从“外在约束”到“内在激发”：精神型领导对员工建言行为的影响机制研究

2018-06-28孟雨晨杨旭华仇勇

中国人力资源开发 2018年3期

孟雨晨杨旭华仇勇

（1首都经济贸易大学劳动经济学院, 北京 100070）

（2北京工商大学商学院, 北京 100048）

1 引言

人工智能在企业生产和管理上的不断渗透使得人力资源管理面临着前所未有的冲击, 如何和人工智能“和平相处”, 如何保持竞争力不被人工智能“淘汰”, 如何在组织中体现人的价值, 这些问题需要领导和员工共同回答。面对人工智能技术的挑战, 企业积极寻找新的生存空间, 以适应不断变化着的智能化技术, 许多企业打破边界, 引入人工智能技术的同时, 努力激发员工的潜能。人工智能也让员工产生了技能迭代焦虑, 不得不在组织中寻找自己新的价值定位, 增强自己的不可替代性。在工作中, 有些行为是人工智能暂时无法企及的, 领导和员工都更应该努力促进这类行为, 建言行为便是其中的一种。员工作为组织发展的主体, 其需求和意见对于组织和领导来说尤为重要。员工通过观点分享, 阐明自己需求的同时也能使管理层发现组织中所存在的具体问题, 从而更好地提升组织管理水平, 这既能实现组织的长远发展, 也能将成果落实到每一位员工身上（Vries, 2012; Mowbray & Wilkinson, 2015）,有效地实现双赢。相比于人工智能接受指令再完成任务,人类员工会给予更为真切的反馈和建议。在实践中, 也有越来越多的公司开始关注员工的建言行为（voice）: 迪士尼公司建立了完善的员工沟通机制; IBM和英特尔运用“情绪分析法”, 通过分析问卷结果间接了解员工的意见。此外,需要注意的是, 员工建言行为并不是组织发展的“加分项”,而是不可或缺的因素, 美国安然公司的轰然倒塌就是一个案例, 安然公司的破产不是一个突然性的事件, 而是公司长期进行危险的金融活动的后果, 其实许多员工对公司的秘密都是了解并且感到担忧的, 但是却不敢说出自己的担忧, 问题也就不断的累积, 最终公司走向了破产。因此, 现代企业应该努力促进员工建言, 积极探索良性的共享发展模式, 以达成组织和员工的共赢。

然而, 在中国的职场中, 自古以来建言献策就不是一件容易的事, 所谓“忠言逆耳”, 正是如此, 讲究和谐的中国人担心建言行为会“得罪”领导或其他同事, 并且传统企业中严格的上下级关系也使一些员工认为自身影响力太小, 故而三缄其口（郭云贵, 2016; 段锦云, 张晨, 田晓明,2016; 赵延昇, 李芬芬, 2016）, 可见, 想要促成员工建言并不容易。在组织中, 员工的行为受到领导行为及其管理方式的影响, 要改善员工行为必然要从领导出发寻找答案。约束与激励是现代企业建立人力资本常见的两种手段, 约束是对管理目标的“硬”协调, 强制性的规则和制度决定着员工行为; 激励是对管理目标“软“协调的一种机制,其实质是在领导和成员之间建立起均衡契约, 对组织管理目标进行良性协调（梁松, 史本山, 2009）。在中国组织管理的转型过程中, 约束管理的方式在传统企业中根深蒂固,然而随着时代的发展, 外在约束的有效性受到了挑战, 且面对愈加个性化、多样化的员工, “硬性”的管理措施也会使得员工与组织间产生距离感和对立情绪（李德勇, 陈谦明, 2013）。员工的角色外行为, 更多的是需要“由内而外”的唤醒与激发, 相比于“外在约束”, “内在激发”则直接从人性出发, 去迎合和满足员工的需求, 以使他们增加对组织的责任感, 从而变“被动”为“主动”。这种内在激励方式把人当作人来看待, 而非“有思想的机器”, 这也是在智能化发展背景下, 组织中急需的“人情味”。正是源于这样的实践动因, Fry（2003）基于内在激励理论建立了精神型领导（spiritual leadership ）模型, 相比于其它领导风格, 这类领导更多地关注员工的精神世界, 通过价值观的传递指明员工努力的方向、给予他们积极的信念和被理解、被欣赏的感受, 从而增进员工对组织和领导的信任,促使员工产生良性行为。但是, 在领导方式产生作用的过程中, 由于个体的差异, 不同员工受到影响的程度也存在差异（Hoogh & Hartog, 2008）。基于性别角色理论, 不同性别的员工在组织中寻求的精神需求存在差异, 精神型领导在不同性别员工身上发挥作用的程度也因此会有不同,探究性别差异带来的影响将有助于为组织提出更有针对性地意见（方洪波, 2009）。因此, 本研究基于内在激励理论,探究精神型领导对于员工建言行为的影响, 并深入挖掘其中的作用机制, 探讨其具体的作用过程。

