张伟兵，陆亨伯，李 瀚，杜 浩

(宁波大学 体育学院，浙江 宁波 315211)

0 前 言

管理的核心是以人为本，在一切管理活动中强调人事并重，人尽其才，物尽其用。而在体育产业日趋市场化的大环境下，通过高素质综合型人才对体育场馆进行运营和管理，科学有效地完成其既定的战略目标和管理目标，提升其社会和经济效益，最终达到增强场馆的综合竞争力的目的，成为体育场馆竞争力的关键所在。因此，基于人本原理，对大型体育场馆的人力资源管理状况进行研究，发现在管理中出现的问题，并提出优化和改进的方案，对体育产业的发展具有重要的意义。本研究通过对济南奥体中心的个案分析，并透过表象深入发掘大型体育场馆中存在的人力资源的问题与不足，提出相应的对策，以期为体育产业人力资源管理提供理论和实践的参考。

1 研究方法

1.1专家访谈法

根据研究需要，以济南奥体中心的各部门负责人、相关领导、对体育场馆有研究的理论专家以及政策决策者为对象，通过实地走访、电话访谈、网络访谈等方式，采取深度访谈与半结构式访谈相结合的方法，搜集济南奥体中心人力资源管理方面的现状与难题，为论文的撰写提供详尽的资料与数据。

1.2实地考察法

根据研究需要，通过实地调研济南奥体中心，直接获取原始资料，采集所需要的原始数据，让数据说话，使本研究更有说服力。

1.3问卷调查法

根据研究需要，设计调查问卷，主要内容与结构涉及3个方面：管理者的学历结构、所学专业以及管理人员的培训情况。共发放问卷100份，回收88份，其中有效问卷86份，回收率88%，有效率97.7%。

2 大型体育场馆人力资源管理状况：基于济南奥体中心的个案分析

本研究的场馆人力资源定义为是指能够推动场馆发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人员的综合素养与团队建设，它包括人员的年龄、学历、资历、经验、知识、能力和团队的组织、文化、制度等若干方面。

2.1场馆人力资源的学历状况

学历是体现人力资源综合素质的方面之一，济南奥体中心的管理人员学历状况见表1。

表1 济南奥体中心体育场馆管理者的学历情况调查表:(n=86)

如表1数据可以看出，济南奥体中心的管理人员的整体学历层次较高，大专以上的管理人员的比例达到97.68%。

2.2场馆人力资源的专业背景

一般而言，学历较高和具有相应专业背景的管理者，其对场馆运营的发展规划、管理方式和管理技巧将产生积极的影响。济南奥体中心的专业背景状况见表2。

表2 济南奥体中心体育场馆管理者的所学专业情况调查表(n=86)

如表2所示，场馆需要复合型人才即懂体育、会经营、善管理的人才。济南奥体中心有24.42%管理人员所学专业是经济管理类，上岗之前大多数管理人员都经过了一定的培训。这一部分员工对管理的专业知识和行业发展的情况比较了解，但对体育场馆经营管理缺乏经验。而体育专业出身的管理者体育技能优秀，但缺乏经营与管理方面的知识。

2.3场馆人力资源的年龄结构状况

年龄结构是场馆运营团队成员的年龄构成比例。管理人员中，老中青合理搭配是形成管理队伍梯队优化的需要。济南奥体中心人力资源的年龄结构调查见表3。

表3 济南奥体中心体育场馆管理者年龄结构调查表(n=86)

如调查表3可以看到，25～45岁是创造力的高峰期，这一年龄段占到73.26%。由此可见，济南奥体中心的管理者年龄结构比较合理，老中青梯队发展处于动态平衡状态。

2.4场馆人力资源的工作经历状况

人力资源的工作经历状况反映其工作经验资历的重要方面，一定程度体现了员工的综合素质，直接影响到组织绩效，进而影响到组织战略目标的实现。济南奥体中心管理者人力资源的工作经历状况见表4。

表4 济南奥体中心体育场馆管理者工作经历表(n=86)

如调查表4所示，济南奥体中心的管理者有3.49%在进入场馆工作前是运动员，退役后安置在奥体中心工作。2.32%是经公务员身份进入奥体中心工作，45.35%的员工是事业单位员工，24.42%的员工在进入奥体中心前是企业单位员工。说明济南奥体中心管理者工作经历呈现多元化。

2.5人力资源的组织状况

组织构架是反映人力资源配置有效性的重要方面，对济南奥体中心组织构架进行调查，其结果见图1。

图1 济南奥体中心人力资源管理组织结构状况

2.6人力资源的制度建设状况

依据体育场馆的组织发展目标与战略，以及体育场馆组织内外部环境变化，制定相应的人力资源管理制度，使体育场馆组织人力资源供给与需求达到平衡，员工与组织同时受益，最终实现体育场馆组织可持续发展[1]。体育场馆人力资源管理主要有4个制度，即招聘制度、培训与开发制度、绩效考核制度、薪酬制度。济南奥体中心人力资源制度状况见表5。

