李洋+邓迪

1985年，时任青岛电冰箱总厂（海尔前身）厂长的张瑞敏让人检查了工厂里所有冰箱，把76台有质量缺陷的冰箱在工厂里排开，在众职工面前带头砸起了冰箱。“要么不干，要干就要争第一”，张瑞敏用这样的方式开始狠抓质量管理，也使得这家濒临倒闭的工厂起死回生。3年后，海尔捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

1991年，海尔逐渐过渡到多元化发展阶段，开始生产洗衣机、空调、热水器等多品类家电，并成立海尔集团。随后，海尔率先“走出去”，开始探索国际化发展。根据欧睿国际数据，2009年海尔成为全球白色家电第一品牌，市场占有率第一并蝉联至今。

30多年，张瑞敏带领着海尔一直在创新求变，而最新一次求变则是互联网化转型。2000年，张瑞敏从达沃斯论坛回来后，就提出“不触网， 就死亡”的观点。他敏锐地察觉到互联网是一个大趋势，在新的商业与技术浪潮里，“制造业企业的最大问题，是怎样尽快转型为互联网企业”。

经过数年的探索，海尔于2012年正式宣布进入网络化战略阶段。当初砸冰箱，张瑞敏这次选择“砸”组织，去掉1万名中间管理层，打破科层制组织，转型为扁平化网络组织。在这背后是海尔对战略的重新思考。张瑞敏认为，传统时代，制造业企业要么成为名牌企业，要么成为名牌企业代工厂。但到了互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。传统制造企业和平台的最大区别在于，前者是以企业为中心来管理客户，后者则是以用户为中心来管理企业。

全流程零距离用户交互、从大规模制造到大规模定制、开放平台建立共赢生态圈，海尔围绕着用户做了一系列互联网转型的尝试与探索。以大规模定制为例，海尔在2015年上线行业首个用户交互定制平台——众创汇。用户可以提出创意需求，全程参与产品设计，定制下单后，订单与后端的互联工厂无缝连接并全程可视。海尔的想法是让用户不再是被动的消费者，而是主动的设计者，与其他用户、海尔工厂、资源方进行交互。众创汇根据用户需求定制生产的Hello Kitty家电，在2015年家博会上发布后，三周的预售期就收到了近万名的用户来预约、咨询。

众创汇只是海尔2012年开始的互联网化转型中落地的一个环节。那么，海尔究竟是怎么样构建它的互联网化转型战略的？具体来说，在用户交互、数据营销、产品定制和智能化制造上有着什么样的探索与实践？

战略背景：海尔的互联网化转型

张瑞敏谈到海尔的互联网转型时说：“互联网时代并不是我做什么，怎么让顾客来了解和接受，而是用户和企业必须融为一体，所以，互联网最重要的是零距离、去中心化、分布式。企业必须和用户融为一体，满足用户最佳体验。”

互联网技术的变革带来了新的商业生态，传统的工业经济开始被分布式经济所取代，生产流水线和科层制管理结构开始过时。互联网打破了信息不对称，人人都可以是中心，都是发布者、评论者，“去中心化”成为新趋势。消费者开始获得更大的选择权和影响力，更要求对个人需求的满足。同时，企业与用户之间交易的链条缩短，中介成为冗余，企业之间的交易成本也在降低，这促使企业从追求内在一体化向开放合作制造转型。

同时，互联网时代下消费者的消费模式发生颠覆，传统的产品经济下企业生产了产品，传递给经销商、分销商再到顾客，消费者只是被动的接受者，而现在，互联网时代则是体验经济，消费者有了更多选择的权利，更加强调对个性化需求的满足和主动参与感。张瑞敏认为，为了实现对用户的极致满足，海尔需要从大规模制造向大规模定制转型。

张瑞敏认为，如果继续传统经济模式，海尔“必死无疑”，就像踏在跑步机上，再使力跑一万步也是原地踏步。海尔需要从传统的自成体系的制造公司向互联网的一个节点转变，从企业制造向社会制造转变，打造与内外部相关方、尤其是用户共创共赢的生态圈。为此，海尔进行了“三化”的变革：企业平台化、 员工创客化、用户个性化。

企业平台化方面，海尔颠覆了传统的金字塔式科层管理结构，扁平化了组织结构。转型后，海尔由平台主（负责创造和支持创业团队）、小微主（内部创业公司）和小微里的创客组成。海爾希望将过去的上下级关系变成投资人与创业者的关系，战略上引领小微创客，同时将IT、信息、人力等职能部门变为服务平台，支持服务小微。

