闫春 王思惠

（桂林理工大学商学院，桂林541004）

1 引言

激烈的市场竞争和复杂多变的外部环境对组织的适应能力和响应速度提出了越来越高的要求, 组织需要更加快速地掌握第一手市场信息以制定相应的创新和变革措施,如碧桂园和台湾鼎新集团都在公司总部专门建了一面很大的电子信息显示墙, 公司高层可以随时掌握集团公司、下属各分公司、子公司、业务板块的实时运营和管理等动态信息1关于碧桂园的资料引自《行业研究报告“碧桂园真相”：http://mp.weixin.qq.com/s/cCMHQ_7oQltXSfvIL4OkCA，2017-5-10》；关于鼎新集团的资料源自2017年7月4日参加中欧国际工商学院（上海）“2017年第一期案例大师成长营”培训时陈威如老师的课堂讲授。。然而, 在环境动荡性日益增加的今天, 企业决策不能仅仅依靠管理层的智慧和判断, 员工的建言行为（voice behavior）也是组织创新和变革能力的一个重要载体（马贵梅, 樊耘, 颜静, 张克勤, 2015）。在组织扁平化和市场竞争白热化的趋势下, 聆听下属意见、开发员工智慧、促进员工建言, 对提高领导决策的速度和质量发挥着越来越重要的作用。然而人们选择建言与否的时候, 总是要权衡利弊, 尤其是要考虑到上级的可能反应。研究发现, 在鼓励员工献言献策方面, 领导风格扮演了重要角色, 成为预测员工建言行为的一种重要情境因素（Zohar & Luria,2010）, 如有助于缩短领导和员工关系距离、帮助员工工作进展和能力发展的领导风格（如支持型领导、服务型领导等）有利于鼓励员工建言（王端旭, 洪雁, 2011; 朱玥,王晓辰, 2015; 张亚军, 张军伟, 刘汕, 2017）, 而领导排斥则对员工建言有负向影响（李澄锋, 田也壮, 2017）。

建言是一种目标敏感性的行为, 不同的建言对象具有不同的建言成本和受益（Liu, Zhu, & Yang, 2010）。根据建言对象的不同, 员工建言行为通常可分为两种——同事建言（peer advice）和上行建言（speaking-up, 也称“上级建言”）, 而且还可以区分为促进性建言和抑制性建言。虽然都是建言行为, 然而对建言者来说, 向同事建言和向领导建言的目的、内容、所承受的心理压力、建言后果都可能不一样, 两种建言行为受领导风格等情境因素的影响程度也不一致。比如同事建言关注较多的可能是促进工作绩效和维护良好人际关系, 建言内容的范围不一定会很广, 而且促进性和抑制性建言都比较常见; 而上行建言则可能更关注工作, 建言内容的范围可以涵盖个人、部门、跨部门甚至整个组织, 而且更多的可能是促进性建言。中国社会属于高权力距离的文化情境, 同事建言和领导建言的态度和行为差异会更加明显, 其中影响较大的情境因素之一就是员工感知到的领导对待下属建言态度的真诚。2008年金融风暴以后, 领导风格的真诚度、组织对公众的真诚性引起关注, 真实型领导风格也逐渐成为研究热点, 其中一个重要的领域就是其对建言行为的影响。研究表明, 真实型领导对员工建言行为具有积极的促进作用（Walumbwa,Avolio, & Gardner, 2010; Hsiung, 2012; 李锡元, 伍林, 陈思 ,肖贝, 2016）。然而, 现有研究较少区分同事建言和上行建言, 有关真实型领导风格对员工上行建言行为（employee speaking-up behavior）的影响机制探讨也有待深化。

