赵振洪 赵杰 黄露

（中国南方电网公司干部学院, 广州 510700）

1 引言

移动互联时代, 传统经济向知识经济、分享经济、体验经济转型, 商业环境和社会格局的不确定性、模糊性,业务组合的复杂性、易变性和市场需求多元化程度显著提高, 企业变革已由过去强调规模、控制转化为速度、灵活、整合和创新。组织呈现出开放性、平台性和协同性的发展趋势, 组织中雇佣关系越来越弱化, 网络化特征越来越明显, 这种内外部组织环境的变化也引发了领导力研究的方向和范式的转变。在此发展趋势下, 领导力、领导力发展的内涵也从原来聚焦于领导者个体, 视野逐步拓展到整个组织, 关注整个企业全员应对挑战, 实现变革的能力。

与此同时, 组织与员工的关系也从控制与服从走向共生, 组织成为员工成长发展的平台, 组织中个体对组织的依附程度降低, 更注重追求自我价值的实现。单一领导风格已难以满足组织动态发展的需要（Li, Lin, & Tien,2015）, 企业要想获得高绩效必须寻求并建立一种新领导风格, 引导组织从传统的命令控制式组织发展为跨职能的、参与式组织。组织管理也更加注重群体协调, 联结多方利益相关者, 塑造合作网络。文茂伟（2008）认为让所有组织层级都参与领导过程有助于增强组织成员对组织愿景和目标的个人承诺, 从而提升组织绩效。在此背景下, 组织领导力已成为领导力研究的新取向, 关注企业各层级管理团队在新时代背景、组织发展新环境的要求下如何更好整合多方合力, 塑造超前的组织领导力来适应变革, 从而提升组织绩效（organizational performance, OP）, 打造适应时代发展要求的企业。

随着理论的成熟与完善, 多家世界500强企业先后进行了组织领导力的实践探索, 2004年IBM提出企业发展需要整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥领导作用, 肩负起相应的领导责任, 并从客户、业务、组织、团队、人才、文化等角度重新定义了IBM的领导力模型。华为从战略视角提出组织领导力要在战略制定和推动、人才管理和团队领导、客户价值管理和拓展三个方面做转型和升级。此外, 华润集团、东方航空等国有企业也从多维度进行了组织领导力的优化, 组织领导力在企业中的应用已成为管理潮流。

作为电力行业的龙头企业之一, 中国南方电网公司（下文简称“南方电网”）当前处于“十三五”转型升级和改革深化的关键时期, 在管理体制变革的基础上, 需要明确战略执行对于南方电网企业决策层和各级管理团队的角色定位, 传递企业在新时代、新发展环境下对各级领导班子的能力期望和要求。为此, 南方电网探索性地通过组织领导力的评估和提升将党的方针政策、国家战略、文化理念、企业发展战略贯穿到各级组织和员工, 培养精益服务和高效运营的管理团队, 助力“两精两优、国际一流”战略目标的实现。

南方电网干部学院作为承担党员干部队伍综合素质和业务能力提升的重要机构, 历来高度重视领导力的开发和研究。2013年, 南方电网干部学院提出建设专门的“南网领导力实验室”的构想, 并于2014年至2017年间系统性地进行领导力实验室的开发建设, 该实验室具有包含领导力研究、领导力测评、领导力培养三大功能, “三驾马车”协调并进。在具体内容上, 个体领导力测评体系从方法论研究到线上线下的测评操作上已构建完善, 其应用也为公司中长期战略发展提供了智力支持和人才保障。然而作为领导力测评体系重要构成部分的组织领导力研究上, 目前仍处在探索之中, 如何构建有效的组织领导力评估模型,从而把握企业各级领导班子的状态、做好领导班子的评估和发展, 是南方电网干部学院当前重点关注的工作, 也是本研究重点探索的内容。

