初创公司的人力资源绩效考核现状研究

2017-08-17闫俊哲

经济研究导刊 2017年22期

关键词：初创绩效考核人力资源

闫俊哲

（中铁第一勘察设计院集团有限公司人力资源处劳资安全部，西安 710043）

初创公司的人力资源绩效考核现状研究

闫俊哲

（中铁第一勘察设计院集团有限公司人力资源处劳资安全部，西安 710043）

近些年来，我国政府已逐渐意识到中小企业在推动国民经济发展、增加财税收入、带动社会就业等方面具有重要作用，并颁布了相应的政策法规鼓励创业，但初创企业在实际运营过程中仍面临诸多问题。选择C初创企业，对其人力资源绩效考核现状进行分析诊断，根据企业特点及存在的问题进行重新设计，旨在为其人力资源绩效考核提供方法对策，使其具备持续竞争力。

初创企业；人力资源绩效考核；考核现状；考核制度；设计与实施

一、相关理论

（一）对绩效以及绩效考核的理解

绩效划分为月绩效、季度绩效和年度绩效，绩效的检验因素一般根据单位组织、个体或团体等给绩效下定义，但不同的公司对绩效的定义方式不同，因此最终的绩效评定也不同，所以到目前为止企业对绩效还没有一个完整的定义。绩效考核是作为企业运营状况以及战略目标的一个评判标准，利用企业绩效评定指标理论对单位组织、团体或个人过去的工作情况和取得业绩产生的结果的进行评判，并统计结果与过去的绩效或同样岗位的员工绩效进行评比，对未来工作进行一个战略指导和正面的引导，为公司创造更多的价值。

（二）绩效考核的流程

绩效考核是个循环往复的过程，遵循PDCA法则，具体有以下四个步骤：制订计划、绩效实施、期末考核、绩效反馈。（1）制订合理规范的计划。考核前期，先对公司的整体架构进行分析，依次来制定有效的工作计划和绩效考核指标体系。（2）绩效的实施办法。首先组织企业员工会议，将绩效考核体系指标向大家阐明，会议中及时记录大家的意见和建议，会议结束后根据记录的意见和建议将绩效考核标准不足的地方进行改善并告知大家。（3）期末绩效考核。考核前期对企业员工的工作情况及时的记录并统计，期末考核期间对统计的绩效评定，统计最终结果。（4）绩效反馈。将评定完成的绩效及时反馈给被考核者，并对本次绩效考核成绩优秀的员工进行表扬，表现欠佳的员工给出不足原因并进行鼓励。

二、初创公司的人力资源绩效考核现状研究

（一）C公司人力资源现状

C公司是一家成立于2012年10月的高科技企业，主营电子产品销售、软件开发以及计算机系统集成。目前还处于发展阶段，对人力资源的重视程度不够，因而公司的人力资源管理具有随意性和不规范性。接下来，从组织架构、人力资源状况、薪酬制度、三个维度对公司的人力资源现状进行具体分析。

1.组织架构。公司实行总经理负责制，相关制度均由总经理一人决定。总经理亲自参与管理各部门事务，统一安排所有工作。

2.人力资源状况。公司人员中40岁以上2人，35~40岁5人，25~35岁15人，25以下8人，其中35岁以下人员占比较大。硕士上文化程度人员3名，大学本科文化程度15名，大专文化程度12名。培训情况。公司需求人员以技术开发和项目人员为主，各部门负责相应的培训工作，公司不再负责系统的入职培训。

3.薪酬制度。公司实行“一刀切”的薪酬制度，薪酬分配参考工作年限，职位级别和工作部门。公司薪酬包含五险一金，总体工资水平在同行业和同地区属于中等，员工按月领取工资。对于升职加薪，公司尚未做出明确规定。

（二）C公司人力资源与绩效考核的关系

1.总经理负责指导致绩效考核流于形式。绩效考核产生的结果作为公司运营的能力的指标，对公司具有决定性的作用。C公司并没有严格的组织架构概念，导致出现分配工作不够精准、汇报流程不够明确等问题。公司部门设置不完善，未设置人力资源部门，难以对员工的工作进行有效系统的绩效考核。

2.绩效薪酬分配不合理导致考核缺乏激励性。C公司在产品研发和市场推广方面处于起步阶段，规模尚小，目前薪酬构成相对单一，在公平性、竞争性、结构性等诸多方面存在不少问题。对于绩效考核，公司仅做简单规定，即采用自我考核和上级考核相结合，按月考核。但因缺乏让人信服的标准与可量化的指标，绩效考核在激励员工方面的作用有限。