除了受感知到的领导真诚风格影响以外, 还有两个因素对员工上行建言行为的影响也不容忽视: 一是员工对自己建言角色的认知度, 二是员工对自身工作及所在组织的认同感。根据角色认同理论, 角色以一种可以获得个人回报和满足的方式构建和分化, 人们经常根据他们对他人角色的解释, 调适自己的身份和角色履行。越高的角色认同越体现出员工对工作的一种积极心理感受, 从而愿意在工作角色上投入更多时间和精力（乔纳森·特纳, 2006）。面对上级, 员工可以选择建言或保持沉默, 取决于他们对建言回报与风险的评估, 以及对自己在团队（部门）或组织中所承担建言角色的认知。如果员工感知到上级的领导风格是真诚的, 而且自己的建言会得到真诚对待, 那么他们对上级建言的态度和角色无形中会得到强化, 反之亦然。同时, 如果员工对自身工作及所在组织的认同感越强, 他们对上级建言的期待更高, 对建言潜在风险的心理承受力也会更强。因此, 虽然真实型领导风格可以对下属的上行建言产生直接的促进作用, 可是员工本人对自身建言角色的认知度和对工作级组织的认同感在上述作用路径中扮演的角色也不容忽视, 而且这两个因素与员工上行建言行为之间应该都是一种正向的关联性。鉴于此, 引入建言角色认同（voice role identity）和工作内嵌入（on-the-job embeddedness）两个变量, 构建二者在真实型领导与员工上行建言行为之间起双重中介作用的理论模型, 并收集大样本数据检验这一作用机制。

论文主要包括四个部分: 首先在文献基础上提出研究假设, 构建理论模型; 然后描述研究设计, 介绍问卷调查与数据获取过程, 并对获取的问卷调查数据进行信效度检验; 第三是假设检验, 验证所提出假设的实践合理性; 最后是结论与讨论, 对研究结论及研究意义进行概括, 并指出存在的不足和有待进一步探索的内容。

2 理论基础与研究假设

2.1 真实型领导与员工上行建言行为

现有文献对“建言”有着不同的定义与看法, 关于建言行为的维度也有很多种分类方法, 一种较为常见的做法是将建言分为针对上级和针对同事两种类型（Liu, Zhu, &Yang, 2010）。尽管建言可能有助于提高建言者的地位和领导成长力（leader emergence）, 然而只有当一个人的建言行为符合他人对其社会特征的预期时, 这种行为才被认为是合理的, 而且领导对员工建言的动机认知会直接影响到建言的被采纳程度及员工的绩效评价结果（Burris, 2012）;相应地, 上行建言的被采纳程度对员工绩效也会产生正向的促进作用（李方君, 祁婷婷, 2017）。实践中, 鼓励员工向上级（领导）建言也一直广受重视, 为此我国在古代还专门设立了“谏官”一职, 并涌现了魏征等著名的谏官。

上行建言行为是员工表达真实看法的一种重要表现形式, 要激发员工的真实和忠诚, 组织中的管理者必须首先做到真实和一致（李锡元, 伍林, 陈思, 肖贝, 2016）。真实型领导是一种把领导者的积极心理能力和高度发展的组织情境结合起来发挥作用的领导风格（Avolio & Gardner,2005）, 它会促使领导者和成员拥有更好的自我意识和自我管理的积极行为, 从而促进积极的自我发展。真实型领导包括平衡信息加工、内化的道德视角、关系透明和自我意识四个维度（Luthans & Avolio, 2003）, 向下属传递出领导在对待人和事两个方面公平、公正和公开的态度。真实型领导被认为是影响员工心理状态的一个重要前置变量,这类领导者往往通过自身的高尚道德标准及对下属表示出信任感和帮助, 从而增强下属对自身能力的认知度（邹竹峰, 杨紫鹏, 2013）。真实型风格的领导对自身的优缺点有着清醒的认识（Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, &Peterson, 2008）, 他们愿意倾听下属的意见, 从而对员工建言行为产生积极影响（罗瑾琏, 赵佳, 2013）, 并且表现为一种多层次正相关关系（刘生敏, 廖建桥, 2015、2016）。真实型领导能够有意识地鼓励下属发表自己真实的想法及主观能动性的创造, 支持其对于组织问题的表达, 以较高的道德标准要求自己, 公正、无偏差地对待下属的表现,对不同的观点持有包容性态度, 倾向于与下属建立透明的上下级关系。持有真实型领导风格上级这种虚心纳谏的态度和提倡的文化氛围, 有助于提高下属对上行建言行为的安全性评估, 下属自身的信心及主人翁精神得到增强,他们对领导的信任程度也会增加, 从而为了组织发展和个人利益而敢于向上级建言。基于上述分析, 提出如下研究假设:

