张芳芳

摘 要 为促进新型业务发展、激发企业管理人才的活力和动力，同时为了国有企业实现发展以及转型，进行新时代新一轮国资企业改革刻不容缓。而作为新一轮国企改革的重要举措之一，建立职业经理人制度在此次改革中发挥着重要作用。本文立足于现今国企中的企业制度，进一步分析在当前经济和制度条件下，制度建设存在的一些问题和警示及处理方法。

关键词 职业经理人制度 路径设计 优化

一、引言

随着经济全球化的发展，国有企业为了实现自身的发展目标和发展利益，落实在国家战略条件下被赋予的责任和要求，推行职业经理人制度刻不容缓。其目的是使国有企业的管理人才能够更加专业、系统地与市场接轨，使国有经济充满活力，在面对各大风险及挑战时有更强的应对能力。

职业经理人制度于十八届三中全会中被明确提出，于2016年成为十项改革试点之一，在2018年全国国有企业改革座谈会又进一步强调应加快建立职业经理人制度。

二、国有企业职业经理人制度的成效和建设问题

国有企业职业经理人制度有利于提高企业的核心竞争能力，使企业走上可持续发展的道路。选择合理的职业经理人制度，能够使企业内部意识到自身的不足及经营压力，不断完善自身的结构和用人机制，提升决策的科学性和有效性，使企业利益最大化。

與此同时，建立职业经理人制度仍然存在一些问题。第一，受到部分试点的相关政策和机制的束缚，加上国有企业自身体制不够完善，部分企业的利润和利益分配计划受到制约，企业人才价值与个人收益不匹配。第二，国有企业职业经理人市场尚处在萌芽阶段，国有企业自身的企业文化和企业要求根深蒂固，导致外部职业经理人的入驻需求与企业文化存在偏差，难以实现利益最大化。第三，国有企业内部在薪资分配和投资决策上，往往存在规范和限定，导致董事会难以将职权落到实处，职业经理人也因此不能完全履行自身的职责。

三、建立国有企业职业经理人制度的主要路径

（一）多方位推行市场化选聘机制

从选聘机制上来看，现阶段有3种不同的方式。第一种是企业内部委任制，基于不改变国有企业既有班底，通过对既有决策层设定绩效目标并进行年度考核评价，以年度契约管理的形式进行聘任。这从本质上来说并没有改变企业既有管理和决策模式，更多是一种类职业经理人的形式。第二种是企业内部培养选拔制。综合判定骨干人员的专业素养、管理能力、过往业绩以及各方面成绩，最终确定合适的人选。这对部分上升通道较为狭窄的国有企业来说，无疑有助于激发企业员工“想干事”的积极性，使企业形成有利的价值导向。第三种方式是分类选聘，即考虑企业集团的实际情况，将内部选聘及外部招聘相结合。既面向员工，发挥员工的主动性;也面向社会，借助外部优势资源。通过不同层次的搭配来激发企业内部活力和外部竞争力。

这3种方式的共同点在于必须满足同步实现身份市场化，并对职业经理人的决策力和领导力都提出了较高要求。究其差异，第一种方式，既有班底的职业经理人在合约到期后，依旧保存原有身份和相应岗位，在此情况下，其薪酬的确定则成为制度设计的难点。第二种方式，选拔使内部激励作用更为明显，但培养周期较长，时间成本高;同时，内部选拔有助于企业文化的传承和融合，但易缺乏创新意识。第三种方式，能够有效引入市场化薪酬，弱化国有企业内部决策层的“行政色彩”，充分与市场接轨，但外部职业经理人融入企业文化的效率以及对企业的忠诚度有可能打折扣，需要设计更好的激励机制留住高端人才。

对比3种方式，国有企业职业经理人的选聘，应该在合理设计相应机制的前提下，更多对接市场，通过市场化选聘机制挑选人才。

（二）提高企业自主决策能力

现阶段，国有企业自主决策的一种思路是明确重大责任和决策边界，避免出现一家独大的情况。因此需要使用分级授权、分阶管理的模式，使各层级的战略决策、各项指令能够落到实处，最终使各个层级都能够发挥出最大的作用，这一思路的前提是设计合理的分级管理体制。与此相对应的另一种决策思路是将权力集中于董事会，对公司战略、人力资源、经营模式进行决策部署，使公司的利益达到最大化。此种方式的最大好处是能够使决策得到充分的部署，并能够使责任和管理能力落到实处，但其设计的前提是构建合理的法人治理结构，同时加强企业内部各项职能的探索和优化，设计合理的竞争机制及考核制度。

随着国有企业混合所有制改革的深化，通过构建完善的公司治理结构，以与市场化接轨的形式，提高企业自主决策能力，无疑更有助于全面发挥职业经理人的优势，使企业持续发展。

四、启示和方略

随着经济的不断发展和进步，我国已经迈入了经济由高速增长向高质量增长的关键阶段，国有企业通过建立与之相适应的职业经理人制度，可以满足对关键人才的需求和企业持续发展的需要。这就要求在通过小范围的建设试点后，逐步推广卓有成效的经验做法，完善治理结构与职业经理人制度设计，形成机制，切实发挥国有企业职业经理人的作用。

（作者单位为中房资产管理有限责任公司）

参考文献

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