2 理论基础与研究假设

2.1 精神型领导

随着时代的发展, 面对更多的需求和更加不确定的工作环境, 员工已经不仅仅满足于工作条件与薪资福利的改善, 而更加关注主观幸福感和精神追求。为了满足员工的精神性需求, 打造一个基于精神性的工作场所, 精神型领导的概念也就应运而生, 精神型领导是一种由价值观、态度和行为组成, 能够采取内在激励获得使命感和成员身份,使自己和他人获得精神生存感的领导力类型（Fry, 2003）。作为一种以内在激励为主要手段的领导方式, 精神型领导带有强烈的情感成分和精神提升作用, 能够向员工传递清晰且振奋人心的愿景, 促使员工产生强烈的使命感, 从而为员工带来积极的个体结果。对于员工来说, 领导者的行为和态度影响着他们的行为和态度, 不同的领导方式也会激发出员工不同的特质。已有研究也表明精神型领导对员工态度和行为都有正向影响（杨振芳, 陈庆文, 朱瑜, 曾柏森 , 2016; Chen, 2012; Wu & Li, 2015）。

2.2 精神型领导与员工建言行为

员工建言行为的研究是伴随着组织公民行为等角色外行为的研究兴起的, 越来越多的研究者认为其在组织中不可或缺。员工建言行为是组织成员以改进工作或组织现状为目的, 向组织主动提出建设性意见的角色外的人际沟通行为（Lepine & Van Dyne, 1998）。建言行为会为组织提出建议, 以提高组织绩效和管理效能（李方君, 祁婷婷,2017; Vries, 2012）, 同时也会对员工工作投入（Kwon &Farndale, 2016; Ruck, Welch, & Menara, 2017）、员工绩效（Ng& Feldman, 2012）、员工组织公正感及心理健康（Avery &Quinones, 2002）有积极的影响。

在以往的研究中, 众多学者从组织、领导和个体三个层面出发探讨了建言行为的前因。其中, 领导行为是非常重要的影响因素（段锦云等, 2016）, 已有研究显示变革型领导（Liu, Zhu, & Yang, 2010; Duan, Li, Xu, & Wu, 2017）、家长式领导（Zhang, Huai, & Xie, 2015）、伦理型领导（Chen& Hou, 2016）、谦逊型领导（周建涛, 2016）等多种领导风格和管理方式对建言行为的影响。根据内在激励理论,员工做出利于组织的良性行为, 需要领导的合理激励。建言行为这种对于员工来说具有一定“风险性”的行为, 更需要通过内在激励来满足员工在组织中的精神需求, 赋予其使命感和归属感, 从而更多地为组织着想, 产生建言行为。而精神型领导的内在激励性会对员工的自我价值与重要性的评价产生积极的影响（Fry, 2003）, 恰好能起到激励作用。当员工受到感召, 正视自己在组织中的主人翁地位时, 会做出更多为组织考虑的良性行为以及角色外行为, 也就可能会形成建言行为。Liang, Farh和Farh（2012）针对中国本土文化特点, 将建言行为区分为促进性建言（promotive voice ）和预防性建言（prohibitive voice）, 前者是员工主动提出改善和提高组织运行状况的一类建言,大都具有创新性; 后者则是针对组织中存在的实际问题,进行批评和指正, 本研究也将对此进行区分。因此, 基于内在激励理论及上述理论分析, 做出以下假设:

H1：精神型领导能够正向预测员工的促进性建言行为（H1a）、抑制性建言行为（H1b）。

2.3 领导-成员交换的中介作用

在中国情境下, 领导与成员之间的交换关系很大程度上会影响领导力和员工行为。领导-成员交换理论（leadermember exchange ）认为由于时间和资源的限制, 领导和下属所建立的关系不可能完全相同, 领导会通过一系列与工作有关的交流与每个下属建立不同的关系（Graen &Uhl-Bien, 1995）。在高质量的领导-成员交换的工作环境中,领导会对员工表现出更充分的信任与支持, 员工会对领导抱以感恩之心, 在日常工作中更加积极主动维护企业的利益, 也会具有更强的工作责任心, 拥护领导的决定, 自愿为企业为领导贡献自己的力量（Liden & Graen, 1980; Green,Anderson, & Shivers, 1996）。