员工创客化方面，海尔曾经的员工从执行者变成创客，在海尔的平台上创业并被给予决策权、用人权和分配权。自主决策和整合资源。海尔内部有一句话，每个员工都是自己的 CEO，不用听命于上级，而是听命于用户，只要自己能创造，那么你的未来就属于你自己。按张瑞敏的话来说，“我不会为你提供一个工作岗位，但是我会为你提供一个创业的机会。”海尔意图通过鼓励平台上的众多创客团队创新，实现产品的快速迭代和海量爆发。尤其是通过创客员工的自主创新和与用户的零距离交互来更好地满足用户需求，打造极致用户体验。

用户个性化则是海尔互联网转型战略的真正落脚点。传统家电制造业产销分离，以前工厂只管生产，生产出来销售给消费者，消费者是被动的，与制造隔开的。海尔希望做的是产销合一，让消费者主动参与从研发到制造到销售的全流程，满足用户的个性化体验。根据海尔介绍，海尔正在打造的是C2M——以用户交互为核心的互联工厂模式，目标是无缝化、透明化、可视化，零距离与用户交互的大规模定制。

早在2005年，为强调用户的重要性，张瑞敏提出了“人单合一”，“人”是员工。“单”是用户需求。而在最新的网络化转型中，张瑞敏进一步提出了用户付薪理念，让员工价值创造以实现用户价值为目标，用户说了算。海尔将薪酬制度改为了二维点阵，横轴是企业价值如规模、利润、现金流，纵轴是网络价值（用户价值），如流量、黏度、留存率、活跃用户数量。家电产业专家罗清启表示，家电业不缺产能，而是缺用户交互。白电行业产能过剩的情况下，竞争已经由产能竞争转移到对用户需求满足能力的竞争。

而对于“用户是谁，用户在哪，用户要什么”的问题，海尔通过全流程用户交互和相应的用户大数据管理来回答。首先，海尔建立了交互平台，负责业务全流程的各个触点与用户交互。其次，海尔也建立了后端的用户数据平台，负责为交互平台提供数据分析支持，同时相应地分析产出通过交互平台与用户进行连接变现。用户数据平台目前以海尔SCRM（社会化客户关系管理）系统为核心，未来将建成统一的用户中心。用户交互和用户数据平台两个团队均直接汇报给海尔家电产业集团营销总经理。

“无交互不海尔”

“互联网时代，企业之间的竞争是用户选择权的竞争。”

张瑞敏认为，顾客和用户是两个不同的概念：“顾客是什么？顾客是终点，是一次性的终点，而用户是交互的节点，他全程设计、参与我的研发、设计、体验，永远在我这里头，用户和顾客是完全不同的概念，最后就变成用户的最佳体验，为用户的最佳体验不断地去迭代，不断去改进。” 海尔推出的“智慧家庭”、 “送装同步、超时免单”等价值主张都来自以用户交互驱动社会化资源再整合的商业模式探索。

海尔交互平台负责人陈国良认为，传统制造企业往往直接把货品卖给经销商，可能根本不和用户交互，或者最多在售后环节和用户有简单的交互。然而海尔定义交互为在企业的全流程与用户的一切互动、交流、沟通。

所有与用户接触的线上或线下的触点，均被纳入海尔的交互平台，包括社交媒体（微博、微信、QQ、公众号）、百度知乎官方账号、各类APP、官网、论坛、用户电话中心、Hope平台（研发资源平台）、iHaier（模块商）、众创汇（海尔为用户提供的产品定制平台）、海创汇（海尔给创客提供的创意孵化平台）等，同时也包括海尔在线下的各类自建销售渠道或合作销售渠道（如苏宁、国美）。同时，参与交互的人员范围不只是客服和销售人员，企划、研发、营销、服务、会员管理等各个节点的人员都会参与交互。用海尔人的话来说，就是要“全流程零距离与用户交互、用户需求无障碍到达各业务单元”。

海尔与用户接触的触点众多，只用传统的人力难以实时、零距离与每一位用户交互。为此，海尔建立口碑交互系统，对约100个主流社交媒体进行舆情监测。只要用户在其中发帖或发言，系统就会实时自动抓取与海尔家电有关的信息数据，并自动反馈给各个产业或小微的接口员，他们可以直接在系统内与用户回复互动，信息会直接回传到相应的社交媒体或网站。