（三）人力资源与绩效考核在初创公司的实施情况

1.人力资源在初创公司的实施情况。公司还未建立规范合理的人力资源管理体系，分工不明确，有时甚至员工的岗位职责不明确，公司负责人会直接管理整个公司，常常以一当十。因此，初创公司负责人和下属人员在这样的情况下很难进行工作的合理规划，也很难建立一套规范合理的人力资源管理体系。

2.绩效考核在初创公司的实施情况。绩效评价标准与具体工作密切相关。但在初创公司，人员配备尚不完善，工作分工尚不明确，绩效考核主要以结果为导向，尚未形成具体的考核指标和考核体系，绩效考评工作难以规范化，人员的考评主要依据上级领导的印象，主观性较强（营销人员除外）。

（四）人力资源绩效考核与初创公司发展的关系

初创公司的经理认为生产研发以及战略目标是公司的主导因素，决定公司能否生存下去。在此阶段，公司多未将绩效考核引入人力资源管理。但从长远来看，规范系统的人力资源绩效考核对初创公司的发展具有至关重要的影响。

1.人力资源绩效考核有助于初创公司人才的培养。公司的发展离不开人才，而人力资源绩效考核有助于人才的培养，主要表现在绩效考核有助于公司对员工进行针对性的培训，绩效考核的结果可以体现员工的工作情况，对绩效考核成绩优秀的员工，可以拓展更大的发展空间，对于考核结果不理想者，给予一定的改进时间。

2.人力资源绩效考核有助于提高初创公司管理效率。人才是公司发展的重要因素，亦是可变因素，这个可变因素决定了公司的竞争优势。所以，规范合理的人力资源管理体系可以决定公司的运营目标。那么对员工有效管理地根本就是绩效考核管理。通过上述观点，人力资源绩效管理是公司人事决策的依据，有助于企业提高管理效率，执行战略决策，提高业绩，成为公司成长发展的持续动力。

（五）初创公司生命周期以及人力资源绩效考核在公司不同时期的实行方式

1.初创公司的生命周期。初创公司是公司发展的起点，其成长需经历不同的发展阶段，不同阶段的考核产生的结果对其有着不可小觑的影响，初创公司的每个阶段的进击都会出现危机，这就给初创公司一个警惕性的作用。在每一个成长阶段，公司都有特定的结构。当公司在某一特定的成长阶段成长时，原有的公司结构就会变得不适应公司的发展，公司被迫发生转变。

2.人力资源绩效考核在公司不同时期的实行方式。根据上文初创公司生命周期的理解我们发现初创公司的每一次新结构的转变都将会产生重大的结果，而这个结果将会决定公司是否能够继续运营下去。下面根据公司的生命周期，对不同阶段的公司的人力资源绩效考核的实行方式进行探究。

（1）初创阶段。初创阶段公司的组织结构尚不完善，还未建立成熟的人力资源管理体系。人员配备尚不完善，工作分工尚不明确，绩效考核产生的是公司运营的结果，负责人的任务不仅要对员工的工作进行技术指导，更应该时时刻刻都要以公司战略目标为核心去重视员工的绩效考核结果。

（2）成长阶段。成长阶段的公司需要的是人力资源去扩大公司规模和公司的客户以及技术。这一阶段，公司人力资源部需要根据员工以及自身的特点去建立合理的绩效考核体系标准，避免死角，全方位地进行绩效考核，反馈绩效成绩，给员工激励，强调优胜劣汰，团队合作共赢等思想。

（3）成熟阶段。成熟阶段，公司对人力资源的需求开始逐渐的减少，对于成长时期岗位职责分工不明确的要及时做出分析与改善，使得分工明确，并对部门缺少员工的情况及时联系人力资源部门。这一阶段的公司应该在原有的绩效考核体系标准上进一步改善不足，培养新型技能型人才。

（4）衰退阶段。衰退阶段公司面临转型“再生”的难题，在人力资源规划上就是人才转型，衰退阶段，公司的绩效考核并不会起到作用。衰退阶段，公司能力在减弱，很有可能会出现退出市场的情况，那么处于衰退期的公司这时候可以采取适当的措施来挽救这样的状况，例如辞退能力较弱的员工、员工轮岗等措施。

