中国有线电视网络有限公司海南分公司 张爱林

在新的经济形势下，市场竞争越来越激烈，哪怕是国有企业也同样面对激烈的竞争。粗放式的经营管 理将会被市场淘汰，企业要想可持续经营，一定要苦练内功，挖掘潜力。企业全面预算管理是提高企业内部管理水平的一种有效的手段。

企业实施全面预算能够细化公司的战略规划和年度的经营、投资计划，能对公司的整体活动进行量化规划。全面预算也是企业实行绩效考核管理的基础。企业预算需要公司全员参与，可以提升企业促进资源的有效配置，提高资源利用率。企业全面预算可以提高企业的风险控制能力。企业实施全面预算管理最终是为了实现企业长期战略目标。

1 A企业预算管理特征

A企业的预算有以下特征：一是与企业的战略管理一致，使企业的长期目标、短期目标和预算目标之间协调一致。二是预算指标体系科学合理，企业预算目标应该有一定的前瞻性，需要兼顾财务与非财务指标的平衡、短期与长期指标的平衡、以及内部与外部指标的平衡。三是与绩效评价系统相一致，成功的预算，企业应通过建立和实施科学的业绩评价和激励制度，促使员工视作一种规划，沟通及协调的工具，而不是压力或惩罚手段，从而避免预算松弛等行为问题。

2 A企业全面预算管理的现状

2.1 编制情况

A企业是一家央企的省级分公司，下设18个市县级分公司，结构较为简单。每年总公司对A企业下达收入、利润和经营活动净现金流量指标。A企业省级本部设立各部门，对18家市县分公司实行收支两条线，根据A企业的行业特点，全面预算分为财务预算、业务预算和投资预算。财务预算又分为成本费用预算和现金流量预算，所有预算都按年编制。

2.1.1 编制机构与参与者

A企业没有设立专门的预算委员会，由财务部牵头组织编制预算。A企业预算编制部门跟组织架构相一致，主要由省级本部各部门和市县级分公司共同编制。人员由各部门和分公司经理，熟悉和了解公司业务、投资和人力资源情况的一线员工，所有财务人员。

业务预算主要由市场部组织各业务相关部门编制，财务部编制财务预算、现金流量预算，建设部门编制投资预算。

2.1.2 编制流程

财务部经过公司领导层审批后向全省各部门和分公司下达预算编制指导意见，一般包括预算总体目标、编制要点、填表说明等。各分公司和各部门填报好后提交到财务部汇总形成初稿，财务部根据初稿与总公司下达的目标的差距给公司领导层提出建议，同时调整财务预算、业务预算的财务数据以及投资预算形成财务意见稿。再由公司领导层组织各预算编制单位召开预算工作会议，逐项讨论与各部门、分公司达成一致，形成与公司目标相一致的预算终稿。预算终稿上报总部审批通过后，由人力资源部和财务部根据预算终稿制作预算指标责任书，指标责任书将作为年终绩效考核依据。

2.1.3 编制内容

业务预算目前只是包含营业收入预算，主要由市场部编制，市场部根据市场变动情况以及公司的战略规划确定各项业务指标，形成主营业务收入预算。其他与收入有关的部门提供相应的数据及预算说明给市场部汇总。

财务预算主要由财务部编制，将预算指标分为成本费用、现金流量两大类。为了更好地管控成本费用，完成总公司下达的指标任务，将成本费用再分为现金类和非现金类。非现金类主要包含折旧、摊销等。现金类分为人工成本、部门职能费用等可控成本以及运行维护等不可控成本。省公司各部门根据财务部划分的成本类别上报公共预算和部门预算，下达给市县分公司的公共预算需要分解。

非现金类的预算一般采用固定预算法，现金类的可控成本费采用增量预算法，不可控成本费用采用零基预算法。现金流量预算最后分解成月、季和年度预算。

因A企业属于资本密集型企业，每年的投资额较大，主要用于在建工程及固定资产购置，有必要编制投资预算。大部分的投资预算由专门的建设部门编制，其他部门涉及到的小额投资也需上报。

就A企业而言，预算编制过程涵盖了企业的所有经济活动，不仅关注到了日常的经济活动，还顾及到了投融资活动。企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节全方位的管理，也做到了全员参与，采用了混合式（上下结合）的预算编制方式。