根据领导-成员交换理论, 领导对于下属的管理实际上应该是双方有效互动的过程。Graen和Uhl-Bien （1995）指出领导行为是领导-成员交换的前因之一, 良好的领导-成员关系需要领导者通过改善自己的行为、提升自身的格局来实现, 而不单单是通过职位“强制性权力”来迫使下属服从。而精神型领导的出发点就是通过以身作则, 给予员工良好的示范和精神性传递, 以形成与员工的良好关系和对员工的内在激励。已有研究显示精神型领导之所以会和下属形成交换关系, 是因为他们交换了组织中特定的技能、信任和有效的参与（Chen, Yang, & Chun-I, 2012）。精神型领导会通过价值观的传递, 在组织内形成一致的愿景,并通过内在激励员工, 使其增进对领导和组织的信任, 改善领导和成员之间的关系。其次, 良好的领导-成员交换关系也会对员工行为产生积极的影响, 被认为是员工建言行为的前因之一（Burris, Detert, & Chiaburu, 2008）。在高质量的领导-成员交换关系中, 员工会获得更多的工作资源和信息（Wayne, Shore, & Liden, 1997）, 此时, 一方面员工也会回馈给领导更积极的工作态度和行为（邱功英, 龙立荣, 2014）; 另一方面, 领导和员工良好的关系增进了员工对领导和组织的信任感和舒适感（Graen & Scandura,1987; Oldham & Cummings, 1996）, 可能会降低建言的风险, 使员工更加敢于建言（Park & Nawakitphaitoon, 2017）。由于领导-成员交换的交互特征, 很多研究将其作为中介变量进行研究, 大多数学者认为领导-成员交换可以在领导和员工之间架起了一座桥梁, 起到中介作用（Dulebohn,Bommer, Liden, Brouer, & Ferris, 2012）。现有研究也已证明了领导-成员交换在领导方式与员工建言行为间起到中介作用（邱功英, 龙立荣, 2014）。基于上述理论分析, 做出以下假设:

H2：领导-成员交换在精神型领导影响员工促进性建言行为（H2a）、抑制性建言行为（H2b）的过程中起中介作用。

2.4 不同性别视角下的差异

在精神型领导影响员工建言行为的效应机制中, 由于个体的差异, 员工可能会受到不同程度的影响, 其行为结果也会存在差异。在很多组织行为研究中, 男女性别差异都是学者关注的重点, 这是由于男性和女性在性格、职业技能和态度等不同造成了他们行为的不同。不同性别对建言行为的影响在学界尚未达成一致, 以Lepine和Van Dyne（1998）为代表的部分学者认为男性在组织中会比女性表现出更多的建言行为, 孙健敏, 尹奎, 李秀凤（2015）则发现女性更加重视职场友谊, 因此会有更多的促进性建言行为。

过去的研究也表明, 男性和女性员工的精神需求亦存在差异。女性员工以关注他人为导向, 期望领导能够有真诚的待人态度; 男性员工则更为关注公平公正, 希望得到公平的事业发展机会和晋升空间（方洪波, 2009; 陈武英,卢家楣, 刘连启, 林文毅, 2014）。据此可以推断, 精神型领导关怀他人的特质更能契合女性员工的需求, 使其增进对于领导和组织的信任, 而良好的领导成员关系则会给予男性员工更大的满足感。此外, 从心理差异上来看, 女性更为追求未来的稳定, 会更加重视领导者所描述的愿景（陈武英等, 2014）, 可推断精神型领导能给予女性员工更多的安全感和希望; 而男性更着眼于当下, 领导赋予的直接可见的好处可能会带给男性员工更大的激励（方洪波,2009）。据此可推断, 不同性别员工不仅在建言行为上表现出差异, 还可能会在精神型领导发挥作用的过程中受到不同程度的影响。基于上述理论分析, 做出假设3。