总体而言, 本研究基于领导力理论发展趋势和标杆企业实践的双重背景下, 集中探讨了南方电网干部学院在理念引领、战略执行和责任践行等多重需求下进行的组织领导力评估和应用的探索。

2 理论基础

领导力的研究在内容上呈现出从关注个体到关注团队再到关注组织的特点, 研究方法实现从归纳演绎到实证研究、从单一变量考虑到分析多变量影响转变, 对组织领导力的研究在这种发展趋势中日益受到关注, 并成为促进组织发展和变革的重要路径。基于此, 本研究从领导力的个体、团队和组织三个层面进行理论回顾。

2.1 关注领导者个体层面的领导理论

个体层面的理论研究主要包括传统领导理论和新领导理论的两部分内容, 传统领导理论主要包含领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论, 通过研究发现领导力理论研究经历了认为领导特征是先天授予到关注员工和生产的领导行为划分, 再到对外界复杂环境要素的考虑, 但这些理论更多的适用于组织结构垂直稳定的企业。

领导特质理论源于人格特质论（personality trait theory）, 认为某些与生俱来的特质将领导者和非领导者区分开来, 该理论只着眼于探究领导者的特质, 而脱离了下属需要和外在环境的影响, 在实践中并没有一组特质能够被分离出来（李明, 毛权军, 2015）, 研究结果具有不确定性。领导行为理论则认为领导者的素质和能力是可以通过学习获得, 领导有效性受领导者的风格和行为影响, 有国外学者从行为整合机制角度进行研究强调领导者培养员工行为的复杂性和整体性（Rosing & Zacher, 2016）, 该理论虽然关注员工行为, 认为领导成员的行为水平对领导有效性有影响, 但没有考虑情境因素, 也缺乏对有效的领导行为模式的评定, 而且单一的领导行为强调对组织资源的零和博弈, 不能有效处理组织中已有的矛盾, 最终影响组织能力的发挥（Zhang, Waldman, & Han, 2015）。而领导权变理论则引入情境因素, 指出领导者需要在不同情境下采用不同的领导风格, 但由于该理论中的情境因素是静止且局部, 而非动态和全面的, 理论适用仍具有一定的局限性。通过上述研究可知, 传统领导理论主要关注领导者某一单一要素, 且是用对领导者的研究代替对组织整体过程的研究, 以静止的眼光看待该要素与领导有效性的关系, 具有一定的局限性。

以变革型领导理论和愿景型领导理论为基础发展出来的理论称之为新领导理论, 同时责任型领导和谦卑型领导也作为一种新的研究范式受到越来越多学者的关注。变革型领导同组织利益关联甚密（Wang, Courtright, & Colbert,2011）, 其强调通过影响组织学习、知识管理和组织创新来影响组织绩效。也有学者从女性领导力的视角出发, 分析企业组织文化构建的不同阶段中, 女性企业家在顺应环境变化上展现出不同的领导行为特征, 来推动企业的变革和发展（赵毅, 朱晓雯, 2016）。变革型领导理论和魅力型领导理论是以领导者和下属之间的情感、价值观和信念为基础, 强调领导个人魅力和价值的重要性, 承认领导者在战略决策和资源分配方面起到重要作用, 但缺少研究领导者影响组织战略及目标实施的内在机制（Jung, Wu, &Chow, 2008）。随着大众对企业社会责任的关注, 责任型领导进入到研究者的视野, Stahl和De Luque（2014）基于道德规范, 阐述了责任型领导的具体行为特征, 并形成了行为观的界定视角。Doh和Quigley（2014） 研究发现责任型领导可以通过塑造员工的心理授权和知识共享来提升组织绩效。近年来, 有国外学者在从高绩效期望和高管理支持的角度探讨复合型领导的作用和机制, 并进行测量问卷的开发（Kauppila & Tempelaar, 2016）。Tung（2016）基于调节焦点理论和自我调节相关知识也指出复合型领导能够通过促进焦点的中介作用对员工创造力产生积极影响。随着组织环境不可预测性的加剧, 组织越发强调谦卑对于领导行为的有效性, 近年来对谦卑型领导的研究越来越深入,研究发现领导者的谦卑在组织环境中会产生积极影响（Ou,Tsui, Kinicki, Waldman, Xiao, & Song , 2016）。Owens 和Hekman（2016）收集了 161 组团队数据, 实证证明下属会模仿领导者的谦卑行为, 从而形成一种团队谦卑, 这种团队谦卑反过来会使团队逐步努力实现其最大潜能, 最终提高团队绩效。但上述研究就环境、组织和下属成熟度如何影响领导效能上尚缺乏深入的分析。