表5 济南奥体中心人力资源制度状况一览表

如表5所示，济南奥体中心依据场馆的工作实际，制定了相应的制度，通过对济南奥体中心人力资源负责人的访谈了解到，场馆会根据奥体中心的具体工作中遇到的实际状况，灵活地制定一些人力资源管理规定，以适应人力资源管理的需要。

2.7企业文化状况

企业必须密切关注员工的切身利益，坚持以人为本的理念[2]。企业文化是一个企业所具备的经营理念、管理哲学、管理方式、用人机制和行为准则等一切的总和。优秀的企业文化会帮助企业吸引具有共同价值观的员工，使他们在舒服的工作氛围里，为了共同的目标，秉承同样的价值观。调查结果见表6。

表6 济南奥体中心员工对企业文化状况认知情况调查表(n=86)(%)

员工对企业文化的认知如调查表6所示，半数以上能基本认同企业文化和概念，并有相应的见解。

2.8场馆团队建设状况

事业发展的根本保障即团队建设，团队运作是业内人士长期实践的经验总结。济南奥体中心团队建设认知状况见表7。

如调查表7所示，济南奥体中心是按项目团队进行工作的同意率为75.5%，表示不同意的为3.5%，团队的核心是团队的负责人，认为团队的负责人有威望的占80.2%，不同意的占3.5%。团队的人际关系方面，认为团队关系融洽的占88.3%。团队有自己的工作目标，认为对自己团队的工作目标非常清晰的占80.4%。济南奥林匹克中心也是按项目团队运作的方式去完成场馆的运营管理目标的，在团队中的团队关系融洽度较高达到了88.3%。

表7 济南奥体中心团队建设认知状况调查表(n=86)(%)

3 大型体育场馆人力资源管理的问题：基于济南奥体中心的问题剖析

3.1管理战略不清晰

战略的提出与实施，反映了人力资源战略与组织战略之间相互依存的关系[3]。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与组织的战略性目标联系起来以改变组织的绩效[4]，发展组织文化。组织的发展战略与人力资源战略之间的关系日益密切，组织战略的形成与实施有赖于组织成员中的信念与行为。经对济南奥体中心人力资源处的负责人访谈得知，奥体中心隶属于济南市体育局，奥体中心负责人一般由体育局委派与调离，由于场馆负责人任期的不确定性，导致人力资源管理战略不清晰，场馆负责人局限考虑任期内的战略目标，缺乏长远的战略目标规划，同时，对场馆的业务也是体育局下派任务，场馆只负责执行任务。

3.2制度激励与文化引领不够

薪酬是最基本的激励手段，合理的薪酬激励，可以提高员工的满意度，培养员工的归属感和忠诚感。然而在实际操作中，由于场馆的分配机制问题，不同工作量报酬相同，严重挫伤了员工的工作积极性。在文化引领方面，根据马斯洛的需求层次理论，每个人都有渐次追求高层次需求的内在冲动。人力资源管理当中的激励方式是多样性的，晋升是其中非常重要的途径。然而在场馆的实际操作中，因人设岗现象严重，工作职位与个人能力不相匹配，进而导致员工的潜能的发挥受到限制，员工的工作积极性受到影响，甚至造成优秀员工离岗等，带来较大负面影响。

3.3员工的能动性不足

场馆管理人员在与场馆签订了劳动合同后，在工作中，只要是没有违反场纪场规，都会按时享受相应待遇，稳坐“铁交椅”[5]。在薪酬分配方面，出现了平均主义现象。严重影响了员工的主观能动性的发挥，这也造成人才缺乏与人才浪费并存的局面，进而影响了场馆战略目标的实现。究其原因主要有两方面，其一，我国大型体育场馆多为国家投资建设,其单位性质多属于体育局直属的事业单位，人员的聘用是通过主管提名、人事部门考察、组织讨论的方式决定，现行的用人机制缺乏竞争性、公平性；其二，由于场馆实行事业单位绩效工资制度，考核与激励机制不合理，导致员工能动性不足。

3.4复合型人才缺乏

通过问卷调查的分析和对济南奥体中心各处负责人的前后两次访谈，发现济南奥体中心人力资源的主要问题之一，就是缺乏“懂体育、会经营、善管理”的复合型人才。经访谈，奥体中心的经营管理人员中，体育系统内部人员、退役运动员、复员转业军人干部占到较大的比例，而管理专业出身的只占到24.42%，是并且懂体育、会经营人才更加缺乏。究其原因，主要是由于济南奥体中心的事业单位性质，隶属于济南市体育局，奥体中心成为解决退役运动员就业的主要途径，这就造成了其经营管理人员中，文化学历层次较低，知识结构与社会经历的单一，难以支撑体育场馆的经营管理的理论与实践工作。