海尔的家电可以大体分为传统家电和“网器”（联网的智能家电）。据海尔方介绍，截至2016年9月底，海尔网器销量约300万台，占海尔家电整体销量的10%以上。除了传统的交互方式，海尔最新探索的是“网器+社群”的模式。对于非网器家电，交互时侧重于硬件产品的质量保证和增值服务，比如一个冰箱会定期维修保养。网器则包括“硬件+软件+服务”，通过服务打造相应的用户社群和生态圈，这也正是海尔目前主推的“U+智慧生活 2.0战略”。

海尔网器的代表产品之一是馨厨互联网冰箱。该冰箱本身自带10寸的液晶显示屏，同时用户也可以下载“U+”APP 或专属的“馨小厨”APP和机器互动互联。用户可在馨厨冰箱屏幕上观看影视节目（爱奇艺、蜻蜓FM等）、阅读菜谱获得烹饪建议（可以手动输入或语音搜索）、直接下单选购生鲜产品（苏宁易购货到付款）、进行冰箱食品库存管理等。海尔与本来生活、易果生鲜等30多家资源方入驻，也会在馨厨上推出相应的广告（用户可选择关闭广告）。此外，馨厨冰箱可以与厨房内其他海尔设备如油烟机、燃气灶等相连，根据所做的菜自动调节相应的风力和火候。另外，馨厨冰箱还有一个专属的馨小厨论坛，用户可以将做好的饭菜拍照分享上传，与其他用户互动。此外，网器可以自动回传运行数据给海尔，海尔在后台可以直接对用户的数据进行分析，预测故障并提前登门维修检测等。海尔2016年中报显示，智能冰箱上市以来累计销售4万台，粉丝50余万、平均使用频次40次/日，日活跃用户近 80%。

馨厨冰箱，其实是海尔U+智慧生活战略下的一个例子。海尔希望的是，在未来让海尔家电变成一个个的数据传感器，向大数据云平台实时反馈使用过程中产生的环境数据、设备数据和用户行为数据，与用户长期持续深度交互。同时引入第三方的生态资源、硬件软件资源进来提供增值的服务，打造智慧家庭的洗护、水、空气、安全、美食、健康、娱乐生态圈。陈国良介绍到，目前不同的海尔网器还采用各自不同的APP，但是海尔正在打造一个超级APP即 U+，在未来，让用户可以只用一个APP，就实现与多台海尔电器的互联互动。

“无数据不营销”

海尔用户平台交互产生的海量用户数据，则由海尔用户数据平台来统一管理。用户数据平台的负责人孙鲲鹏表示，他们正在做的事情是打通海尔线上、线下、交易、交互、售前、售中、售后等各个与用户接觸的触点，实现底层数据的互联互通，从而在未来建立一个企业级的用户数据中心。这样，海尔可以建立统一的规范，对用户统一认证，并对用户形成唯一的识别。当海尔可以精准地识别每个用户、他的家庭和他所使用的海尔产品后，他就可以提供个性化的服务和精准的交互。

对于海尔数据平台的建设，孙鲲鹏总结了四点：“第一，数据的本质是人。第二，数据的价值在于互联互通。第三，数据的应用在于业务驱动。第四，数据的生命是服务用户。”

“第一，数据的本质是人。”这是指数据平台本身建立在对背后的用户的洞察和关怀基础上。数据是冰冷的，其背后的人才是有感情有温度的，海尔要以人为核心做数据。海尔内部常说一句话，即“回款不是交易的结束，而是交互的开始”。用户买了家电交了钱，是海尔与之交互的开端。海尔通过两个层面运营用户数据，一是底层数据平台，包括1.4亿海尔用户。二是海尔的官方会员体系梦享+，是核心海尔用户。目前梦享+ 拥有会员4200万人，活跃会员825万人，新会员增量每天约3万人，月度留存率20%左右。孙鲲鹏举了一位海尔高端品牌卡萨帝会员的例子，通过与该用户多次精准的交互和对他的分析了解，推出会员权益给该用户，鼓励了他多次重复购买，还在与他的互动中提供了相应推荐权益的机制，最终该用户累计推荐16人购买了卡萨帝家电，实现销售额18万元，该会员也因此获得了多项收益。最后算下来，海尔实际投入在该会员身上仅899元钱，实现了1：200的投入产出比，是普通营销的两倍左右。