2.2 从关注个体到团队和组织层面的领导理论

随着时代的发展, 领导力理论从研究领导与成员的垂直关系拓展为研究组织成员之间的水平关系上, 从而运用到整个组织中。在此背景下出现了共享领导力理论, 该理论认为领导是管理层及团队成员之间为实现共同目标而进行的动态、交互影响的过程, 成员共担领导责任, 领导角色根据任务特点和情境变化动态转移和更替, 领导影响方式可以是向下、向上或是平行的, 集体式领导代替个人领导, 成员开始影响最终决策。在这种趋势下, 较早出现的是对高层管理团队（Top Management Term, TMT）的研究,认为群体比个体更加理性和客观, 并能承担更多的责任,共同决策能给成员带来满意感和公平感, 也能够汇聚更多的思路、观点和建议, 但目前的研究尚未将高管团队心理特征和所处发展阶段等要素作为变量考虑, 对TMT影响过程和机制的研究也有待完善。同时, 在当今的互联网时代背景下, 有学者从追随者视角出发研究企业领导力的发展, 企业领导力的培育和发展包含领导者对追随者的正确理解、调动和引领和追随者的自我修炼和超越两方面内容,并指出二者相互关联并持续互动, 共同构成企业领导力运行和发挥作用的力量系统（罗文豪, 李朋波, 2016）。对领导力的研究逐步从关注个体转向到关注集体。

美国创新领导中心（Center for Creative Leadership,CCL）认为组织领导力发展是指发展一种集体能力的领导力, 包括个体与组织的能力发展、组织制度与文化全面发展的过程, 通过在实体、关系和集体情境三个层次上发展人力资本（个人领导力）、社会资本（组织关系网络价值）和组织资本（组织制度和文化）。同时也有研究者认为,当领导被认为是引发组织变革的集体影响过程时, 针对领导力的研究就上升到了组织层面（Bliese, Halverson, &Schriesheim, 2002）, 也有研究发现组织领导力涉及人、社会实体和组织环境的相互作用, 拓展到了更为复杂的领域（Day, Fleenor, Atwater, Sturm, & McKee, 2014）。有学者通过对加纳服务企业的实证研究得出, 高水平的组织领导力能为企业发展提供匹配的战略, 促进战略实施（Carmeli,Gelbard, & Gefen, 2010）, 为创新发展提供必要的动力, 并达到提高企业绩效的目的。张大鹏, 孙新波, 刘鹏程, 张平（2017）从跨部门组织合作的角度提出整合领导力,并通过研究发现高水平的整合领导力能够提升组织创新绩效。

综上所述, 领导力理论包含领导主体、领导方式、领导过程和领导效能等主要内容, 经历了由个体领导到组织领导, 由领导他人到让他人自我领导, 由单一元素到多元素, 由静态到动态, 由垂直命令到水平参与, 由单项传导到双向甚至网络化互动的变化过程。随着企业管理扁平化发展和变革新需求, 领导力理论越发关注对组织整体的研究,组织领导力被认为是组织绩效的内在决定因素。但领导力理论发展至今仍存有一定不足之处, 首先表现在缺乏对组织领导力定义、内涵和外延的统一阐述; 其次, 不同的学者总结出不同类型的领导范式, 但没有形成具体的评价模型和测量指标; 再次, 理论模型与实际企业经营结合并不紧密, 缺乏对具体企业的经营指导等等, 这是进一步进行领导力理论研究的方向, 也是本研究尝试做出理论突破的背景和价值所在。