H3：精神型领导对员工促进性建言行为（H3a）、抑制性建言行为（H3b）的影响机制中存在性别差异。

3 研究方法

3.1 研究样本

研究采用成熟量表编制调查问卷, 最终共回收有效样本227份, 被试者均为在职人员, 来自北京、安徽、上海、广东等多个地区, 组织性质、年龄结构、性别结构、工作年限均呈多样化分布。从样本结构特征看: 男性占45.81%,女性占54.19%; 年龄在18-25岁的有25.99%, 26-35岁的占37.01%, 36-45岁的占25.55%, 45岁以上占11.45%; 本单位工作年限3年以下31.72%, 3-5年23.79%, 6-10年18.06%,11-20年15.86%, 20年以上10.57%。

3.2 测量工具

本研究量表采用李克特5点计分法, 其中1表示很不同意, 5表示很同意。

精神型领导: 采用杨付, 刘军和张丽华（2014）开发的量表, 共17个条目, 该量表基于Fry, Vitucci和Cedillo（2005）开发的成熟量表在中国情境下进行了修订, 由愿景、希望/信念、无私之爱三维度构成。例题如“我能理解组织愿景, 并承诺为其服务”。在本研究中, 三个维度的Cronbach α系数分别为0.89、0.85和0.93, 量表整体的Cronbach α 系数为 0.95。

员工建言行为: 采用Liang等（2012）开发的量表,共二个维度: 即促进性建言和抑制性建言, 每个维度5个条目。例题如“我会主动对单位的发展提出建议”、“我会建议其他同事不要出现有损工作绩效的不良行为”。在本研究中, 两个维度的Cronbach α系数分别为0.94和0.92,量表整体的Cronbach α系数为0.95。

领导-成员交换: 采用Bauer和Green（1996）所修订的LMX-8量表, 他们将广泛使用的LMX-7量表（Scandura& Graen, 1984）中的一道题: “你通常知道你和主管的一致立场并知道你的主管对你的工作有多满意吗？”变成了两个条目: “我通常知道我和主管的一致立场是什么”和“一般来说, 我很清楚我的主管是否满意我的工作表现。”以更好地表达题目的意思。在本研究中, 领导-成员交换量表的Cronbach α系数为0.90。

控制变量: 参照以往的研究（如杨付等, 2014）, 本研究将性别、年龄、本单位工作年限作为控制变量。虽然教育年限、公司性质也被认为是重要的控制变量, 但在本研究中, 教育年限的单因素方差分析（ANOVA）结果为F=0.99, p ＞ 0.05（员工建言行为）, F=1.53, p ＞ 0.05（领导 -成员交换）, 公司性质的单因素方差分析（ANOVA）结果为 F = 0.87, p ＞ 0.05（员工建言行为）, F = 0.33, p ＞ 0.05（领导-成员交换）, 显示不同的教育年限和公司性质在员工建言行为和领导-成员交换方面的表现上不存在显著差异,所以在后面的分析中并没有将其作为控制变量。

3.3 数据分析技术

本研究采用SPSS23.0进行描述性统计、相关分析、探索性因素分析（EFA）和回归分析, 采用AMOS21.0进行验证性因素分析（CFA）和多群组结构方程模型分析。在检验中介效应时, 本研究采用Baron和Kenny（1986）的三步骤法并结合Bootstrap法（运用PROCESS2.16程序）估计中介效应的置信区间。多群组结构方程模型分析则采用了荣泰生（2010）的分析步骤。

表1 竞争模型的拟合指标与测量模型比较

表2 区别效度分析

4 研究结果

4.1 效度检验与共同方法偏差检验

在进行效度分析之前把有效数据随机均分成两部分:A和B, 用A数据（N = 113）做探索性因子分析, 用B数据（N' = 114）做验证性因子分析。通过探索性因子分析,得出KMO值为0.89。一般来说, KMO 值大于0.8, 说明问卷调查的数据非常适合做因子分析。同时, 本研究采用“Harman单因素法”对整体样本检验同源方差情况（周浩,龙立荣, 2004）。单因素法显示, 未经旋转的探索性因素分析共析出6个主因子, 第一因子共解释了42%的方差变异,不超过50%。本问卷所采用的问卷包含精神型领导、员工建言行为、领导-成员交换三个变量, 其中精神型领导可细分为愿景、希望/信念、利他之爱三个维度, 员工建言行为分为促进性建言、抑制性建言两个维度, 恰好符合6个主因子这一结果。因而, 同源偏差不会严重影响本研究的结果。