H1：真实型领导对员工上行建言行为有正向影响。

2.2 建言角色认同的中介作用

角色是建言行为的一个重要前置因素, 当产生角色冲突时, 员工便会采用沉默行为, 而不是建言行为（杜鹏程,宋锟泰, 汪点点, 2014）。段锦云、张倩和黄彩云（2015）提出了建言角色认同的构念, 他们指出, 建言角色认同是个体成员根据自己在组织或社会互动关系中所处的地位,感知与评估组织建言情境线索, 形成对担当建言者角色及建言行为的评价, 并以此指导自己的行动。员工对担当建言者角色和对组织建言情境线索的感知越强烈, 对建言行为的看法与评价越积极, 则个体建言角色认同越高。考虑到建言行为可能带来的成本以及不确定性, 员工需要对建言的有效性和安全性进行评估（Morrison, 2011）, 在上行建言中这一点表现的更为明显。然而, 真实型领导有助于提升员工的建言角色认同, 并促进员工的上行建言行为。

真实型领导对自身的优劣势有着更加清醒的认识, 他们会鼓励下属自我表达, 支持自主性、接受非传统和打破常规的想法, 甚至接受下属的质疑与挑战。真实型领导善于与下属建立动态互动的真诚关系（Walumbwa et al.,2008）, 并能够公正、无偏差地评价任何信息包括下属的表现, 不会对个人和外部信息进行否定、扭曲、夸大和过滤（Kernis, 2003）。他们用自己的高道德水平、坦诚和正直影响下属的信念和价值观念（Avolio & Gardner, 2005）,并通过提升社会及个人身份认同, 间接地对下属的工作态度产生影响（Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & May,2004）。因此, 对领导的真诚风格感知越强, 下属对领导和组织的信任感也会越强, 从而更加积极向上级建言, 注重组织整体利益, 忽视自身的利益风险。相应地, 真实型领导会积极创建组织建言情境线索, 对下属担当建言者角色的期望也越高, 从而赋予建言者更强的角色意义, 提高下属的建言角色认同感。

根据社会学中的角色理论, 个体是在社会位置网络中扮演着与某一位置想联系的角色, 自我被看作是一套和一系列对特定场景做出反应的身份。人们关于自我的感知源于同他人的互动, 正是在互动过程中, 人们能够符号化自身, 形成自我感觉和自我互动, 并构成对自身的反映。然而这种互动（交换）的动力来源于三种基本的交换报酬——外部报酬、内部报酬、对身份的角色支持, 而且最后一种报酬又是最重要的。互动的产生和维持有赖于自我与他人角色的形成和确认, 稳定的角色往往被赋予合法期望, 并被视为某一情境中适宜的行为方式。自我角色一定程度上是对他人角色的适应, 一个角色中身份越是重要, 个体就越有动力去获得一种介于建立在身份标准之上的期望和在特定情境中与他人应对之间的一致。在角色履行中, 人们除了用自身的理想化观念来估量自身活动, 还必须从有关的观众那里寻找角色身份的角色支持（乔纳森·特纳,2006）。研究也证实, 自己对建言的看法、感知到的他人对自己建言的期望都是建言行为的前置因素, 它们均对建言角色认同有着正向影响, 并通过建言角色认同的中介作用正向影响员工建言行为（段锦云等, 2015）。可以说, 建言行为中, 领导和员工都在履行自己的角色身份, 领导的风格越真实, 他们无形中向员工传递了一种鼓励建言的态度和信号; 当员工感知到这一信号时, 他们的建言动机相应会得到强化, 对自己的建言角色认知度也会得到提高。基于此, 提出研究假设:H2：真实型领导对员工建言角色认同具有正向影响。H3：建言角色认同在真实型领导与员工上行建言行为的关系之间起中介作用。