图1 组织领导力作用机理研究框架

3 组织领导力的内涵、作用机理与价值

3.1 组织领导力内涵

组织领导力是指企业决策层及各级管理团队将战略贯穿于执行, 带领组织和员工将战略目标变成实际行动并取得现实成果的能力, 是各级管理团队将员工、团队、组织和环境互动共生的过程, 涉及到各级管理团队通过对业务、组织、流程、机制、人才、文化等方面的经营管理活动施加影响而获得利益相关方认同并创造价值的能力。

3.2 组织领导力的作用机理

组织成员目标与组织整体发展目标一致是组织领导力高效的前提, 在目标一致的前提下, 需要通过完善的组织领导过程来提升组织效能, 而领导过程是各级组织领导团队的领导行为与组织环境两大因素相互作用的整体体现,通过二者的互动来影响组织领导效能的高低, 如图1所示。

3.3 组织领导力的价值

面对复杂、多变、模糊和不确定性的环境, 转型、变革已成为企业发展常态主题; 面对互联网时代, 现代企业组织呈现开放性、协同性、平台性以及个体价值崛起的特征。组织领导力已经成为领导力发展的新趋势, 成为连接战略与绩效、文化与行为、员工与组织、内部与外部的致胜力量。

4 南方电网组织领导力评估模型建构的整体思路

4.1 组织领导力评估模型的建模技术路线

本研究遵照科学、有效的建模方法, 在系统、全面的理论研究和标杆研究基础上, 开展实地调研, 并通过专家研讨和内部讨论的方式尝试构建组织领导力评估模型, 具体构建路线, 如图2所示。

4.2 组织领导力评估模型的建模技术方法

4.2.1 标杆研究法

本研究通过收集和分析IBM、谷歌、华为、华润以及东方航空等国内外大型企业在组织领导力领域的成功实践来进行标杆研究, 在此基础上结合领导力理论和组织理论的发展趋势、前瞻动态以及南方电网公司的领导班子管理的实际情况, 并通过研讨会的方式初步形成组织领导力的概念模型。

图2 南方电网组织领导力评估模型构建技术路线

4.2.2 战略演绎法

根据中组部、国资委对央企领导班子考核评价的指导文件、南方电网总纲及精益管理对组织领导力提出的要求。本研究重点研读中组部、国资委颁发的《中央企业领导班子和领导人员考核评价办法》、《中国南方电网有限责任公司所属单位领导班子和领导人员综合考核评价办法》、南方电网公司的价值观体系《南网总纲》和南方电网精益管理等方面的文件和资料, 进行战略演绎分析, 着重分析中央企业领导班子四项考核内容与十一项考核指标要求、南方电网企业宗旨、企业使命、企业理念、品牌形象、企业愿景、发展战略等内容, 并在此基础上进行组织领导力指标的提炼。

4.2.3 访谈法

本研究在前期战略演绎和标杆研究的基础上, 通过多轮的专家研讨, 设计了结构化的访谈提纲, 对南方电网干部学院领导、南方电网中青班学员、河源供电局及其下属县区局和供电所的各级管理人员和员工进行实地访谈调研, 并将访谈信息进行编码, 提炼影响组织领导力效能发挥的关键行为和要素。

4.2.4 专家评定法

本研究在标杆分析、战略演绎和实地访谈等工作的基础上, 组织南方电网干部学院领导、相关职能部门领导、地方供电局领导、外部专家顾问团队等对模型中的一级维度、二级指标以及指标的操作定义和关键行为等方面内容开展了多轮研讨, 进行组织领导力评估模型的初步建构。