通过验证性因素分析, 考察每个题项的因子载荷是否明显（是否大于0.5）, 并考察模型的整体拟合度。对测量模型进行第一次CFA分析发现, 每个题项的因子载荷均超过0.5, 但模型整体拟合度不佳, 基于修正指数（MI）对模型进行了修正。随后对竞争模型进行了考察, 结果显示竞争模型的拟合指标与测量模型（模型a）相比都相对变差,变量间的区分度良好。结果如表1所示。

采用AVE评价收敛效度, 通常情况下大于0.5是良好的评判标准（Fornell & Larcker, 1981）, 经过计算, 变量的CR值分别为精神型领导（0.96）、领导-成员交换（0.90）、促进性建言（0.91）、抑制性建言（0.92）, 均大于0.8,AVE值分别为精神型领导（0.60）、领导-成员交换（0.52）、促进性建言（0.72）、抑制性建言（0.74）, 均大于0.5, 测量有较好的收敛效度, 如表2所示, AVE的平方根均大于变量间皮尔森相关系数, 变量间的区别效度良好。综上,经过调整后的量表通过了结构效度、收敛效度和区别效度等三重检验。

4.2 描述性统计分析与相关分析

表3给出了各变量的均值、标准差、相关系数。结果表明, 精神型领导与领导成员交换（r= 0.61,p＜ 0.001）、促进性建言（r= 0.47,p＜ 0.001）、抑制性建言（r= 0.49,p＜ 0.001）显著正相关。初步支持了精神型领导对员工建言行为有正向影响的主效应。

表3 变量均值、标准差、相关系数（N=227）

表4 逐步回归分析结果

4.3 主效应及中介效应检验

采用逐步回归法检验主效应和中介效应, 结果如表4。以领导-成员交换为因变量, 在模型1的基础上, 引入精神型领导, 构建模型2, 精神型领导对领导-成员交换具有显著正相关（β= 0.61,p＜ 0.001）。再分别以促进性建言和抑制性建言为因变量, 在模型3的基础上, 引入精神型领导, 构建模型4、模型7, 结果显示, 精神型领导对促进性建言（β= 0.46,p＜ 0.001）、抑制性建言（β= 0.48,p＜ 0.001）均显著正相关。由此, H1a、H1b得到了支持。根据Baron和Kenny（1986）依次检验步骤对中介作用进行判定。由模型5和模型8, 领导-成员交换对促进性建言（β= 0.37,p＜ 0.001）、抑制性建言（β= 0.40,p＜ 0.001）的回归系数显著, 且主效应仍显著但显著性降低（β= 0.23, p ＜ 0.01;β= 0.24,p＜ 0.001）, 即领导-成员交换起到部分中介作用,H2a、H2b得到了支持。此外, 各个模型的方差膨胀因子（VIF）在1.00 ～ 2.18之间, 小于罗胜强（2014）建议的临界值10, 说明不存在严重多重共线性, 回归结果可靠。

表5 中介效应检验的bootstrap分析

随着理论研究的逐步深入, 学者进一步发展出了多种中介效应的检验方法, 各种方法在统计检定力上存在差异, 研究在传统逐步法的基础上进一步采用Bootstrap法补充分析中介效应, 结果如表5。以促进性建言和抑制性建言为因变量, 直接效应的置信区间分别为[0.116, 0.417],[0.128, 0.423], 不包含0, 说明直接效应路径显著, 间接效应的置信区间分别为[0.156, 0.397], [0.176, 0.398], 不含0, 说明间接效应路径显著, 即领导-成员交换的部分中介作用成立, 假设2a、假设2b得到了进一步支持。

4.4 性别差异的多群组结构方程模型分析

采用t检验分析不同性别员工的建言行为差异, 结果如表6, 男性和女性在促进性建言和抑制性建言上均存在显著差异, 并且男性员工无论是在促进性建言还是抑制性建言上都比女性更多。由于不同性别的建言行为存在显著差异, 本研究将进一步应用多群组结构方程模型方法探讨其差异。

表6 不同性别建言行为的比较

依据荣泰生（2010）的多群组分析方法, 首先要检验不同性别群组间未受限制模型的拟合优度, 其次依次检验不同性别群组的各个结构路径系数限制相等后模型的拟合优度, 即要在模型拟合优度允许的条件下, 再对不同群组各结构路径系数是否相等进行差异分析。从模型适配标准来看 , χ2/df介于 1.93 ～ 1.97 之间 , 均低于标准值 5; PNFI介于0.68 ～ 0.70之间, 均高于标准值0.5; RMSEA介于0.06～ 0.07之间, 均小于标准值0.08。因此, 模型拟合优度良好,多群组结构方程与观察数据能够较好的契合。

