李平 曹惺璧

在新冠疫情面前，很多企业深陷危机，而隐形冠军企业却活得相对从容，它们往往是坚守持续增长战略的长期主義者。

我们采访了3家中国隐形冠军企业——森鹰窗业、远大住工、双童日用品，并研究了公牛集团等企业近年来的创新实践，总结出中国隐形冠军企业当下所呈现的新特点及其原因，并试图给出其下一步的发展方向。

中国隐形冠军企业大多创立于20世纪八九十年代，在经历了二三十年的发展后，它们呈现出一些与国外隐形冠军企业不同的特征。不同于德国隐形冠军企业牢牢掌握公司所有权，很少公开上市，或者由私募股权公司来控制，我们选取的隐形冠军企业大多在近两年集中上市，或者计划上市；大步向价值链高端迈进；根据环境变化对产品进行与时俱进的改进；在核心业务基础上进行相邻业务领域的拓展；逐步加速国际化，等等。

中国隐形冠军企业之所以呈现出上述特征，与它们当前所处的阶段有关。

向价值链高端迈进是中国隐形冠军企业从早期模仿向后期创新转型过渡期间的追赶式转型的典型特征。公牛集团正是由于对研发的重视，才成功进入全球30多个国家和地区的中高端市场，成为一家市值达1，000亿元人民币的公司。

在今天的大数据时代，在信息智能化的冲击下，范式转换的速度越来越快，如果忽视外部环境的变化，仅仅依靠既有经验做判断，就很难建立持续的有效认知。双童提前布局环保吸管项目，就是在范式转换理论的指引下，与时代同步转型，才带来了订单激增的结果。

贝恩公司董事克里斯·祖克在《从核心扩张》一书中指出，持续的赢利性增长取决于三大关键因素：一是以强大的核心业务为基础，进行一系列超越核心的拓展计划；二是找到可重复的拓展模式，并在重复的拓展行动中获得高赢利与竞争效益；三是要对客户行为进行独特和深入的洞察。

双童以吸管这个核心业务为基础，逐步拓展到可降解膜袋等领域，就是以强大的核心业务为基础进行的超越核心的相邻拓展。森鹰将20多年积累的铝包木窗行业经验复用到新产品的开发中，推出了可代替空调的酷8度新铝包木窗，这就是一种可重复的拓展模式。公牛集团从传统开关、插座等扩展到USB插座、爱眼LED照明光源等更多品类，就是在对客户行为，尤其是互联网时代的客户行为进行深入洞察后做出的品类延伸。

赫尔曼·西蒙认为，在全球化时代的成功往往不取决于大企业，而是隐形冠军这样的中等企业。逐步加速国际化正是中国隐形冠军企业在本土化取得重大突破后，为了谋取更大的市场而开启的全球化布局。

虽然中国隐形冠军企业最近几年取得了长足的进展，但与德国发展成熟的隐形冠军企业相比，中国企业在做好T型布局、构建国际化生态等方面还有很长的路要走。

中国隐形冠军企业未来要把规模和市场做大，加强组织韧性，就要进行T型布局：一方面持续纵向深挖技术与品牌护城河，另一方面不断拓宽产品与客户体验的应用场景，进行横向的相邻拓展。

中国隐形冠军企业在国际化过程中，既可以参加已有的生态，也可以自己构建生态，吸引合作伙伴加入。例如，远大住工推出远大联合的产业合作模式，就是自己构建生态，与合作伙伴共同做大市场。