管理的重点。项目土建施工农民工众多，安装施工分包协作单位庞杂，风险控制意识良莠不齐，这些都是安全管理的难点，根据不同工种，不同特点，不同内容，着重抓好特殊点，薄弱点，和困难点，形成多层次，多渠道，大规模的安全培训工作格局是做好项目安全管理工作的有效措施。而班组作为项目的基层组织，是项目安全生产的组成“细胞”，是加强项目安全管理，做好安全生产的基础，也是EPC项目安全管理工作的最终落脚点。

4.利用门禁、监控等科技手段，加强现场安全管理。利用先进的远程监控系统，不仅可以对施工现场安全状况，各个不同施工点的工作安排有一个宏观的了解，还可以观察到门卫管理、施工管理、施工动态、人员安全状态、人员活动秩序、现场施工秩序、文明施工情况以及关键重点部位的控制等，全天候监控掌握动态即时信息，可以使安全隐患得到及时的发现、整改。同時，实施电子监控，施工人员实名刷卡制可以在第一时间为安全管理人员提供作业人员变更信息，提升对新进场班组的施工人员进行专项安全技术交底效果，明确施工现场安全管理的难点和要点，增进现场安全管理水平。通过对施工现场不同区域的实时监控可以很好的了解进出人员情况、人流量以及各种意外事件得到及时的应急处理。

三、结语

在激烈的市场竞争中，要想立于不败之地，不断提高自身的安全管理水平是重要的途径。面对新的项目管理模式，安全管理工作也存在着很多的难点，面对着更多的挑战，需要我们不断的进行总结、改进，以促进EPC模式下安全管理水平的提升。本文通过对EPC模式安全管理特点以及关键因素的简单阐述，希望能作为EPC模式下安全管理工作的参考，从而促进EPC总承包模式的发展。

参考文献：

[1] 武永生.论现代安全管理的控制核心[J].世界标准化与质量管理，2007（7）.

[2] 顾孟迪，雷鹏.风险管理[M].清华大学出版社，2005.