接下来, 基于基准模型对男女不同组别进行参数估计量的对比, 结果如表7。从路径关系的验证结果看, 精神型领导对领导-成员交换的影响性别差异不明显。然而,精神型领导对员工建言行为的影响中不同性别则存在显著差异, 在女性员工群体中该路径的作用更为明显, 尤其是在抑制性建言行为中, 精神型领导的作用更加显著。相较于促进性建言, 抑制性建言是对组织现状的直接异议和公开反对（刘生敏, 2016）, 此类建言行为具有更大的风险性, 易被贴上“离经叛道者”（deviant）的标签（Liang et al., 2012）, 精神型领导的作用在这类更具风险性的建言类型上更为明显。领导-成员交换对员工建言行为的影响同样存在性别差异, 男性员工更会受到该路径的影响。依据以上差异分析, 假设3a、3b得到支持。

虽然由t检验的结果可以看出, 男性员工会在组织中表现出更多的建言行为, 但这并不意味着男性员工比女性员工多的建言行为是受精神型领导影响而来, 相反, 女性员工更会受到精神型领导的影响而产生建言行为, 男性员工则会在与领导的关系交换过程中形成更多的建言行为。这一现象可能是由于男女性格不同而产生的: 女性在组织中往往较为内敛, 倾向于避免冲突和寻求稳定, 所以往往不愿意建言, 但是相比于男性, 女性更为细腻和关注未来,当精神型领导对其赋予关心、给予其清晰的愿景时, 女性的感知更为强烈, 因此增加对于组织和领导的信任, 从而表现出更多的建言行为; 在组织中, 男性更加勇于直接表达自己的意见, 且寻求改革和变动, 所以总体上比女性表现出更多的建言行为, 并且男性更重视此时此刻的事和人际关系的交换, 当精神型领导向他们传递愿景、希望/信念和利他之爱时, 他们不一定能轻易感知到或并不予以重视, 但如果与领导有着良好的关系, 这一直接可获得的收益对于男性来说会增加对于领导的信任, 从而表现出更多的建言行为。

表7 多群组结果方程模型估计结果

5 讨论

回望管理学实践的演化, 其策略手段在从“无规则”向“重制度”的迈进过程当中逐渐实现“理性的扩张”,而这种扩张导致我们丧失了很多只有“感性的蔓延”才能带来的“温度”。在强调制度的外在约束式管理模式下, 员工的行为受到严格的规范和限制, 囿于其固有的角色内任务, 输出的结果仅仅局限于完成了岗位职责和领导交派的任务。从本质上来看, 这与人工智能别无二致, 人类的价值不应只体现在任务的输入和输出上, 更应该追求内在的“温度”。这种“温度”也恰恰是人工智能所不能替代的专属于人类的特性, 把人当作人来看待, 而非有思想的机器恰恰是“以人为本”的核心, 也是精神型领导的一个重要立足点。精神性是人类区别于人工智能的重要特性之一,在组织中, 通过精神性这一媒介, 赋予员工更多地关注和支持并将整个组织紧紧联系在一起, 以精神、爱和温度感染员工, 激活员工内心的使命感, 使其产生更多的有利于组织发展的行为。

5.1 理论意义

首先, 在目前建言行为的前因研究中, 领导风格是比较热门的一个切入点。但是, 当经济社会的进一步发展,工作圈成为许多人最重要的圈子, 工作时间占据了我们大部分的生活, 我们希望它能满足我们所有的需要, 并提供给我们精神支持和经济回报（Fairholm, 1996）, 传统外在约束型的管理模式难以发挥作用, 基于内在激励理论而提出的精神型领导的作用也就凸显出来。精神型领导强调赋予员工归属感和主人翁意识（Fry, 2003）, 这将有利于组织集思广益、共享观点, 实现长远发展。然而, 相比于国外,国内对于精神型领导的研究尚不够深入, 精神型领导对于员工工作行为影响的相关研究相对较少。本研究提出的理论模型, 丰富了精神型领导领域的实证研究。

