盛楠 杨守杰

摘 要：RD物流企业作为区域内较为知名的物流企业，在电子商务不断发展的今天，公司规模不断壮大，业务量迅猛增加，公司营业额也不断扩大。但根据对RD物流企业成本数据分析不难得出，当前RD物流企业成本与支出相比，所占比重呈增长趋势，导致RD物流企业业绩增长并不是非常乐观。本文结合RD物流企业的经营模式，通过对RD物流企业的深入研究，将作业成本法引入到RD物流企业成本核算体系当中，根据RD物流企业引用作业成本法之后的数据进行定价方案的确定，从而实现公司成本降低、利润增加的效果。

关键词：作业成本法；成本控制；成本核算

一、RD物流公司成本控制现状

当前RD物流公司在成本控制方面存在目标不明确的问题，出现这一问题的主要原因在于公司的预算制度方面存在预算责任主体不清的问题，导致RD物流公司的财务预算和经营预算不一致，财务预算和资本性支出预算出现矛盾，导致公司不同项目预算之间缺乏衔接，整体预算不够统一。对于RD物流公司来说，影响其成本的因素主要包括时间因素、空间因素及技术因素和管理因素等方面。当前RD物流公司在进行成本控制的时候缺乏对上述因素重要性的区分，虽然重视时间因素和空间因素，但是对影响公司成本的技术因素重视不够，而物流技术的改进对物流服务效率的提升和降低物流成本有着直接的关系，对技术因素的重视程度不够也导致RD物流公司的物流运输效率低，成本高。

二、RD物流公司成本控制问题分析

1.成本控制止步于成本核算

RD物流企業成本管理的核心是成本控制，在对物流企业进行成本控制的时候，成本核算只是物流企业成本控制的其中一个环节。对于RD物流企业来说，当前进行成本控制的时候，主要是进行成本核算，在进行成本核算的时候缺乏对成本控制的全盘考虑，缺乏建立完善的成本控制体系，这也使得RD物流公司的成本核算结果缺乏准确性，难以对公司的纵向成本和横向成本进行有效的管理，因此成本核算体系不科学。在横向成本控制的时候缺乏明确的成本控制标准，难以对实际作业成本的绩效进行评价，而且在纵向成本控制方面难以适应行业的快速变化趋势，在出现新情况的时候难以及时进行应对。

2.资源与作业归集准确度不高

当前RD物流企业在进行成本管理和控制的时候通过对比分析和因素分析来对公司的计划成本和实际成本进行对比，从而找出成本变化趋势。这种成本控制方法的弊端是缺乏资源和具体作业归集准确性的提升。作为一家物流企业，RD物流企业的资源包括人力资源、车辆资源、物质资源等等，在进行成本控制的时候，人力、燃料等资源以及车辆资源的分配不是从作业的角度进行的，缺乏从作业的角度对资源分配和资源成本的控制，因此难以从作业角度反映RD物流企业的成本状况，也不能从作业角度对公司的作业成本进行有效控制。在进行成本分析和成本控制的时候，需要从作业角度进行分析和控制，而目前RD物流企业的成本管理方式较为粗放，难以对成本进行有效的管理和控制。

3.涉及不必要作业环节

当前导致RD物流公司成本控制存在问题的原因之一是涉及不必要的作业环节。导致不必要作业环节出现的主要原因在于RD物流公司的业务流程设置不够合理，过于复杂的业务流程使得RD物流公司的一些作业环节出现冗余，这些冗余的作业环节导致RD物流公司的作业成本整体偏高，这也是RD物流公司的作业划分不合理所导致的。对于物流企业来说，一项服务通常涉及多项作业，不同作业耗费的资源十分可观。如果企业的作业划分不够合理，那么在作业实施过程中，过多的环节会导致公司的物流成本大大增加，同时对物流服务的效率也有着明显的影响。对于RD物流公司来说，应当减少不必要的作业环节，明确作业范围与资源之间的关系，减少和避免不必要的作业环节，提升物流运输的效率，降低成本。

4.科目设置不合理

通过对RD物流公司进行调研的过程中，笔者发现了一个比较严重的问题，现在几乎大多数公司都有自己的ERP系统，它是一个企业内部管理所需的业务应用系统，该公司ERP系统中在成本费用这一方面的设置不是很合理，它主要的科目应该是销售费用、管理费用、财务费用等，但是它并没有自己独立核算物流企业成本的科目，这就意味着把成本的相关信息分散到各个科目中，不能客观直接地反映出来，每次可能都需要公司的相关财务人员根据多年的职业判断去从相关成本数据中剥离出来，这样既不能保证其剥离的准确性，也无形之中增加了公司财务人员的工作量。