4.3 组织领导力评估模型的内涵、作用机理与操作定义

本研究运用理论研究、标杆对标、实地调研、专家研讨等多种方法, 面向南方电网省公司职能部门、地市局、县区局、供电所等组织单元, 建构形成了“以精益执行为核心, 以团队赋能、组织激发、文化聚合、品牌彰显为互动共生”的“五位一体”的组织领导力评估模型, 该模型由5个一级维度、30个指标构成, 如图3所示。

本研究进一步明确每个指标的操作定义及关键行为, 为后续组织领导力评估问卷的开发打下基础, 如表1所示。

图3 南方电网组织领导力评估模型

表1 组织领导力模型中各指标操作定义及关键行为表（部分）

5 组织领导力评估问卷的编制

依据前期构建的组织领导力评估模型, 南方电网项目组团队与专家组、就问卷命题思路、命题要求、题目样式等进行了多轮研讨后, 完成了组织领导力测评问卷初稿的开发, 之后项目组组织了3次内部专家审题和小规模试测,每次审题时间为2天, 试测时间为1周, 在此基础上对题本进行优化调整, 最终完成组织领导力评估问卷的编制。

组织领导力评估问卷选择使用李克特5量表进行构建,包括5个一级维度、64个指标、74个题目（包含10道测谎题, 其中一致性和社会称许性的题目各5个）, 预计完成时间为10分钟, 具体问卷内容, 如表2所示。

6 结论与讨论

本研究以方法前瞻和精益运行为重点, 根据中央对企业领导考核评价的指导文件、南方电网总纲及精益管理对组织领导力提出的要求, 通过对领导力发展脉络的梳理、对组织领导力先进科学理论及评价的新方法、新趋势的研读和分析, 聚焦领导力的本质, 明晰组织领导力的内涵及要素, 并在此基础上通过对标研究与实地调研, 兼顾过程与结果, 初步构建起覆盖多元应用导向的组织领导力模型及分级评价标准, 并进一步完成了组织领导力评估问卷的编制, 从而实现了组织领导力理论研究与实践应用的创新突破。

表2 组织领导力评估问卷（部分）

6.1 理论贡献

本文的理论贡献体现在以下几个方面:

第一, 开创国内组织领导力研究和评估的新模式, 填补当前国内企业在该领域实践的空白。当前国内企业在建构领导力模型时, 基本还是遵循传统的特质论的方式方法,通过对管理者个体的领导特质的评估来对其团队或组织领导力水平进行分析, 给出提升的建议。王岚, 尹潇泉和张东来（2013）基于ITO模型采用线上线下的评估模式, 如线上360评估、线下任职者面谈评估等方式对团队领导力进行评价, 但此类研究缺乏对管理者团队内部结构和外部要素相互作用的分析, 实施的成本也较高, 难以大范围的使用。本研究突破以往的研究范式, 通过员工对领导者团队所发出领导行为的感知为切入点, 将管理者团队视为一个整体进行评估, 能够快速组织各个层级的员工开展组织领导力的测评, 有效的填补了当前企业在组织领导力评估领域的空白。

第二, 从管理者团队的角度明确定义组织领导力的内涵、作用机理和价值, 为企业开展组织领导力评估提供了理论参考。本研究通过文献梳理发现不同的学者都尝试从不同的角度对组织领导力进行定义, 杨从杰和余杰（2015）认为组织领导力是完成领导任务所需的组织成员集体的能力, 包括个人领导力、团队领导力及其互动关系的一种合力。也有学者立足于东方文化背景, 认为组织领导力指组织中的各级管理者, 特别是中高层管理者与团队成员互动,形成的核心能力的体现（齐二石, 张庆文, 傅俊清, 李欣萍,2016）, 但此类研究未能够有效澄清组织领导力的内涵, 对组织领导力的运作机理也缺乏系统的阐述。本研究在系统性理论分析、标杆对标、专家研讨, 并借鉴已有研究内容基础上, 进一步明确了组织领导力的内涵、操作定义及作用机理, 为后续的理论研究和实践应用打下了坚实的基础。

