文/张聪林

随着经济体制的发展和改革，我国多数新闻媒体单位采用“自收自支，自负盈亏”的事业单位企业化管理体制。媒体产业肩负着创造社会效益和产业效益双重责任，即在创造社会效益最大化的前提下，追求自身的经济效益，实现事业长久发展。随着社会建设的快速发展，媒体产业运营发展面临诸多新的考验，如机构合并、体制改革、预算经费削减等。在这种环境下，传统绩效管理方式将无法满足传媒产业发展要求，单位应做好创新优化工作，把发展目标和管理创新充分融合，从而引导媒体产业健康稳步发展。

一、平衡计分卡基本概述及优点

平衡计分卡（英文Balanced Score Card的翻译形式，简称“BSC”），主要指将企业战略目标进行细化，并转变为企业在组织绩效考核中具体指标机制。该模型从财务、顾客、组织内部、创新和学习四个维度进行考评，可以克服绩效评价的短期行为，共同构成整体上升的绩效循环发展体系，从而实现组织的最终目标。任何企业运营发展都要得到客户支持，所以企业需要通过提供专业服务，提升产品（服务）质量促进经营效率的提高。而企业为了改善服务质量，提高经济效益，需要加强企业内部建设，在内部经营管理过程中，重视职工学习和成长，加强内部各层级人员之间的沟通、理解，形成一致的行为计划，从而在整体上带动企业运营效益提高，实现自身健康发展。

二、平衡计分卡在媒体单位中应用存在的主要问题

媒体单位的绩效考评是指利用各种科学的定性和定量的方法，对内部各业务板块、各岗位人员在特定时间内工作业绩进行考核并客观评价的过程，通过监管员工工作过程，改善、提升员工业绩水平。目前我国多数媒体单位虽然陆续引进了平衡积分卡这一工具，但仍存在以下主要问题：

（一）绩效指标脱离组织的可持续发展目标

在互联网信息时代，新兴传播媒介不断发展，竞争日趋激烈。传统媒体产业要获得更好的生存发展，需要充分利用有效资源，激发员工潜力，从各个层级入手，有针对性地设定合理的绩效指标，使其与组织战略目标契合，逐步实现可持续发展目标。目前，虽然有一大部分媒体事业单位已经把BSC工具运用于绩效管理中，但是对这一绩效管理工具的应用和管理还处于初步阶段，大多存在所设定的绩效指标以及评价内容存在与媒体产业整体战略发展目标不相匹配的现象。所以，媒体单位需要根据有关主管部门的文件要求，结合自身战略发展目标重新设定绩效考核目标。反之将会给单位发展带来直接影响，难以实现融媒体时代的管理目标，也违背了平衡计分卡最基本的原则。

（二）各个层级的KPI指标设定缺乏科学性、合理性

由于长期受传统计划经济管理体制影响，有些媒体单位未结合行业特性生搬硬抄行政机关的考核制度，有些以职务、职称层级等为考核指标，缺乏科学的、行之有效的指标或指标设定较含糊，在实践中可操作性不强。有些未结合各部门工作特点和岗位专业性灵活设定KPI指标，员工积极性难以激发，绩效评价缺乏合理性、人性化。在平衡计分卡应用过程中，特别是在内部流程考核上，不能实现全面绩效考核目标。

（三）绩效考核体系不完善

一个完整的绩效管理考核体系应当包括绩效目标设定、指标设定及分解、绩效过程沟通、绩效评价、绩效全过程辅导等一系列的动态、循环的过程。目前很多单位只是把绩效管理当作员工业绩考核、核算薪酬的工具，忽略了绩效沟通，未及时反馈员工绩效指标中存在的问题及考虑如何与上、下级沟通、协调；忽略了定期收集员工对绩效评价或绩效指标在实际工作中可行性、可操作性的反馈及改进的措施，未将绩效考核结果运用为鞭策手段、激励机制。

三、基于平衡计分卡的媒体单位绩效评价相关建议

平衡计分卡的关键点在于“Balance”,即平衡理念。它要求结合组织各因素进行全方面、多角度考评，从而达到既实现短期目标又满足长远发展的目的。将平衡计分卡纳入管理体系后，可促进媒体单位原本抽象的产业使命转变为清晰的战略目标，并能将抽象的指标量化到考评中，易于让人接受和理解[1]。有利于媒体单位在追求经济效益，同时又兼顾意识形态工作要求，实现与社会效益在平衡中共同发展。