2.3 工作内嵌入的中介作用

根据Detert & Burris（2007）的定义, 员工向领导的建言（上行建言）, 是指主动向权威人士提出建议或者表达信息, 以保护组织的运作功能。（组织或领导）鼓励建言的动机主要有两个: 一是消除员工的不满, 二是获得有助于改善商业绩效的建议（Dundon, Wilkinson, Marchington, &Ackers, 2004）。因此团队成员、同事、领导都是组织中的建言目标, 而且员工对组织中不同层次的目标都有建言行为（Detert, Burris, Harrison, & Martin, 2013）。在Mowbray,Wiljinson和Tse（2015）构建的建言概念模型中, 建言的目标对象也是多层次的, 既包括直线经理, 还包括跨层级的领导。换言之, 员工上行建言的目的不一定只是期望自己的直接上级、个人或者所属部门（团队）获得收益, 而且完全有可能出于有利于组织发展的目的。因此, 除了从部门或者下属-直接上级互动的层面剖析上行建言, 也有必要从组织层面探讨影响员工上行建言的因素及作用机制。工作内嵌入就是这样一个因素, 它与真实型领导和建言行为都有关联。

工作内嵌入是从工作嵌入衍生出来的一个概念。工作嵌入是指企业员工被嵌入到由员工所处的环境、群体、社区等构成的网络中, 这些网络在不同水平上影响着员工的行为和决策（Mitchell, Holtom, Lee, Sablynski, & Erez,2001）。后来, 为了将企业内部和外部因素的影响区别分析, 工作嵌入被进一步区分为工作内嵌入和工作外嵌入（Crossley, Bennett, Jex, & Burnfield, 2007）, 也可以称为组织嵌入和社区嵌入（Charlier, Guay, & Zimmeman, 2016）。工作内嵌入体现了员工对工作和组织的认同感和投入意愿, 其对两个因素都有显著的正向促进作用（Halbesleben& Wheeler, 2008）, 而且工作的定义也不仅仅局限于团队或部门层面, 还可以拓展到整个组织层面。最初, 工作嵌入主要应用在员工离职问题上, 后来逐渐拓展到工作绩效、组织公民行为等研究领域。研究证实, 工作内嵌入程度越高, 组织伦理行为（如组织公民行为）的水平也越高。

角色理论指出, 相对稳定的互动模式, 有赖于人们情景定义的能力。个体通过对各种情景进行界定、分类和让自己与周围的事物（包括自身）相互调适, 并评估、权衡和采取最合适的行动路线。当一个角色被安置于组织中后,组织目标就成为了角色分化、评价、合法性、预期和充分判定的重要依据。领导能够塑造员工对于工作特征的感知（Piccolo, Greenbaum, Hartog, & Folger, 2010）, 作为构成组织存在意义的一个重要组成部分, 对工作价值的认知和认同表征着员工工作内嵌入程度的高低, 并且受到真实型领导风格的影响。真实型领导的核心理念在于鼓励员工寻找内在的工作意义, 并按照自己的真实意图和内在价值理念行事（Avolio & Gardner, 2005）, 其对组织绩效和员工工作投入都有积极的促进作用（Rego, Júnior, & Cunha, 2015; 李永鑫, 周海龙, 田艳辉, 2014）, 而且与变革型领导风格相比, 真实型领导更有助于激发员工的组织伦理行为（Banks,Mccauley, Gardner, & Guler, 2016）。因此, 当员工感知到的领导真实性程度越高, 他们的工作内嵌入程度也越高。