3.5 “重使用，轻培养”现象凸现

场馆员工培训缺乏制度化、常规化，济南奥体中心现有管理人员所学专业相对单一，与场馆运营管理需要懂体育、会经营、善管理的复合型人才需求的差距较大。经调查发现，济南奥体中心新入职的员工其培训内容主要是奥体中心简介、机构设置、场纪场规等等比较常规的培训，没有进行专业性的、针对性的内部业务培训，也很少参加行业协会举办的各类业务培训活动，导致员工场馆经营管理知识与能力的弱化。

4 大型体育场馆人力资源管理优化对策

4.1制定管理战略规划

人力资源战略规划是依据场馆战略定位，通过场馆对未来的人力资源的需要和供给状况的分析和估计,针对人力资源活动的特点，把握人力资源的需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实现，实现组织的战略目标计划，为组织的发展制定合理的规划[10]。济南奥体中心的战略性人力资源管理见图2。

图2 济南奥体中心战略性人力资源管理示意图

4.2构建管理的联动机制

论文对场馆管理者对场馆人力资源管理机制的认知状况进行了调查，对管理者的认可度分为非常重要、重要、一般、不重要、非常不重要五个程度。其调查结果见表8。

表8 场馆管理者对场馆人力资源管理机制的认知状况调查表

如表8所示，场馆管理者认为人力资源管理机制中的激励机制是最重要的，对员工工作积极性和主动性进行有效的调动是管理一直以来思考的问题，在事业单位性质的济南奥体中心这也是一个难题，竞争淘汰机制排在了最后，由于体制问题，对业绩排名最后的员工进行淘汰，这也是不现实的。

通过牵引机制、奖励机制、约束机制以及最终的竞争淘汰制多方向、多层次、主动、被动地提升员工的工作积极性，发挥其主观能动性，提高工作效率，增强工作水平，最终实现提高场馆经济、社会效益和核心竞争力的根本目标。

4.3把握管理“三关”以提高人才综合素质

首先要把握人力资源的入口关，对新进人员把关，在招聘的各个环节，包括对社会公布的岗位考试、面试内容，均应体现场馆所需人才的知识与能力结构,择优录取。其次把握使用关，员工在和谐愉快的工作氛围里，才能充分的发挥其主动性与积极性，员工进入各自的岗位后，场馆要积极组织各部门的员工进行定期培训，使员工培训与使用互相促进，提高员工的综合素质。最后是把握分配关，要建立严格有效的激励机制，在分配方面，遵循按劳分配，多劳多得的分配原则，同时要兼顾公平，在公平的基础上做到尊重人才，理解与保护人才，用好人才，完善用人机制，增加组织活力。

4.4营造场馆的组织文化

依据人本管理理论，把人作为管理活动的核心和组织最重要的资源，场馆的文化理念要体现出“以人为本”，营造组织的制度文化、情感文化与和谐文化，形成与场馆发展定位的服务理念和价值观，并将组织文化渗透到体育场馆服务的全过程，并将“以人为本”的思想渗透到场馆的各项政策和实践。

5 结束语

济南奥体中心人力资源状况与结构基本合理，并对组织文化与团队建设有一定的认同感，但还存在着管理战略不清晰，制度建立与文化引领不够，工作能动性不足，复合型人才缺乏，重使用、轻培养等问题，通过制定战略规划，构建联动机制，把握管理“三关”，营造组织文化来优化场馆人力资源管理。同时建议通过制度创新， 以《事业单位人事管理条例》文件为指导，建立现代公司治理结构的激励机制，充分调动人的主动性与积极性，引进职业经理人，构建项目运营团队，借用外脑，为我所用，促进人力资源管理的优化，实现大型体育场馆经济效益与社会效益的双赢。

[1] 史海鹏.我国体育场馆运营效益问题浅析[J].价值工程，2011(35).

[2] 霍力琼.探讨企业基层工会建设中“以人为本”理念的实施[J].现代企业教育，2014.

[3] 雷雨，霍亚平.依靠人力资源管理创新 助力企业战略目标实现[J].人力资源管理，2014(7).

[4] 王君霞.浅析战略性人力资源管理与提高企业绩效[J].科技致富向导，2013(12).

[5] 骆传略，万诗鹏.加大培训力度 提高干部素质[J].政工学刊，2011(11).

[6] 赵曙明.人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2001.