（一）强化对平衡计分卡绩效工具的认识，明确战略目标

首先，应加强单位绩效文化建设，及时引导员工接受新事物，强化服务、管理意识，培养团结协作精神，降低给平衡计分卡应用造成的负面影响，为平衡计分卡的推进创造良好的软环境。其次，应分析媒体产业的运营发展方向和明确战略目标，科学分解、细化目标制定可行性发展计划并设立绩效指标体系。平衡计分卡应用核心就是明确单位发展目标，找出相应绩效评价指标，在单位全体员工中达成共识，共同提升绩效评价水平，促进实现最大化社会效益和经济利益的战略目标[2]。

（二）遵循平衡计分卡设计原则

应用BSC平衡计分卡这一工具对媒体单位进行绩效考核，必须遵循以下主要原则：

1.战略导向原则

媒体产业除了承担创造社会效益外，与企业一样追求经济利益，着眼于自身的长期战略目标和可持续发展。所以平衡计分卡的设计要让员工个人绩效与部门、单位乃至行业的绩效目标保持步伐一致，必须紧密围绕战略目标这个核心轴来设计各层级、各职能、各岗位的绩效考核指标。

2.充分沟通原则

在绩效考评设计中，应使沟通贯穿于全流程，并形成自上而下，自下而上闭环式全员沟通，才能让平衡计分卡得到各层级员工的理解和认可。在绩效指标设定，绩效实施过程、绩效辅导、绩效反馈等环节，有效的沟通能充分调动员工的积极性，起到积极的激励作用。

3.客观考评原则

绩效考核结果是核算薪酬待遇重要依据,主观性太强会让绩效考核显失公正，失去其激励和引导作用，在一定程度上挫伤员工积极性，所以平衡计分卡设计要秉承实事求是、客观公正原则。

（三）完善管理体系，合理选择指标

首先，需要从组织整体大局出发，应用系统化管理模式，朝着既定目标各尽其责。业务管理人员负责平衡计分卡应用工作，人力资源管理部门担任绩效评价委员，提升绩效评价效率。其次，在设定评价目标时，应结合指标量化情况，明确同一维度下各个指标权重。通过事中、事后分析，剔除无效评价指标，防止大量信息给评价工作开展带来影响，确保评价效果真实性。最后，决策人员应明确单位战略发展方向，及时掌握发展趋势偏差问题，并适时调整，确保单位各项事业按正确轨道前行。

（四）科学设计维度，提升绩效水平

将平衡计分卡运用到具体的绩效管理体系中，需要从财务指标、客户满意、内部流程和学习成长四个方面构建合理的绩效指标评价体系。

1.财务维度

媒体单位在绩效评价过程中设立财务指标，可以精准衡量单位收入、支出具体情况，及时分析评价单位的实际运营能力和水平。因此，在财务维度指标设定中，可以设定业务收入、间接费用预算完成率，收入成本费用率等指标，从而促进单位降本增收提高运营能力。

2.“客户”维度

客户满意度直接影响着媒体单位资讯传播换取经济效益份额，在一定程度上决定着媒体单位未来发展。提高资讯传媒的社会影响力、公信力，受众群体的关注认可度，才有可能实现既定的收入目标。因此，媒体单位要结合服务对象的反馈意见，在绩效考核评价中设定客户维度指标，整合有效资源，在传播内容和途径上不断下功夫，及时提供优质服务。

3.内部流程优化维度

优化内部流程需要从领导管理实力、组织协调能力及员工执行效力等方面入手，其考核标准主要有内部管理指标和执行指标。其中，内部管理指标包含部门工作状况、职工晋升情况等，执行指标包含员工工作状况和效率等。媒体单位设置内部流程优化维度时，还可根据岗位特性设置不同的具体指标到个人，充分发挥主观能动性和团队协调能力，促进战略目标顺利实现[3]。

4.学习和成长维度

现代信息瞬息万变，媒体人需要与时俱进，加强人才教育，不断提高专业水平和职业素养，建立员工成长发展机制。媒体单位应高度重视组织的学习力，才能不断提高员工的综合素质，为“客户”提供更优质的服务，为单位创造更好的效益。学习力囊括了员工的潜能和意识形态，所以这一维度相对于其他三个维度来说会比较抽象，通常比较难于直接量化，因此建议在设定指标的时候尽量考虑以定性考核指标为主，定量考核指标为辅[4]。学习和成长维度的主要考核指标通常有：关键员工流失率、员工培训频率、员工胜任能力、内控流程执行偏差率等。

四、结语

在媒体事业单位绩效评价过程中，要想将平衡计分卡这一种现代绩效评价方式应用价值充分发挥，需要从财务、客户、内部流程、学习成长等维度入手，将其分解成具体指标，并在单位绩效评价活动中渗透，在提升绩效评价水平的同时，也能保证评价结果的客观性和真实性，激发员工凝聚力和创新力，推动媒体事业健康发展。