■余 婧

一、国内企业评价体系发展过程

（一）以业务量为主的规模管理阶段

在规模管理阶段，规模效应成为早期企业发展的根本，评价企业好坏的标准是企业规模的大小。因此企业管理以追求“规模最大化”为目标，主要以业务量、收入等规模类指标评价为主。

（二）以账面利润为主的利润管理阶段

随着企业盲目追求“规模最大化”，资产不良的弊端逐渐显现，经营效益也出现下滑趋势。企业发展由规模管理阶段过渡为利润管理阶段，开始强调利润的实现。考核评价逐步取消以经营规模为标准的指标，开始以账面利润为核心。

（三）以EVA为核心的价值管理阶段

随着业务模式的多元化发展，企业发展进入资本约束、全面参与市场竞争阶段，且投资者对投资回报的多元化要求越来越高，股东价值最大化成为新的经营目标，单一的利润、财务指标已经无法真正评价企业的经营成果。2017年9月财政部发布《管理会计应用指引第600～603号——绩效管理相关应用指引》，应用以EVA为核心的价值评价体系成为国际趋势，也成为国内企业的发展趋势。

二、以EVA为核心的价值评价体系概述

（一）EVA原理概述

EVA是剩余收益的一种特殊的计算方法，它是根据经过调整的营业利润计算的剩余经营收益。EVA的计算公式为：

EVA＝税后净营业利润－平均资本占用×加权平均资本成本

其中：税后净营业利润衡量的是企业的经营盈利情况

平均资本占用反映的是企业持续投入的各种债务资本和股权资本

加权平均资本成本反映的是企业各种资本的平均成本率

（二）EVA价值评价体系的运用必要性

1.传统的评价体系难以满足企业发展的需求。

近年来，随着市场竞争、资本约束的不断加剧，管理评价越来越强调多维度的平衡：财务指标与非财务指标的平衡，结果类指标与过程类指标的平衡，近期利益与远期发展的平衡。EVA在原有利润评价的基础上，加入了资本成本的影响，把预期损失和非预期损失、股东回报一并考虑在内，更加全面符合实际，真正反映企业创造的价值。

2.推动资本节约，引导企业注重价值创造。

EVA考虑了所有的资本，它的大小与资本成本的高低呈反向关系。通过EVA，企业会注重优化现有的资本结构，保留更多的留存收益，从而节约资本成本。在财务风险可控的情况下，合理的使用财务杠杆，逐步优化资本结构，更真实的反映了企业的价值创造能力，有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重价值创造。

3.优化资源配置，实现各方利益的价值最大化。

通过EVA的计算公式可知，税后净经营利润越大，EVA的值越大。以EVA进行考核评价，可以引导公司管理者对投资进行有效的管理，做大做强核心业务，剥离非核心和低价值投资，实现资源的优化配置。同时，改善经营管理者与企业所有者之间的委托代理关系，共同致力于实现企业价值最大化，实现了企业利益、经营者利益和员工利益的统一。

（三）EVA价值评价体系的运用局限

1.EVA的计算基于财务指标，无法衡量企业长远价值。

EVA的计算主要基于财务数据，这种价值评价导向容易造成企业人员投机取巧，追求数值上的增加而忽视质量。比如在无法创造更多税后净营业利润的情况下，缩小资本占用业务的规模从而得到较大的EVA值，即一味的追求业务规模的缩小，而忽视该业务的投入产出比及发展质量。因此，EVA仅能对企业当期或未来1～3年创造价值情况进行衡量和判断，无法衡量企业长远的价值创造情况。

2.EVA的适用条件有限，不适用不同生命周期的企业纵向比较。

EVA作为管理会计的评价工具之一，往往适用于成长期以上的大型企业，对于一些初创期企业、人力资本和信息资本等无形资产占主导的企业，以及周期性、波动性较大的企业，一般不适用。比如，初创企业的税后净营业利润往往有限，平均资本占用值却很大，这样算出来的EVA值很低，但并不代表这家企业的发展前景不好，因为经营潜力和发展活力难以用EVA进行衡量。因此EVA的适用条件有限，并不适用于所有发展阶段的企业，也不适用不同生命周期的企业进行纵向比较。

3.EVA的内部系数不统一，不利于不同企业之间的横向比较。

根据EVA的计算公式，平均资本占用是所有投资者投入企业经营的全部资本，包括债务资本和股权资本，加权平均资本成本是债务资本成本和股权资本成本的加权平均，反映了投资者所要求的必要报酬率。不同企业投资者所要求的必要报酬率不同，加权平均资本成本也不尽相同，导致不同企业计算出来的EVA都难以进行横向对标。因此，不同行业、不同规模的企业，EVA的计算标准不统一，影响指标的可比性。

三、EVA价值评价体系的实际应用瓶颈

（一）价值创造理念在基层传导不足

近年来随着价值创造理念的不断宣贯，价值创造的理念在管理层基本得以确立，但在执行层及以下机构传导力度较弱，多数基层机构及员工仅停留在基本概念上，且存在认知上的误区，认为EVA是管理层研究的问题，与基层关系不大。

（二）资源配置与考核力度较弱

由于规模计算直观明了，指挥棒效果更强，在基层的业务部门中，员工薪酬大部分与业务量挂钩，与利润挂钩尚少，更难以与EVA挂钩。因此，目前企业绩效薪酬、财务费用等多项资源配置与利润等直观财务指标挂钩较多，而与EVA结果挂钩力度偏弱。

（三）缺乏有效的技术支撑手段

在EVA的具体应用过程中，经济资本缺乏有效的技术支撑手段，这是影响其推广运用的重要制约因素。若无法在具体的业务条线、产品中对经济资本进行准确核算，基层机构则无法在实操层面对经济资本进行行之有效的控制，导致EVA仅仅停留在书面计算之中，对业务的指导作用十分有限，无法真正落实管控。

四、构建以EVA为核心的管理会计价值评价体系

（一）树立以EVA为核心的战略管理导向

在企业内部对以EVA为核心的价值评价体系进行贯彻及推广，树立以EVA为核心的战略管理导向至关重要。需在企业内部强化价值创造理念的宣贯，将衡量企业价值的思维，从基于传统账面利润为核心过渡到以EVA为核心。同时，企业管理层不仅要建立以EVA为核心的战略管理导向，更要真正将资本节约、价值创造的理念层层传导到基层，确保员工对EVA能理解、会计算、通应用，使每个员工都具有为企业创造价值的使命感。

（二）设立以EVA为核心的绩效考核体系

一是加大管理会计评价体系中EVA相关的考核权重，逐步取代传统的会计利润和规模的考核指标，将价值创造指标逐步提升到效益类指标分值权重的50%及以上，强化资本的约束机制，引导企业从资源投入型向资本节约型转变。

二是不断加强EVA结果的应用。在将EVA纳入绩效考核的基础上，引导EVA在绩效薪酬分配、业务及管理费配置、信贷资源配置等其他资源方面的配置功能，如设立EVA专项奖金池，通过与部门、员工的切身利益挂钩，引导各级部门、各个员工真正树立以价值创造为中心的经营理念。

（三）完善以EVA为核心的信息技术保障体系

完善以EVA为核心的信息技术保障体系，提升系统在成本分摊、风险计量及内部转移定价等方面的技术支持能力。并且从企业内部各级机构、部门、业务、产品以及客户等多维度角度，不断提高经济资本计算的精确度，帮助管理者清晰地辨认出每个维度的经济资本消耗情况，在充分考虑风险的前提下衡量各个维度的真实盈利能力，全面客观反映风险调整后的经营效益。