研究发现, 员工的沟通行为受组织真诚行为和组织对其与员工关系认知的深厚影响, 为了鼓励员工的信息搜索和分享, 组织必须真诚行事和待人, 给员工传递一种可信任的、透明的、一致的组织形象（Lee & Kim, 2017）。而且员工与组织的关系（employee-organization relationship,EOR）质量在员工与组织对称性内部沟通和员工工作投入之间扮演了中介作用（Kang & Sung, 2017）。真实型领导是激发员工积极心理资本的一个前置因素（Clapp-Smith,Vogelgesang, & Avey, 2009）, 有助于增强他们的工作投入和对自身角色的认同。如果把工作内嵌入视为员工与组织的一种心理契约, 嵌入程度的高低无疑将会影响员工的建言行为, 因为心理契约破裂对员工的沉默行为有显著的正向影响, 而工作不安全感又中介了心理契约破裂和员工沉默行为之间的关系（张璇, 龙立荣, 夏冉, 2017）。此外,员工对所处工作单元或自己广义上的职业的身份认同, 影响了个人建言时是否考虑资源障碍和相互依赖关系障碍,在上行建言时尤为如此。上级的反应是员工上行建言行为中最受关注的内容, 因为上级承担了更多的组织角色,他们更容易在上行建言中成为被批评的对象; 同时, 上级拥有更大的权力和资源, 与普通员工相比, 他们在改变政策和环境方面拥有更强的能力（Detert & Burris, 2007）。因此Mellahi, Budhwar和Li（2010）指出, 管理人员应该同时在团队和组织层面建立鼓励员工建言的机制。另外, 根据资源保存理论, 工作嵌入可视为一种丰富的资源（Halbesleben & Wheeler, 2008）, 工作内嵌入度高的员工,在组织内建立有广泛而复杂的网络关系, 拥有很多的关系资源, 可以获得更高的建言成功率, 他们获得的既得利益或潜在收益更多, 从而具有更高的上行建言行为动机。相应地, 员工的工作内嵌入度越高, 他们的离职成本也就越高, 为了保存现有资源和维持自己的资源优势, 他们会更加积极地向上级建言献策, 使组织发展得更好, 从而保证自己的利益。或者说, 工作内嵌入越深的员工, 他们的内部人身份感知越强烈, 更倾向通过建言来获得有价值的资源（李燕萍, 郑馨怡, 刘宗华, 2017）, 而且他们更能够认同组织的主流价值观, 掌握学习系统、熟悉工作程序, 从而更善于提出有价值、有实践意义的建言（Ng & Feldman,2013）。鉴于此, 提出以下研究假设:

图1 理论模型

H4：真实型领导对工作内嵌入具有正向影响。

H5：工作内嵌入在真实型领导与员工上行建言行为的关系之间起中介作用。

本文所涉及的主要变量以及它们之间的逻辑关系（假设）可以用图1来表示。其中真实型领导对工作内嵌入、建言角色认同和员工上行建言行为有正向影响（H1、H2、H4）, 而工作内嵌入和建言角色认同对员工上行建言行为有正向影响（H3、H5）。

3 研究设计

3.1 问卷设计与调查对象

通过问卷星在线调查的方式发放问卷和收集数据, 选取的调查对象都是已经参加工作的人, 分两个阶段开展调查。预调查阶段, 笔者向某地数所高校的MBA学员发放问卷60份, 收集到有效问卷54份, 经过分析后, 以CITC不小于0.5作为题项筛选的标准, 按照载荷从小往大逐一删除的方式, 最后没有题项被删除, 表明问卷有较好的情境适应性。正式调查经历2周时间, 主要调查对象为MBA学员、已经毕业的本科生和研究生、笔者的同学朋友、以及请他们帮忙用滚雪球的方式转发同学朋友参与调查。由于问卷全部匿名, 都是借助一定的关系开展调查,在转发时附上了清晰的填写说明, 而且对参与调查的人都给予了一定的物质酬谢, 因此调查的效度和信度相对较好。为了降低以人脉关系开展调查带来的社会称许性影响, 问卷中专门设置了2道含义相近、但答案方向相反的控制题项。正式调查一共收集358份问卷, 通过回答选项控制（删除基本上选项一样和控制题项答案很相近的问卷）, 删除无效问卷51份, 最终获得有效问卷307份, 有效率为85.75%。样本的人口特征描述性统计显示, 样本的来源比较多样, 所在单位规模大中小型分布较为均匀, 单位性质包括民营、国有、外资合资、非营利性机构、政府部门和事业单位等类型, 行业覆盖通信电子、机械制造等多种领域, 受教育程度绝大部分都在本科以上（占比94.46%）,将近一半的样本工作经验在1-5年之间（占比44.63%）,超过一半的样本年龄在20-30岁之间（占比63.19%）, 而且普通员工的占比达到一半左右（49.51%）。