三、初创期公司人力资源绩效考核制度设计与实施

（一）绩效考核诊断

该公司人力资源管理还处于起步阶段，人力资源专业人员也很少，绩效管理还未有完整的体系，考核指标十分单一，以财务指标为主。目前看来，此种考核方式存在较多弊端。主要有：（1）把绩效考核认为是绩效管理。决定公司员工薪酬、晋升、降职或是辞退的依据是绩效考核标准，殊不知绩效考核和绩效管理完全是两种不同的概念。（2）绩效指标不合理。首先，设计考核指标体系时，没有上升到战略角度，导致考核指标存在偏差；其次，绩效考核指标不完善，简单地设定几项因素作为绩效考核参考标准，对绩效考核指标的评比百分比没有把握到位以至于绩效成绩结果偏差，还有就是绩效开合体系指标本身就有员工不赞同的情况。（3）绩效管理与战略目标没有一体化。C公司在年底考核的时期，各部门的绩效目标完全脱离，没有以公司的战略目标作为共同的目标，而是以部门的年度业绩作为战略目标，导致在年度业绩考核的时候发现各部门的业绩差异较大，因此对公司整体的绩效产生较大的影响。（4）人力资源缺乏与员工绩效沟通和反馈。公司的运营与发展离不开员工之间的沟通以及部门与部门之间的沟通，在沟通的情况下，没有把工作内容沟通到位，没有一个详细的沟通计划和沟通完成之后的工作计划，造成工作的偏差。如果公司想要一个健全的发展却又得不到良好有效的沟通，对绩效考核会产生一定的影响。

（二）绩效考核制度管理设计

本文在对研究公司绩效进行诊断的基础上，依据新的绩效管理流程，对其绩效管理模式进行了改进。

1.建立绩效指标体系。建立绩效考核指标体系对公司的发展运营有着重要的影响，建立绩效指标体系可以分为以下几种：

（1）建立衡量公司成功的指标

公司要想在市场上立足脚跟，首先，要对公司的工作等级进行一个衡量，轻重划分开；其次，明确公司价值所在以及战略目标，是哪些因素驱使公司向好的或是坏的方向发展。

第一，明确公司使命和战略目标。关于公司的使命和战略目标以及绩效管理关系下面通过价值树为大家介绍（如图1所示）。

图1 公司使命、战略日标和绩效管理的关系

第二，建立公司的价值树并明确公司的价值驱动因素。本文将公司价值树划分为四类，分别是财务、技术服务、组织和文化，定义如下：财务，量化公司的年度销售与利润情况，与往年的进行对比。技术服务，公司的技术对产品的质量的影响，技术产生出来的产品会否能带动客户继续合作并拓宽市场，客户看到产品是否满意。组织，团队合作共赢是亘古不变的道理，公司要建立一个有吸引力，员工能够从工作中学到很多东西的环境。文化，公司的企业文化能够影响企业的形象，提升企业文化对公司的发展也是有着驱动的作用。

通过对公司的价值树的简单分析，得出以下公司完整的价值树和价值驱动因素作为参考（如图2所示）。

（2）建立衡量部门及员工成功的指标

第一，建立衡量部门成功的指标。部门的成功来源于部门员工的团队合作，建立衡量部门成功的指标就要落实到员工身上了，以下为公司组织结构和价值驱动因素的对应关系（如图3所示）。

图3 组织结构和价值驱动因素对应关系

第二，建立衡量员工成功的指标。衡量员工成功指标无非就是体现在业绩方面，而员工岗位又分为以下几种：一是管理岗位。管理岗位负责人主要的职责为管理整个部门的业务以及与客户沟通的情况，负责部门员工的精神与降级。二是技术岗位。技术岗位的员工则是整个公司的核心部分，专业的技术生产优秀的产品，技术岗位员工又分为从事IT行业的技工、产品设计技工等等。三是市场岗位。市场类的岗位员工主要负责市场营销等工作，带销售的性质。四是职能岗位。职能类的员工主要为文职类的工作，例如人事、财务人员、行政等员工。

（3）建立员工业绩指标

建立业绩指标需要落实到员工身上，一员工为基础对业绩指标进行定义，具体（如下表所示）。

建立员工业绩指标

（4）建立业绩指标体系

初创公司压力较为大，重点都放在了战略目标上，于是业绩指标也就变成了定量指标。每个业绩指标应该受到岗位的限制，属于哪种岗位就应该赋予哪种职责，并且要在有限的时间内完成业绩。与业绩指标息息相关的另一个指标为能力指标，每个员工的能力是不同的，能力指标决定一个员工的去留，能力指标影响业绩指标，人力资源部应该与上级协商后将业绩指标告知给各个部门和员工。

2.绩效目标设定体系设计。公司的发展离不开绩效指标体系的设立，绩效指标从上级分配到下级员工，这样的绩效指标需要经过逐级的讨论，落实到每一位员工。例如C公司本年度的业绩期望值为5 000万元，各部门进行群众分配，再落实到每一位员工，层级分划，明确所分划的业绩目标应当承担怎样的职责，在可行的情况下可以将业绩指标转化为合同，具体过程（如图4所示）。

图4 绩效目标设定流程图

3.绩效评估与反馈体系设计。绩效考核完成后就到了绩效评估这一步骤，根据绩效考核所统计的结果，对绩效指标中不同的指标进行打分，打分完成后要进行绩效的评估过程。绩效评估完成后将绩效结果反馈给各部门负责人，由负责人与员工进行沟通探讨，分析原因，进行总结，为下次的目标做基础铺垫。在完成相应的绩效考核评估与反馈后，依据绩效分数的权重和不同岗位的职责得出KPI与能力的权重评定，具体评定（如图5所示）。