“第二，数据的价值在于互联互通。”这是指打通数据孤岛的重要性。不连接的数据只是孤立的数字，只有把分散在各处的数据连接起来，才能获得对用户精准的洞察。孙鲲鹏做的第一步就是打通数据孤岛，将会员扫描产品二维码的注册数据、用户交互数据、销售数据、售后数据等分散在各个信息化系统里的数据融合在一起。然而这个过程中也遇到过其他部门的不理解和阻碍。孙鲲鹏表示，其实打通数据孤岛的过程并不存在和其他部门的利益冲突，因为海尔拥有统一的用户付薪战略理念。所有部门的利益都来自于用户，本质上没有冲突。然而，部门之间会存在一定的思维冲突，比如业务部门对数据融合这件事本身的不了解。海尔用户数据平台所做的事情就是做更多的沟通工作，而最好的沟通方式是让数据为业务部门带来价值，用效果说话。据他介绍，海尔数据平台目前已经基本打通了内部各部门所积累的用户数据。

数据融合的下一步是用户识别。海尔SCRM系统通过数据清洗，识别出每个海尔用户的姓名、电话、住址、购买产品等信息。为了对用户有更全方位的认识，SCRM系统与安客诚（Acxiom）的AOS受众操作系统合作，在保护用户隐私安全的条件下，连接了用户在网络上产生的社交行为数据、在海尔合作零售商留下的数据等，从而最后为每一个用户打上用户标签，获得360度用户画像。

据介绍，海尔SCRM系统已连接了1.4亿线下实名数据和19亿线上匿名数据，生成的360度海尔用户画像，包括地理位置、人口统计、兴趣爱好、使用偏好、品牌喜好等七个层级，每个层级多个维度（共143个维度），超过5000多个节点，数据标签超6亿，通过数据平台进行了用户的聚类和精准细分。

孙鲲鹏表示，数据的互联互通可以帮助海尔为用户提供更好的服务。例如，海尔每销售一台网器，数据后台就会记录相应的用户ID信息、网器产品编码和设备ID。一旦机器出现故障，会通过自动联网传输信息给海尔的云端，相应的故障会被编码，从而使得用户、设备、产品和故障四码合一。海尔将准确了解到什么人家里有一台什么样的电器，什么时候出了什么問题，并会主动派维修人员联系用户并上门确认、检测和维修。孙鲲鹏谈到说，很多时候当海尔主动联系用户时，用户会十分吃惊，你怎么知道我家的空调有点问题？如果不实现用户数据的互联互通，就难以有这样的效果。

“第三，数据的应用在于业务驱动。第四，数据的生命在于服务用户。”这两点均指向数据平台需要为业务和用户服务。海尔数据平台对业务的主要服务在于通过数据分析进行需求预测，并且进一步将其转化成数据产品和解决方案。用孙鲲鹏的话来说，“消费者无论出现在哪一个场合，我们需要在正确的时间、正确的地点，给消费者送去正想要的产品或方案。”据了解，海尔SCRM系统已建立三大类十个数据模型，用量化分值定义用户潜在需求的高低。此外还有各类其他分析模型如用户活跃度模型，根据用户与海尔品牌互动的次数、渠道、动作等级进行分类，对于更高等级的用户进行更多的关系维护、交互和活动邀请等。

海尔用户数据平台将场景分为线上场景（上网浏览、电商购物、线上社交等）与线下场景（家电服务、门店购物、电话交流等），并分别推出了相应的数据服务和数据产品。

为用户提供智慧服务，这是海尔努力利用大数据为用户创造价值的一个重要方面，主要有：专属客服、极速进线、极速换货、限时解决等服务。海尔用户数据平台建立用户诚信数据模型，对会员等级越高、活跃程度越强的用户打上相应的数据标签。当用户向海尔发起服务请求时，海尔利用大数据即时识别用户，为用户提供个性化的服务，比如金卡会员由金牌话务员提供专属客服、服务高峰期享受电话优先接入。

在搭建数据平台的过程中，海尔也会向第三方合作伙伴借力。合作方主要包括四类，首先是数据战略及数据应用咨询及规划伙伴，帮助海尔完成数据战略的规划，明确数据应用的场景及对业务的价值。第二类是底层数据平台建设及基础能力共享伙伴，负责协助海尔进行数据的采集、清洗、整合及数据标签的开发，并将相应的数据能力通过API（应用程序编程接口）平台对外开放。第三类是基于应用场景的算法建模及数据智能建设伙伴，会基于应用场景开发相应的数据模型及数据仓库建设，供上层的数据可视化层进行调度和展示。第四类是数据及应用的可视化建设伙伴，负责开发应用的门户，开发给终端用户。

据介绍，传统渠道和新渠道（精准营销）的预算比例为8：2左右，然而未来的方向是更加注重交互、内容和程序化。同时海尔开始用软广来取代传统的硬广，通过节目广告植入，电视台、互联网媒体与自媒体的多方联动等方式带动品牌营销。此外，海尔也会在数据平台上每年投入上千万元的预算费用，未来的目标是在SCRM系统的基础上建成统一的打通所有数据、实现与业务互联互通的企业级用户（数据）中心。