3.2 研究工具

本研究需要测量4个核心变量（真实型领导、员工上行建言行为、建言角色认同、工作内嵌入）, 每个变量的测量均来自成熟量表。

真实型领导。采用Neider和Schriesheim（2011）的量表, 该量表由Walumbwa 等（2008）的真实型领导量表改编而成, 并且在国内研究中得到较多应用, 具有良好的信效度。共14个题目, 如“我的领导能够清楚地表达他真实的想法”。本研究中, 该量表的Cronbach's α 系数为0.844。

表1 共同方法偏差

上行建言行为。以Liang 和 Farch（2012）开发的量表（同时包括同事建言和上行建言）为基础, 按照转移参照点的方法, 将量表中针对同事建言的问题表述改为针对上级建言的问题表述（如将量表中的题目“对可能影响本部门的事, 我应该积极出谋划策”修改为“对可能影响本部门的事, 我应该积极向上级提出建议”, 并通过预调查对量表的信度进行检验和修正。共10个题目, 如“我应该对本部门有利的新项目向领导提出积极建议”。本研究中,该量表的 Cronbach's α 系数为 0.894。

建言角色认同。采用段锦云等（2015）编制的量表,共5个题目, 如“身为组织中的一员, 我应该积极向上级提出可能对组织有帮助的工作想法或建议”。本研究中, 该量表的 Cronbach's α 系数为 0.887。

工作内嵌入。采用Crossley 等（2007）编制的量表,共7个题目, 如“我觉得我隶属于这个组织”。本研究中,该量表的Cronbach's α系数为0.854。

所有量表均采用李克特7点计分法, 现有研究中广泛使用的性别、年龄、受教育程度、在本单位工作年限、在本单位职务级别（邹竹峰等, 2013; 段锦云等, 2015; 刘生敏等, 2015; 马贵梅等, 2015）等作为控制变量一起在问卷中进行调查。

3.3 信效度检验

本文使用Cronbach's α系数检验量表的信度, 通过因子分析对量表的效度进行分析。量表的KMO值为0.904,Bartlett球形检验的显著性概率为0.000, 适合进一步做因子分析。各量表的Cronbach's α系数都大于0.7, 各变量及细分维度所提取因子的累积方差解释比例都超过50%, 说明测量的内部一致性程度较好, 适合做因子分析。

3.4 共同方法偏差检验

共同方法偏差主要通过事前和事后措施来预防和检验。事前预防方面, 采用滚雪球的方式联系问卷填答人,并且给予一定的物质回报, 因此更容易获得填答人真实的想法, 增强了问卷调查的外部效度, 一定程度上起到降低共同方法偏差的预防效果。为了检验4项主观变量的共同方法偏差, 采用标签变量检验方法（marker variable test）进行验证。选择在本模型中未出现的“所在单位规模”作为标签变量, 与其他4个变量进行相关分析, 结果显示该变量与其他变量都不存在显着相关性（p＞ 0.05）（表1）,因此, 可以认为不存在显著的方法偏差。

3.5 概念区分效度检验

为了验证变量间的区分效度, 采用AMOS20.0进行验证性因子分析, 对不同的模型拟合结果进行对比。分别比较了四因子模型、三因子模型、两因子模型和单因子模型（表2）。由表2可知, 四因子模型数据拟合最好, 说明所涉及的4个变量具有良好的区分效度, 且显著优于其他因子模型。表明这4个变量能够代表4个不同的构念, 可以进行下一步的数据分析, 最后得到图2所示的路径系数图。

表2 各因子模型的拟合指标结果

图2 模型路径系数图

表3 主要变量的均值、标准差和相关系数（N = 307）

4 假设检验

4.1 相关性检验

对变量均值和标准差进行描述性统计并分析各变量间的相关性（表3）, 结合图2对假设进行检验, 并将控制变量一起纳入分析讨论。控制变量中, 除“在本单位的职务级别”与上行建言行为和建言角色认同显著负相关以外,其他控制变量均未呈现显著相关关系。表明在中国的组织中, 建言者地位越高, 越不愿意向上级建言, 也从一个侧面反映了我国高权力距离对上行建言的影响。从表3可以看出, 真实型领导与员工上行建言行为显著正相关（支r=0.506,p＜ 0.01）, 支持了H1。真实型领导与建言角色认同显著正相关（r= 0.623,p＜ 0.01）, 持了H2, 建言角色认同与员工上行建言行为显著正相关（r= 0.775,p＜ 0.01）, 初步支持了建言角色认同在真实型领导与员工上行建言行为间起中介作用（H3）; 真实型领导与工作内嵌入显著正相关（r= 0.552,p＜ 0.01）支持了H4, 工作内嵌入与员工上行建言行为显著正相关（r= 0.544,p＜0.01）, 初步支持了工作内嵌入在真实型领导与员工上行建言行为间起中介作用（H5）。H3和H5是否成立仍需进一步验证。