图5 不同岗位绩效指标权重示意图

4.激励体系设计。完成岗位与部门的绩效评估后，需要注意就评估结果与员工进行适当的沟通与反馈，初创公司大多忽略了这一点。领导评估完成后，就以此作为奖金的发放依据。这不利于员工对自身工作进行总结改进，也不利于公司整体业绩的提升。

C公司绩效评估最终的目的是要求各部门领导与员工之间要进行及时、有效的沟通，将问题、困难都上报，做到不仅部门员工之间能够相互协作沟通，各部门之间也要做到及时反馈，无论是技术部门还是职能部门，公司是一个大家族，每个部门都是息息相关的。

（三）绩效考核制度的实施

1.实施中存在的问题。（1）考核标准与流程不规范。初创公司普遍规模小，人员配备不足，管理者对于员工的考核重视度不够，考核标准与流程不规范，导致绩效考核流于形式，缺乏实际意义。（2）员工对绩效考核态度消极。初创公司的员工薪资组成结构多是“基本工资+福利”，绩效薪酬所占比例较低，绩效考核结果对员工升职加薪的影响较小。初创公司避免以员工的绩效考核标准来评判是否晋升等或降职等结果，更多以短期表现的优劣来决定能否获得升职、加薪的机会。同时，月度绩效考核差的员工也并未受到警告或降职、减薪的处分，导致员工对绩效考核结果不重视。这就无法对员工开展有效的激励，使得绩效考核成为一纸空谈。（3）缺乏专业绩效考核人员。初创公司因为没有专业的绩效考核人员，绩效考核评判的标准大多以上级主管的意见决定，这导致绩效考核的结果偏主观，缺乏合理性，绩效考核也就失去意义。

2.初创公司解决绩效考核实施中存在问题的方式。（1）应用ERP平台促进绩效考核规范化。随着计算机行业的告诉发展，企业资源计划系统（ERP平台）应运而生。它以信息技术为基础，采用系统化的管理模式，为企业管理者及员工提供运营决策的管理平台。初创公司完全可以将企业资源管理系统与绩效考核体系相结合，这样的评判标准将会使得绩效考核成绩更加的合理、规范，也能够得到员工的赞同。（2）绩效考核结果同员工的工资、升降职、淘汰等挂钩。对于考核成绩较差的员工可从其近期绩效表现以及未来发展潜力两方面来加以考虑。对于绩效考核较差，但具备发展潜力的员工可对其实施惩罚，帮助其制订绩效改进计划并督促执行，同时为其提供适当的培训。对于绩效考核较差，又欠缺发展潜力的员工则可考虑转岗或降职。对于绩效表现极差，且能力低下者，应该坚决予以淘汰。（3）组建专业的绩效考核人队伍。绩效考核能否实施，是否合理有效，这与企业绩效考核人员的专业水平和综合素质密切相关。企业要加强考核人员培训，不能偷懒，还要加大培训期间的资金投入，用专业的培训团队去培训被考核人员。

四、结论

初创公司人力资源管理多限于传统的人事管理，对人力资源缺少系统的考虑和长远的安排。但随着公司的发展壮大，要想在竞争中取得一席之地，打造一支有思想、有效率、有战斗力的员工队伍是必不可少的，而创立初期就进行有效的人力资源绩效考核体系，有助于初创企业发展之路走得更久、更稳。第一，初创公司人力资源管理基础薄弱，绩效考核多流于形式，缺乏实际意义，但公司要发展，又需提高管理水平。从本文对初创公司的绩效管理现状进行的分析研究中可以看出，初创公司面临着巨大的生存压力，更多地关注经济效益，对人力资源绩效考核缺乏重视，且考核结果对员工激励作用不显。而有效的人力资源绩效考核，能够帮助初创公司更好地管理公司，使得公司的发展可以变得更好。第二，针对不同的公司设定不同的绩效考核标准，对于初创公司，要坚决杜绝负责人的独断专行，将原本属于人力资源的绩效考核管理赋于自己，这对公司的管理是非常的不利的，什么样的岗位就应该享受什么样的职责，不得越权。第三，初创公司还在为生存挣扎，没有时间和资源来建立科学有效的人力资源绩效考核体系，认为这会增加成本，况且短期内看不到经济效益。但如果初创公司能够找到一套与自身相适应的且切合实际的绩效考核系统，就可以达到更好的效果，公司的发展也将会更加的完善，公司员工也会更加愿意服从于绩效考核标准，也将会为自己的绩效成绩做出行动。

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