产品众创定制

“现在国际上有3种平台，第一种是聚合平台，它是交易平台，最典型的是电商。第二是社交平台，第三是移动平台，比如物流。但是这三类平台都没有用户体验的参与，你可以有非常大的选择范围，价格很低，但自己提出的个性化需求不能被满足。所以应该出现第四种平台，标志是用户体验真正参与的平台。” 张瑞敏说。

海尔的想法是以用户为中心进行价值链重塑，由大规模制造向大规模定制转型。通过C2M大规模定制模式，推出以用户为中心，真实场景、社群交互为基础的产品定制服务。这由前端的众创汇（连接用户，直面用户最真实的需求和创意，交互设计与定制）与后端的互联工厂（大规模定制生产）来组成。

2015年11月海尔定制平台众创汇正式发布。和传统模式下的企业制造然后用户一次性购买相比，众创汇（diy.haier.com）打破了传统的市场、研发、消费群之间互不干涉的壁垒，用户可以在众创汇上提出自己的需求和创意，与平台设计师资源一同参与到产品设计、定制整个过程中，并且有海尔相应的模块商资源以及研发资源共同加入，将用户创意变现成真实的产品。与此同时，在海尔互联工厂支撑下，用户还可以通过众创汇网站实时查看产品的订单、生产、物流、交付全过程，全流程透明可视。众创汇在做的事是给用户一个表达意愿的场景空间并全流程地参与，让用户在平台上不仅仅是消费海尔的产品，更是共享海尔的能力、资源、机制等。

众创汇现在提供三种类型的定制体验：模块定制、众创定制还有专属定制。模块定制模式是指用户自行挑选、搭配产品模块，来达到一款家电外观或功能上的定制。以冰箱为例，用户可以根据提供的选项，自行定制外观颜色、容积（升）、制冷方式（直冷、风冷、匀冷）、开门方式（对开门、三开门等）等模块。用户拥有的是对模块的选择权，虽然对模块本身的设计与制造没有发言权，但海尔在前期设计产品模块的时候也会邀请用户参与创意。专属定制则是指某个用户提出个性化需求，由设计师同此用户一对一进行需求交互，完成后期设计、制作等一系列过程。目前因为制造成本的局限，主要是外观上的专属定制，例如空调、冰箱面板的个性化图案文字的定制。

众创定制则是众创汇最主要的创新模式。用户可以在众创汇平台的创意社区内发表自己对家电的需求或创意，当创意点赞数超过一定门槛值或关注热度后，创意会得到众创汇平台设计师的认领。设计师和用户、网友们交互后，设计出完整的方案。设计方案将由设计师在众创汇平台发起第二轮交互，网友和用户一同对设计方案进行优化，由海尔的研发和模块商等资源进行虚拟验证，将设计方案变现为产品样机，并发起众筹，进而由海尔互联工厂投产制造。不同的创意需求所需的门槛值（点赞数）不同，主要是根据工艺制作成本等因素设定。对于一些热度低但有潜在商业价值的方案，众创汇也会引导用户去讨论关注、 主动推广给设计师进行后续设计。众创汇不断反复验证从用户交互到产品设计、创意实现、创意变现、产品迭代的这一众创模式，并给这套流程起了一个新名字 MTD-Mind to Delivery。这是一种新的产品定义方式和新的产品交付方式，让用户成为真正的创造者。

打造用户体验平台的同时，众创汇也是一个与设计师共创共赢的创新孵化平台。平台对入驻的设计师开放真实的设计需求订单，并提供相应的智能制造和产品孵化变现的能力协助设计师将方案完整产品化。并与设计师分享产品所得，设计师作为设计入股的产品“股东”，得到的是真实的产品销售分红，将定期从产品的总销量中与设计师进行分成。同时，在众创汇这个平台上，给予设计师的不仅仅是收益上的共赢，还会依据活跃度、发表作品量和经验值等，给予荣誉上的肯定和进阶，如顶尖设计大师等。众创汇也会针对优秀设计师，提供明星设计师的包装推广，为设计师本身带来增值和影响力的提升。

海尔工作人员介绍了一个众创定制的案例：2016年1月，网友“菜菜的歌”在海尔定制平台众创汇上留言，希望能拥有一整套Hello Kitty形象的定制家电。这一诉求激起了许多Hello Kitty粉丝的共鸣，短时间内，500多位点赞表示支持。在网友们的大力推动下，众创汇在微博上@Hello Kitty，引发Hello Kitty粉丝们的集体狂欢，引起32万的传播量，也使得双方都产生了进一步合作的意向。