4.2 基于Bootstrap分析的中介效应检验

为避免犯第Ⅰ类错误及偏态数据的干扰, 采用Bootstrap方法检验真实型领导与员工上行建言行为间是否存在双重中介效应。共线性检验表明, 各构念的方差膨胀因数VIF值（4.827, 5.503, 4.806）小于10, 容忍度Tolerance（0.207, 0.182, 0.208）大于0.10, 表明没有严重的共线性问题。绝对拟合指标 RMSEA小于 0.08; 增值适配指标CFI 和 NNFI 均大于 0.90; 简约适配指标 PGFI 大于0.50。各测量指标（真实型领导、建言角色认同、工作内嵌入和员工上行建言行为）验证性模型拟合度良好（表4）。

表4 模型的拟合指标

表5 基于Bootstrap分析的中介效应检验

表4的模型拟合指标中: 绝对拟合指标 RMSEA =0.054; 相对拟合指标CFI=0.954, NNFI=0.907; 模型简约指标 PGFI=0.738。采用偏差校正非参数百分比 Bootstrap 检验, 取样2000 次（N= 307）, 对路径系数95%的置信区间进行检验结果见表5所列。当间接效应的置信区间不包括0时, 该模型存在显著的中介效应; 直接效应的置信区间不包括0时该中介路径为部分中介, 反之为完全中介（Preacher, 2010）。

由表5中介效应检验可知: (1)在真实型领导-员工上行建言行为的路径中, 直接效应置信区间包含0, 说明存在完全中介; (2)在真实型领导-建言角色认同-员工上行建言行为的路径中, 95%的置信区间不包含0, 说明中介效应显著, 且中介效应占总效应的56.08%（=0.911*0.575/0.934）, 假设3得到验证; (3)在真实型领导-工作内嵌入-员工上行建言行为路径中, 95%的置信区间不包含0, 表明中介效应显著, 且中介效应占总效应的30.97%（=0.904*0.320/0.934）, 假设5得到验证。

结合上述分析和假设模型可知, 建言角色认同和工作内嵌入在真实型领导对员工上行建言行为之间发挥完全中介作用, 且中介效应的效果量为87.05%, 这一占比表明两条中介路径解释了真实型领导对员工上行建言行为的大部分变异, 导致真实型领导对员工上行建言行为的直接影响不显著。

5 讨论

从员工角度来说, 虽然上行建言是他们参与公司事务、发挥主人翁角色的一种积极行为, 可是上行建言的潜在风险也更大。真实型领导让员工感知到自己被重视, 自己有向领导提出建言的责任, 而且建言的可采纳性和安全性更高, 组织归属感得到提升, 从而更加主动地参与到建言活动之中。本文对于员工上行建言的理论发展及实践都具有一定的参考借鉴意义。

5.1 理论意义

段锦云、张晨和田晓明（2016）总结指出, 现有研究关注领导层级对建言行为影响较少; 尹奎, 陈乐妮和王震（2018）把领导行为区分为三个层次: CEO/高管领导行为（高）、团队/部门领导行为（中）和个体感知领导行为（低）。本文虽然没有进行跨层的研究设计, 但是将能够体现跨层影响内涵的变量——工作内嵌入纳入分析框架, 提出并检验了真实型领导对员工上行建言行为具有积极作用的观点, 而且把个体层面的影响因素（建言角色认同）和组织层面的影响因素（工作内嵌入）一起纳入分析范畴, 进一步丰富了现有影响建言行为中介变量的内涵。在验证的两条中介路径中, 建言角色认同的作用路径表明: 真实型领导秉承高度的自我意识和极强的内化道德观, 让员工与其保持一致的价值观, 从而保持较高的建言角色认同感, 而真实型领导与员工保持透明的关系, 并且能够平衡地处理各种事务, 得到企业员工较高的信任, 提高员工建言的安全性和成功率, 促进员工上行建言行为的发生; 工作内嵌入作用路径的含义更加广泛, 通过提高员工在组织中的“主人翁”身份的感知, 他们在上行建言时考虑的也许将不再仅仅是个人、上级或部门的收益, 而可能是整个组织的收益和发展。通过将真实型领导、建言角色认同、工作内嵌入和员工上行建言行为放在同一个分析框架中加以探讨,拓展了建言角色认同和工作内嵌入的应用范围, 对理解上述变量之间的相互影响及作用路径是一种有益的探索。