其次, 本研究打开了精神型领导对员工建言行为作用机制的黑箱。结果发现, 领导-成员交换在其中起到部分中介作用。无论是精神型领导还是员工建言行为, 以往的研究中大部分都是从领导者或员工的单一视角出发, 而忽视他们之间的关系和联系, 引入领导-成员交换则丰富了研究的视角。在中国情境下, 人与人之间的关系是无法回避的重要问题, 在组织亦是如此。员工希望获得领导更多的关注和支持, 也希望在组织中能够获得精神上的满足感。关注员工精神性需求的精神型领导, 会在组织中营造“有爱”的氛围, 以增进员工之间、员工与领导、员工与组织的关系, 从而使员工对组织产生如家般的归属感, 从而产生建言行为。可见, 领导-成员交换关系在其中的关键作用,这也为在中国情境下的研究提供了解释框架。

最后, 建言行为的前因研究中, 个体视角也是一个重要的研究角度。在已有研究中已经发现, 不同性别在建言行为上存在差异（孙健敏等, 2015; Lepine & Van Dyne,1998）。但是, 方差分析只能分析男女在建言行为上的差异,对精神型领导及领导-成员交换对其影响的效应差异分析却无能为力, 因此本研究采用多群组结构方程模型分析方法弥补方差分析在这方面的不足, 进一步探讨了其影响效应的差异。结果显示, 精神型领导对女性员工建言行为的影响效应更高, 领导-成员交换对男性员工的影响效应更高。这一结论不仅为不同群体的研究提供了具体方法, 也为相关研究拓展了研究方向和研究视野。

5.2 实践意义

第一, 从“外在约束”到“内在激发”, 需要顺时调整领导风格。从研究结果来看, 精神型领导会正向影响员工行为, 以及领导与员工的关系, 因此在工作场所中要适时地改善领导风格, 使之与组织发展阶段和组织文化相适应。在现代企业中, 传统的外在约束式管理不再是领导的主流方式, 领导逐渐意识到约束的作用甚微, 也难以使员工自觉自愿地为组织着想, 相反会产生排斥心理（李德勇, 陈谦明, 2013）。因此领导应该变“堵”为“疏”, 强化工作本身对员工的特殊激励性意义, 给予员工更大的工作自主权和决策参与机会, 将传统依靠外界手段强制管理模式向依靠激励员工内在激活方向转变, 促使员工形成“主人翁”意识, 使其“心甘情愿”地为组织贡献自己的力量。根据精神型领导三个维度的内容, 具体而言, 一是要富有远见,充分发挥愿景在现代企业中的作用, 将愿景清晰的传递给员工, 对企业价值观和愿景充分了解的领导者也会让员工更加信任和尊敬, 也能促使员工朝着统一的方向努力; 二是要善于激励, 企业中也需要希望和信念的作用, 组织的愿景让追随者期待未来, 希望/信念则提供了积极的期望,是产生内在激励的助燃剂, 领导者应该深入关心员工的精神需求, 并充分满足员工合理的需求; 三是要营造好的氛围, 利他之爱的产生有利于组织氛围的改善, 这种感情通过关心、关怀和对自我和他人的欣赏产生, 将给予员工被理解、被欣赏的感受, 以产生成员身份的认同感, 促进员工做出有利组织发展的行为（Fry, 2003）。

第二, 从“外在约束”到“内在激发”, 需要积极增进交换关系。领导-成员交换既能直接影响员工行为, 也可以在领导方式影响员工行为的过程中起到中介作用。因此, 加强组织中领导与成员的关系显得尤为重要。在我国注重等级制度与人际关系的文化背景下, 人们对于权力比较敬畏, 尤其在权力距离较高的文化背景下, 员工往往对领导十分尊敬甚至害怕, 于是习惯于保持一定的距离, 很难建立起亲密的领导-成员关系（刘生敏, 2016）。想要打破领导与员工之间的隔阂, 双方都应该做出努力。对于管理层来说, 应该打破僵化的制度规则约束, 通过多种渠道综合考量员工行为, 更多关心员工的内心需求, 给予合适的激励方式, 如分配有挑战性的工作给成就动机强的员工,并给予支持和肯定; 对新员工或重视人际关系的员工则给予更多的关注, 适当对他们工作以外的生活表示关心。领导者们需要不断地发挥创意, 从员工最切实的利益出发,促进与员工之间的互动关系。对于员工来说, 应该与领导建立彼此尊重和信任的良性关系, 在工作中增加与领导的交流与沟通, 及时反馈工作中存在的问题, 适时地寻求领导的各项支持。在这样的良性互动中, 既能拉近与领导之间的联系, 又能更高效的工作。