2016年2月，来自意大利的两位设计师认领了这个创意，着手进行设计工作。在同创意发起者和网友们的在线沟通中，海尔发现大家不仅对外观，也对功能和尺寸上有一定需求，比如希望体积小巧适合宝宝衣物、轻柔洁净洗适合女士内衣、操作简单等。结合粉丝们的建议，设计师几易其稿，设计出多款Hello Kitty家电产品方案，并在设计稿完成后邀请用户及网友进行了小范围投票。最终，一整套洗衣机设计作品以高票胜出，进入样机制作阶段。2016年3月，首批Hello Kitty洗衣机样机制作完成，并在中国家电博览会亮相，成为全场焦点，现场访客驻足拍照留念，网友们也纷纷投票点赞。相关微博和话题浏览量累计超过 1500万，各渠道收到10000条预约，在用户中实现了迅速的传播。

2016年4月5日至4月30日，12款Hello Kitty 定制版产品进行预约，不到一周时间，预约人数就已达7454人。4月13日，洗衣机三款产品上市：Hello Kitty定制版的迷你二代、青年机波轮、青年机滚筒，除了hello kitty形象外观定制外，海尔也为洗衣机加入使用功能和洗涤程序的定制，用户可根据使用标签如家庭成员组成、衣物穿着等方面智能匹配洗涤程序；用户还能根据自身需求，自主下载运动洗、丝袜洗、毛绒玩具洗等多种洗涤程序。随后，海尔定制平台众创汇在定制版洗衣机后，陆续推出了其他品类的hello kitty定制款，包括定制款空调、冰箱、热水器、卫浴宝、空气炸锅、扫地机器人。

根据海尔半年报告，2016年上半年，海尔众创汇定制产品销售40.2万台，其中一季度销售13.3万台，二季度销售26.9万台，环比倍速增长。2016年7月，众创汇用户流量达300多万，而且每个月流量持续攀升。崔慧明表示，未来将是后电商时代的舞台，而后电商时代，一定是场景先行、社群引爆的时代。“让用户成为真正的创造者”单凭好的定制模式是不够的，众创汇需要最大限度地集合和打造用户社群，打造基于社群化交互体验的场景式消费。

他也承认，众创汇面临的主要挑战正是社群打造的问题。家电购买行为低频（3-5年一次），往往单次购买后就没有了后续，而且天然社交性话题较弱，如何持续地吸引用户来到平台成为了问题。为解决这个问题，众创汇主要在做的是：一，培养15-25岁的年轻人用户群体，借他们的社交活跃度去造势、传播和引流；二，通过推出比普通家电购买频次更高的家电耗件/附件来提升用户的访问频次和流量，比如在冰箱内的格子上做创意，制作彩色的格子而不只是透明的格子，推出諸如此类购买频次、消耗频次比电冰箱本身更高的附件，以达到引流的目的。此外，众创汇也在与各生态资源进行跨界合作，挖掘全新场景，从而构建更多社群、获取更多用户资源和延伸需求。

生产智能互联

互联网时代，主动权由企业转向用户，且用户的需求越来越个性化、多样化，所以要求企业从以自身为中心转变为以用户为中心、从大规模制造转变为大规模定制。从2005年开始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出要把传统制造变成大规模定制。2008年，海尔对整个企业的产品设计和制造体系进行了模块化改 造，同时在虚拟设计、实体制造方面进行了系统建设。从模块化到自动化再到黑灯工厂，直到现在的互联工厂，海尔依托持续自主创新体系，经过10余年的持续探索，通过管理模式创新实践和技术体系创新实践，初步构建了互联工厂生态圈体系和业务模型体系、家电业智能制造具体的实施方法论体系、实施策略及标准，为制造业从大规模制造向大规模定制转型提供了借鉴和示范作用。

据负责人张维杰介绍，海尔自2005年就开始探索互联工厂、智能制造的概念。2011年开始建设第一个互联工厂沈阳工厂，目前已建立7个工厂（5个总机工厂、2个模块工厂）。整体而言，互联工厂的生产环节与传统工厂相比有几大差异：首先，柔性化，生产线可以同时小批量生产多样化产品；二，可视化，工 厂车间可视化管理，全流程制造与交付对用户透明可视；三，智能化，采用大数据分析，支持设备预测；四，互联化，虚拟设计与实体制造的虚实结合。