第三, 建立了能够涵盖多层级的组织领导力评估模型,可以在组织中领导团队的构建与配置、员工晋升和调动等方面做进一步的应用探索。根据对标杆企业IBM的业务领先模型分析, 本研究发现要拥有贯穿战略到执行的组织领导力, 需要整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这个层级应该发挥的领导作用, 清楚地知道组织对他们所在层级的期望和应该扮演的角色, 肩负起他们必须承担的领导责任。从以往组织领导力的研究中, 多数研究关注高层管理者的团队领导力, 尝试从高层领导团队的人口学特征、团队分工与协作过程分析其对团队效能和组织绩效的影响（兰荣娟, 2011）, 但这些研究结果都未有定论,在理论研究和实践应用上都存在瓶颈。本研究通过抽离、分析与判断组织领导力的关键行为和因素形成完善的评估指标要素和体系, 并以领导者团队发出的领导行为, 在员工处得到的评价作为效标变量, 预期通过分析员工对上级管理团队管理行为的感知, 了解公司各级组织的组织领导力状态, 从而建立涵盖多层级组织领导力评估模型。

在应用方面, 通过企业全员测评数据的收集, 分析同一机构下各部门的共性和特性, 区分不同部门管理者团队的组织领导力特征, 并结合考虑管理者个人的能力、人格、风格、动机特征, 团队的结构和人口学特征, 以及组织领导力中的具体维度和指标, 为管理团队的搭建和管理人员的任用、调动、升迁提供参考。

6.2 应用展望

组织领导力评估模型的应用以“数据为组织赋能”为指导思想, 立足模型编制组织领导力评估问卷, 为管理者团队的组织领导力评价提供了统一的标准、科学的测评工具, 并通过在线问卷的测评实施收集南方电网公司职能部门、各业务部门领导团队在管理活动方面的数据, 并以管理活动产生的效果为校标, 对组织各级领导班子的领导力水平进行评估, 并进一步在组织内部管理提升、问题聚焦、团队搭建及组织培育等方面做有益探索, 故在应用方面有以下展望:

第一, 基于数据的组织领导力状态识别。运用组织领导力评估数据, 可以综合分析各级组织机构的精益执行状态、团队发展状态、组织活力状态、文化认同状态以及品牌影响状态, 进而识别各级管理团队的组织领导力水平,为管理决策提供数据支持, 为公司将来的管理活动实施提供参考和建议。

第二, 基于数据的管理对标。运用组织领导力评估数据, 开展职能部门间、地市局间、区县局间、供电所间在精益执行、团队赋能、组织激发、文化聚合、品牌彰显方面的对标, 从中发现行而有效的、值得普及推广的管理举措, 为精益管理提供数据依据, 为各级团队的管理提升提供参考。

第三, 基于数据的管理研判。基于组织领导力模型及数据, 可以结合决策层关注的主题, 有针对性的从中提取相关项目进行聚焦分析, 对相应管理主题的发展状态进行呈现, 进而形成管理研判和解决建议。

第四, 基于数据的领导力管理预测。运用组织领导力的模型及数据评估结果, 可以与南方电网公司领导力实验室既有的个体领导力测评结果（胜任力、职业倾向、个性风格、心理健康）等相结合, 并整合人才发展潜质测验,分析并有效追踪管理团队的领导力发展状况, 为领导力的培养、管理团队的配备提供数据支撑。

第五, 基于数据的需求诊断与组织培育。运用组织领导力模型及数据, 可对不同层级的组织和团队进行领导力提升的需求诊断, 并设计面向组织和管理的培育方案, 实现培训需求从被动收集向主动诊断的转变, 让培养方案从个体向组织延伸。

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