第三, 从“外在约束”到“内在激发”, 需要逐渐完善建言机制。新时代下, 组织发生了重大变革, 员工的需求和地位也今非昔比, 为了更好地发挥员工在组织中的作用, 应该鼓励员工积极建言, 及时反馈组织中存在的问题,也能收集到多样化的组织发展建议。建言行为作为一种角色外的组织行为（Lepine & Van Dyne, 1998）, 无法通过外在约束迫使员工形成, 即使强制要求员工建言, 也难以收集到真实有效的意见。组织需要的建言应该是员工在工作过程中发现的亟待解决的问题或可以改善的地方, 这类意见需要员工主动向领导和管理层提出, 为了保护建言者的利益, 组织应该创造更佳有利于建言的工作条件（赵延昇,李芬芬, 2016）, 如积极奖励建言行为、营造良好的建言氛围、妥善地管理建言, 以形成良性的建言氛围, 激励员工积极建言。组织还可以针对不同性别的员工采取不同的举措: 对于女性, 精神型领导应增加对女性员工的关怀和帮助、给予其清晰积极的愿景, 也可以建立女性职工专属的研讨会或小型组织等增加女性员工的建言行为; 对于男性,领导则应该保持与他们友好有益的交换关系, 给予他们实际可见的奖励和帮助, 以激励他们畅所欲言。

5.3 不足与展望

虽然本研究具有一定的理论意义和实践意义, 但是仍存在一些不足需要在之后的研究中进行完善。

第一, 精神型领导的影响机制有待进一步研究。精神型领导的内在激励作用会直接影响员工的精神需求, 从而使员工产生使命感和归属感, 进而形成有利于组织的态度和行为（Fry, 2003）, 这一过程是精神型领导理论中受到最广泛验证的结论, 精神型领导的精神性特征显然更为直接的影响员工的认知因素, 因此被认为是更为恰当的中介变量。本研究将领导-成员交换作为中介变量则跳过了其员工认知层面, 在之后的研究中应建立起更为完善的模型,通过多重中介或链式中介作用进一步完善精神型领导的作用机制。

第二, 在调查方法上, 本研究在采用Liang等（2012）的量表测量建言行为时, 参考前人的做法采用了员工自评的方式（苗仁涛, 周文霞, 刘丽, 潘静洲, 刘军, 2015; 方志斌, 2015）, 尽管Lin和Johnson（2015）通过实验的方法验证了建言行为的自我评价与他人评价具有一致性, 但是同源性数据不可避免可能会存在一些偏差, 研究中虽然对同源偏差进行了检验, 但未来研究设计中应尽可能从更多的来源进行数据收集, 后续研究可以进行配对样本研究,发掘具体领导及其成员之间的关系, 通过一些客观测量数据验证本研究的结论。

第三, 本研究关于对男女的影响效应差异是根据多群组分析得出的结果, 是否在组织发展中也可以得到验证是值得探索的问题。因此, 后续研究可以采用纵向研究方法,探索精神型领导和领导-成员交换的增进对不同性别员工的实际影响。

6 结论

本研究基于内在激励理论, 讨论了精神型领导、领导-成员交换、员工建言行为的影响机制, 并通过多群组结构方程分析的方法, 探讨了影响机制在不同性别群组中作用的不同。

在对227份有效样本进行分析后发现: (1)精神型领导能够正向预测员工促进性建言、抑制性建言行为; (2)精神型领导会通过正向影响领导-成员交换, 进而增进员工促进性建言、抑制性建言行为, 领导-成员交换在精神型领导影响员工促进性建言、抑制性建言行为的过程中起部分中介作用; (3)男女在促进性建言、抑制性建言行为上均存在显著差异, 女性建言行为少于男性, 精神型领导对女性员工促进性建言、抑制性建言行为的影响高于男性, 领导-成员交换对男性员工的影响高于女性。

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附录：精神型领导(出处：杨付, 刘军, 张丽华, 2014)

1.我能理解组织愿景, 并承诺为其服务

2.我的组织拥有一个激励最佳表现的愿景

3.我的组织愿景能够激励我表现出最好的绩效

4.我的组织愿景为员工服务, 对此我很有信心

5.我的组织愿景是清晰的, 并对我很有吸引力

6.我相信我的组织, 并愿意不惜一切代价完成组织使命

7.我用额外的努力去帮助我的组织成功

8.我总是尽自己最大的努力去做好工作

9.我为我的工作设定挑战性目标

10.我会通过做事帮助组织成功, 以阐明我对组织及其使命的信任

11.我的组织真心关心自己的员工