海尔互联工厂包括五层架构，最下是设备层（骨骼），由制造设备、机器人社区等组成，负责柔性智能生产；其上是传感层（五官），在工厂内分布大量密集的传感器，负责随时监测维护生产制造情况；再上一层是物流层（血管），是用户驱动的智慧物流；再上是网络层（神经），是连接工厂内外的工业级网络系统；最上一层是信息层（大脑），与用户、供应商等多方互联互通，指挥调动工厂的整体运行。当用户下单付款后，信息会瞬间直达工厂，工厂将排产信息下到生产设备并记录该用户信息，同时模块商会在相应的自交付系统得到通知开始各自准备物料，当物料全部抵达工厂后，开始生产组装。2016年8月，花椒人气主播王紫彤参观海尔，用一张自拍下了个性定制的电冰箱订单。在她参观完生产线不到两小时内，互联工厂就完成了一台印有她的自拍的艺术化图案的冰箱。

负责人张维杰表示，模块化制造是大规模定制的核，也是海尔近几年的探索重点。大规模定制带来了制造上更高的复杂度，所以需要将零件模块化标准化，提高整体制造的效率。以匀冷冰箱为例，模块化后供货上由零件354种变成仅23个模块。其中，模块又可分为可变模块和不可变模块。可变模块会开放出来给用户设计需求并进行定制生产（众创汇），而不可变模块则仍可采用大规模自动化制造。以海尔首个互联工厂沈阳冰箱工厂为例，该工厂有60多台机器人、1200多个传感器、485个芯片。在成为互联工厂后，该工厂人员配置减少了57%，单线产能提升了80%，订单交付期降低了53%，改造成本提高了20%。

模块化制造工艺也给海尔的供应链管理带来了很大的变化。原来供应商是被动等订单，根据图纸供应零件。现在供应商变成了模块商，需要主动参与设计，根据用户需求提交方案。如果不参与模块设计，供应商就没有订单。原来采购流程需要层层审批，管理复杂，很难及時响应用户需求。而现在海尔的供应商平台海达源对各类资源方开放，只要是有相应制造工艺和设计能力、经过第三方认证的团队都可以进来自助注册申报，成为海尔的模块商。不少曾经是汽车、电脑和其他行业的供应商现在也可以加入成为海尔的模块商。而模块商的筛选、去留和订单的增减最终由用户评价决定。网器自反馈和售后检修产生的相应信息会自动到达工厂和供应商那里，做得好就扩大订单，做得不好就淘汰，全部由用户评价驱动。

在生产管理上，互联工厂的制造工艺、产线布局、物流布局、配送距离与线路长短等也与传统工厂完全不同。和大规模流水线不同的是，互联工厂采用柔性化的生产体系，会围绕用户需求进行灵活的规划和排产。例如，冰箱制造原来是一条很长的流水线，而互联工厂内变成几条非常短的线，可以在系统化的调动下同时生产不同的产品，从而实现混线柔性化制造。此外，互联工厂也会采用单元式的生产模式。传统工厂往往是一个工人负责一个较小的重复性的工序，而在海尔互联工厂，一个工人会在一个单元台完成一个订单的多个工序，更加柔性化。

生产方式的变化同时也改变了工人的工作性质。张维杰表示，智能工厂不代表机器就取代人了，反而对工人的知识、技能和决策提出了更高的要求。和以前一个工人只负责一个碎片式重复性的工序不同的是，互联工厂的工人往往需要一个人操作多项工序，比如不只是会上螺丝，也会组装、检测、判断，或者按照用户订单的指定去完成特殊的工序。这给予了工人更多的自主决策和创新的空间。此外，在互联工厂工人会被分成不同的生产单元。每个工人生产数量、质量以及是否出现生产问题等第一时间反馈给当事人，同时，信息对单元内所有工人公开可见。工人的绩效也与用户实时挂钩，售后系统、交互平台出现的用户反馈评价等信息都可以第一时间回传到工厂，并落实到每一位经手的员工身上。

2016年3月，海尔正式发布了具备自主知识产权、支持大规模定制的互联网智能制造解决方案平台 COSMO（Cloud of Smart Manufacture Operation），入选《国家智能制造标准体系建设解读》。目前，海尔互联工厂制造模式作为我国家电企业的唯一代表写入《制造强国研究》，同时行业唯一当选国家智能制造标准化总体组成员单位。张维杰表示，智能制造领域目前国内外并没有一个成熟的模式可用，海尔虽然走在行业前沿，却也只是摸着石头过河。经过海尔的多年探索，互联工厂比传统工厂在全流程成本上改善显著，目前已做到营收平衡投入。