2.2 预算执行情况

预算编制完成后，上报总公司审批，审批完成后A企业总经理同各业务部门和18家市县分公司签订指标责任书。仅与有收入任务的业务部门签订收入和现金收款责任书，市县分公司分为收入、利润和经营活动净现金流量指标签订指标责任书。

预算执行过程中，一般可控成本费用特别是跟人员直接相关的招待费、差旅费、办公费、车辆费都能控制在预算范围内。招待费和差旅费是一般先审批后再支出，财务部每月初会向各部门和分公司推送成本费用预算执行情况，超过时间进度会提出预警。市场部每季度组织全省各业务部门和市县分公司召开市场分析会，就收入指标与预算进度和以前年度数据进行分析对比，各业务单位数据进行横向分析对比。财务部每季度会编写财务分析，主要围绕财务、业务、投资及现金预算执行情况进行分析。

年终公司考核小组（主要由财务部和人力资源部人员组成）签订了指标责任书的单位进行考核，考核计算年终绩效奖金。

就A企业而言，预算执行过程加强了过程控制，突出管理重点，特别注意刚性控制与柔性控制相结合，做到了业务与财务控制的结合。

3 A企业全面预算管理中存在的问题

3.1 预算编制、执行和考核手段落后

A企业有运行良好的ERP管理系统和业务管理系统，给编制预算提高了准确的数据来源。但因缺乏专门的预算管理系统，编制预算是自上而下和自下而上报送都是通过excel电子表格形式，数据来源分散，信息收集汇总工作量大，增加人工成本，导致效率非常低，不符合现代企业管理要求。

A企业只在年末对各部门和分公司进行一次考核，也主要因为财务和业务预算未分解成月、季。A企业的主营业务有很鲜明的季节性，完全按时间进度分解不适应业务特点，虽然财务和业务有季度分析，但未考虑季节性因素，常常导致不准确。虽有分析但未有考核，对预算执行单位特别是基层员工的激励作用非常有限。

3.2 投资预算流于形式

A企业投资项目分散，数量大，单项目金额低，有战略意义的投资建设周期较长。因无专门的项目管理系统，无法记录工程的完工进度，编制预算也只能大体估算，导致实际完成情况与预算经常出现较大差异。投资缺乏整体规划，没有整体的投资回报分析，不利于对投资项目的整体评价，影响新业务的发展。

3.3 市县分公司自主权受限

在A企业整个全面预算管理活动中执行统一标准，市县分公司有地域特征，这种一刀切的形式不能很好调动分公司员工的积极性。在近几年房地产开发热潮中，分公司没有对当地市场进行充分调研，导致错失良机，让竞争对手抢占了先机。

4 完善A企业全面预算管理问题的对策

4.1 加强信息化系统建设，提高预算编制效率，优化考核手段

针对以上问题，通过加强信息系统建设可基本解决。定制开发一套贯穿部门绩效和个人绩效考核功能与预算管理相结合的系统，另外开发一套数据分析系统将财务系统、业务系统和预算管理系统的数据进行整合，形成定期报表。A企业应根据业务季节性的特点分解财务和业务预算指标，更关注月度和季度预算执行情况，将部门绩效与员工个人绩效考核结合，形成多次和多维度的绩效考核。这样既提高了预算编制的效率，节省人力物力，也能加强预算对应的考核次数，更好地提升公司的管理水平。

4.2 强化投资预算管理

对处于投资期的企业来说，做好投资预算是实现全面预算管理很重要的环节。一方面要加强工程建设部门对投资预算的认识。另一方面应对公司的投资结合战略目标进行整体规划，对分散的投资项目进行归类、合并。加强工程项目的过程管理，跟踪好跨年度的项目施工进度，为编制投资预算提供准确数据，对执行投资预算的部门纳入绩效考核。

4.3 提高市县分公司自主管理权

在A企业整个全面预算管理活动中，应多听取市县分公司等基层组织和员工的意见，对其实行差别化管理，结合当地的市场现状，适当放开管理权限，应针对性地下达预算指标，下达的预算指标与绩效考核相结合，以充分调动基层一线员工的积极性。

5 结语

以A企业的管理模式为例，建立适合自己企业的全面预算管理体系不是一蹴而就的。经过三年左右的磨合，公司初步建立了一套适应A企业的全面预算管理体系，后来还经过不断调整、修正，虽然还有待改进的地方，但贯穿了整个A企业管理活动中，为实现公司的战略目标发挥着重要作用。