5.2 实践意义

尽管有研究证实, 公司文化越诚信正直, 公司绩效越好（Guiso, Sapienza, & Zingales, 2015）; 当领导被认为是真实的和可信任的建议者时, 会对下属的工作绩效产生积极 影 响（Peterson, Walumbwa, Avolio, & Hannah, 2012）,而且真实型领导对企业人力资源管理实践与员工绩效都具有正向的调节作用（赵富强, 杨淑媛, 陈耘, 张光磊,2017）。一家健康科学研究中心（Academic Health Science Centres, AHSCs）甚至还专门成立了一个领导力发展中心,提出了培训和塑造真实型领导风格的要求（King, Parker,Peacocke, Curran, Mcpherson, & Chau, et al, 2017）。可是 ,员工积极建言, 尤其是向上级建言依然是组织、领导和员工都期望破解的一个共同难题。本文可以为管理者激励下属上行建言行为起到以下两点启示: 第一, 增强管理人员领导风格的真实性, 并且能够让员工感知。企业可以通过培训、考核等手段, 提高管理人员对真实型领导风格重要性及实践方式的认知, 学会尊重员工并与员工保持顺畅沟通, 做到言行一致、真诚待人。通过改善管理人员自身的领导风格, 降低员工对上行建言的顾虑。第二, 增强员工的建言角色认同和工作内嵌入程度。领导风格的真实性要转化为对员工上行建言行为的激励因素, 还需要提高员工对自己建言角色和工作角色的认同度, 并且这两个因素较领导自身塑造真实型领导风格对建言的作用更大。建言角色认同可以让员工从心理层面接受向上级建言的行为, 从而主动地提出自己的想法。员工作为组织的一员, 也是整个工作系统和人力资源管理体系的一个节点, 只有加强节点之间联系的紧密性和匹配性, 才能让整张网更加结实。员工工作内嵌入的程度越高, 其对组织的归属感和责任感也更强, 从而也更愿意为组织发展积极献言献策。

5.3 不足及展望

局限性主要体现在两个方面: 一是调查对象的局限。限于调查资源的可获得性, 本文没有采用常见的领导—下属配对调查方法, 而是期望通过单一属性对象调查, 并采取相应的应对措施以保证数据的信效度, 降低上行建言调查给调查对象带来的疑虑, 但这种方法也存在数据有同源方差的不足。如果能够同时收集员工问卷和领导—下属匹配问卷进行交叉验证, 可以进一步提高研究结论的质量。二是变量测量的局限性。虽然变量测量都是基于国内外成熟量表, 在中国情境研究中也表现出较好的信度和效度,但由于模型中的变量测度量表都不止一种, 仅仅选择适合员工个人填写的量表, 有可能存在量表选择影响结论一致性的不足。这两个方面的改进, 必将有助于提升研究结论的可靠性和普适性。

5.4 结论

基于两阶段调查和307份有效问卷调查样本, 实证检验了中国情境下真实型领导对员工上行建言行为的影响机制。结果发现: 真实型领导作为主驱动因素, 与员工上行建言行为呈显著正相关, 并通过建言角色认同和工作内嵌入两条完全中介的路径作用于员工的上行建言行为。上述两条路径中, 一条是员工方面的影响路径, 即真实型领导-建言角色认同-员工上行建言行为; 另一条是组织方面的影响路径, 即真实型领导-工作内嵌入-员工上行建言行为。

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