中国白电行业转型实践

自2014年以来，我国家电市场进入调整期，家电行业增长减缓趋向于平，曾经的高速增长时期不复存在。中怡康数据显示，2015年，我国空调零售额同比下降4.8%；2015年冰箱零售额同比下滑1.2%；洗衣机零售额同比微增4%。

而2016年上半年，我国冰箱、洗衣机、空调行业零售量分别同比下滑9.3%、3.4%、6.7%。家电行业面临转型升级的趋势愈发明显。在互联网浪潮的冲击和《中国制造2025》及《互联网+行动计划》等政策的影响下，互联网+涉及的移动互联网、大数据、物联网、智能家电等为传统家电企业提供了转型的新方向。

海尔在白电市场的主要竞争对手之一美的于2011年提出双智战略，以智能制造+智慧家居，对全流程的系统进行数字化改造。智能制造方面，和海尔侧重“互联”相比，美的更加侧重“智能”，聚焦自动化、机器人替代人工的改变。据美的介绍，美的智能制造战略将分为自动化、信息化和智能化三个阶段（目前处于第一阶段），目标是打造设备自动化、生产透明化、物流智能化、管理移动化、决策数据化的智能工厂体系。2015年，美的就自动化、机器人产业进行了多项合作，包括与日本安川电机就工业机器人及服务机器人成立合资公司、参股安徽埃夫特17.8%股权、增持另一全球机器人巨头德国库卡（KUKA）。截止2015年底，美的已累计投入10亿元进行自动化改造，平均自动化率为16.9%，高于行业 7%的平均水平，预计2018年将达到50%。美的广州南沙工厂已建成两条全智能生产线，内机自动化率达到64%，外机达到65%。 美的计划在未来5年投入50亿元，将国内的6家空调工厂全部改造成标准化自动生产线。

另一大白电企业格力则开始了多元化发展模式。2014年格力的一元化战略让其实现了国内空调市场近一半的占有率和单品类家电销售额过千亿的成绩。然而到了2015年，空调业务似乎遭遇天花板，数据显示，格力营业收入为977.45亿元，同比下降29.04%，净利润为125.32亿元，同比下降11.46%。尽管格力将其归因为企业的主动调整，但是董明珠也承认“一条跑道不行，就得多条跑道”。2016年7月，董明珠首次正式宣布格力进入多元化时代，开始从以空调为单一主业的家电制造企业向多元化的装备制造企业转型。董明珠强调格力的专注没有变，做的是“相关多元化”，即在技术相关多元化（如空调技术、装备制造技术、新能源技术等）的基础上来构建业态相关多元化（如智能家居、智能设备）。

在家电方面，格力已涉及抽油烟机、嵌入式消毒柜、电饭煲、电压力煲、燃气灶等。格力董明珠认为，智能家居核心不是研发手机APP来控制家电，而是解决能源问题和设计出真正贴合消费者使用习惯的智能产品。格力正在研发的是“e+e”智能环保家居系统，目标是利用光伏多联机技术、网络通讯技术、安全防范技术、自动控制技术、音视频技术等构建节能环保的家居环境。格力目前研发的智能环保产品是光伏空调，按照格力的构想：“每个安装了格力光伏空調的家庭都形成了一个自给自足的自由供电单位，光伏空调不仅作为冰箱、彩电、洗衣机等所有家电的能源供给单位，更是智能连接的入口，统一进行家电综合管理。”除了家电，2016年3月，格力宣布130亿元收购珠海银隆公司，切入新能源和新能源汽车产业。借此收购，格力掌握了钛酸锂电池的核心技术。

调研机构中怡康总结认为，比较三大白电企业的转型来看，海尔在变得更轻，走互联网模式创新、大规模定制；格力在变得更“重”，大力投资装备制造，向多元化发展；美的在变得更实，注重产品品质和效率提升。有行业人士指出，尽管白电相较黑电智能化起步晚，但是会是未来智能化发展的主战场。中怡康预测，到2020年，白色家电、生活电器、厨房电器的智能化率将分别达到45%、28%和25%，智能家电未来5年将累计带来1.5万亿元的市场需求。然而，也有相关人士指出，尽管智能化是未来的大方向，但是我国智能家居市场尚且处于起步阶段。其中最大的制约因素是各个厂商的产品尚且缺少统一的标准和协议，难以实现物与人、物与物之间顺畅的互联互通。行业内一些“伪智能”的家电打出“智能”的噱头，却忽略了产品的品质和用户体验，例如为了使用产品用户需要下载相应的app、关注微信订阅号和服务号等，然而这对用户来说可能是不必要的繁琐流程。