三、RD物流公司成本控制优化方案设计

对于RD物流企业来说，在进行公司日常管理的时候，控制环节是公司事务管理的重要环节之一。一般而言，管理中采取的控制可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行，称为三种控制模型，即前馈控制模块、过程控制模块、反馈控制模块。

1.前馈控制模块

（1）建立作业成本库

前馈控制通常发生在一次成本控制的反馈控制之前，同时也是发生在上一次成本控制的反馈控制之后。通常前馈控制是循环和往复进行的。对于RD物流企业来说，前馈控制的主要任务是要确定出公司的标准成本，对可能影响到成本的经济活动项目进行事前的规划与审核，并以此为基准制定出公司的成本考核的标准。在制定出RD物流企业的成本考核标准之后，需要公司各个部门的负责人制定本部门的考核标准并进行执行。

（2）分配作业成本

作业成本库建立完成之后，接下来考虑进行作业成本的分配。作业成本分配具体来说进行操作的时候，根据单位作业成本和作业量，将作业成本分配到产品或者服务当中。

当前RD物流企业根据作业划分几个独立的作业中心，包括收寄件中心、快递分拣中心、运输中心、信息处理中心，每个作业中心包含不同的作业，在进行作业成本分配的时候考虑不同的作业进行人工费用、折旧费、仓库租金、车辆使用费等相关费用的成本分配。

（3）计算预算成本

进行预算成本计算的时候，计算的预算成本应当与其所反映的成本相匹配。因此，有必要为RD物流公司的资源使用率设置一个控制目标，便于管理者找到公司的瓶颈，挖掘出潜藏着的闲置生产能力。

2.过程控制模块

（1）核算实际成本

进行实际成本核算的时候，按照在实际情况当中产生的数据得出动因的数量，动因数量和分配率的乘积得到分配额，将所有的数据都相加起来能够得到该项目所需要花费的总成本。因为动因率在实际情况当中是一个未知的含量，可以对其进行计算，使用下述公式进行计算：

其中Aj为作业动因数量，Cij为某一项作业库的总成本。

计算出成本动因率之后，根据账目上显示的成本动因数量，计算项目中各个作业成本库的作业成本，累加得出项目总成本。

（2）计算成本差异

通过作业成本法对成本进行分析是非常细化的，作业成本法将每个物流环节中的每一个成本项目都可以具体计算出来，使得最后计算出的成本是非常精确的。管理者可以看到在物流活動中每一个动作发生的成本，以及耗用的成本动因数，因此可以更为详尽地把握成本的高低，通过上面的数据可以直观地看出成本高和低的部分，利于决策者在成本管理上做出正确的决策。

对于货物验收作业来说，成本差异都是由直接成本所引起的，虽然总成本是呈上升趋势，但是成本却呈下降趋势。看似不合理的结果，经调查之后得知，此次RD物流公司的客户是与该公司有着多年交情的老客户，老客户早已懂得货物包装、整理等流程，他们替企业解决了这些步骤，对于RD物流公司而言，减少了一定的低值易耗品的消耗，这也属于有利差异。

对于货物入库、货物出库作业来说，发现产生了不利差异，究其根本发现是由于运输设备的耗电量的增加所造成的。

对于货物仓储作业来说，实际成本的作业成本比预算成本的作业成本高了一点。进行深入调查后发现是由于仓储人员的工资比预算高了一点，所以造成这个差异。

对于运输作业来说，造成的差异主要原因是直接成本，其一是由于过路费的上涨，其二是由于司机寻找出了一条路况更好的道路，能更好地控制油的消耗，这点也是非常有利的。

3.反馈控制模块

（1）作业分析

反馈控制也属于过程控制。反馈控制一般是在不利事件发生后企业进行的控制，是下次前馈控制的“准备”，是本次过程控制的“收尾”。根据RD物流企业的实际情况，为其设计一个反馈控制机制，每轮生产经营结束后，根据公司本轮经营状态，对每一个作业进行分析，主要是进行作业的成本分析，对比计划成本和实际成本的差异，及时地发现公司存在的高于管理者预算数值的闲置资源利用率，挖掘公司成本管理中的漏洞，改善公司的成本管理现状，优化快递业务流程，寻求最佳资源配置，为下一次前馈控制奠定基础。

作业增值性分析：

通过深层次分析，本文涉及的多项作业之中，处理业务、货物验收、货物运输均属于增值作业，其中货物入库、货物出库通俗地来说就是货物从一个地方转移到另外一个地方，但是货物仓储作业实际上并没有改变货物的状态。这三项作业虽然属于非增值作业，但是也无法从根本上消除这个问题，所以也就只能通过作业改善等方法来从根本上降低成本。

（2）作业改善

依据作业的增值性，货物入库、货物仓储、货物出库虽然都属于非增值作业，但是这些也都是必不可少的环节，不能毫无逻辑地消除，其实只要尽可能地降低作业成本即可。

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