陈剑敏+胡献鹏

自2007年3月第一家四川仪陇惠民村镇银行开业以来，村镇银行的设立发展已经历了10多年的实践，目前全国已开业村镇银行达1519家。作为一种崭新的农村金融组织形式，村镇银行经历了从无到有、从小到大的过程，并在服务“三农”、服务小微方面发挥了积极作用，已成为农村金融服务的生力军。但从单家村镇银行的表现来看，业务发展良莠不齐，这与主发起行对村镇银行经营管控模式的不同存在较大关系。不同的管控模式，较大程度地影响着村镇银行的经营模式、战略定位和发展水平。

村镇银行主发起人相关监管规定

为确保村镇银行的可持续发展，2006年银监会在《关于调整放宽农村地区银行业金融机构准入政策、更好支持社会主义新农村建设的若干意见》中规定：“村镇银行应采取发起方式设立，且应有1家以上（含1家）境内银行业金融机构作为发起人。”此后又先后出台了《村镇银行管理暂行规定》和《农村中小金融机构行政许可事项实施办法》，从资本充足情况、财务状况、资信情况、盈利情况、公司治理、内部控制、监管指标、入股资金来源等方面对主发起人作出了明确要求。

2011年1月，银监会发布《农村中小金融机构行政许可事项补充规定》，对地（市）村镇银行主发起人条件增加资产规模、注册资本和监管评级的补充要求。2011年7月，为支持优质主发起行发起设立村镇银行，提高组建发展质量，银监会又出台《关于调整村镇银行组建核准有关事项的通知》，规定“村镇银行主发起行要按照集约化发展、地域适当集中的原则，规模化、批量化发起设立村镇银行。村镇银行主发起行除监管评级达二级以上（含）、满足持续审慎监管要求外，还应有明确的农村金融市场发展战略规划、专业的农村金融市场调查、详实的拟设村镇银行成本收益分析和风险评估、足够的合格人才储备等。”

之所以有这样的限定，主要源于两方面考虑：其一，银行业金融机构具有较强的专业经营能力，有助于村镇银行的业务发展及管理。其二，在村镇银行出现风险时，主发起机构可以提供支持，以避免风险的扩散和升级。在坚持主发起人制度的前提下，村镇银行的发展不可避免地受到主发起人参与意愿的限制。如果主发起人投资意愿不足，村镇银行的发展必然会受到一定阻碍。

主发起人对村镇银行管控的几种模式

在现有的村镇银行中，主发起人有国有大银行、股份制商业银行、城市商业银行和农村合作（商业）银行，另外还有外资银行。受各主发起行性质、规模、管理体制及发起设立村镇银行的初衷等差异性影响，导致村镇银行管理体制存在多元化的特征。不同主发起人对村镇银行采取的管控模式主要有以下几种：

村镇银行管理总部模式。《中国银监会关于加快发展新型农村金融机构有关事宜的通知》（银监发〔2010〕27号）文件鼓励主发起行探索新型农村金融机构管理模式，规定“对设立10家（含10家）以上新型农村金融机构的主发起人，为减少管理成本，提高管理效率，允许其设立新型农村金融机构管理总部。”村镇银行管理总部模式实际上类似于事业部制或半事业部制，采用此种模式的主要是外资银行、城商行。目前包商银行、汇丰银行（中国）有限公司分别成立了农村金融部、村镇银行业务部。以汇丰村镇银行为例，汇丰银行（中国）有限公司在内部设立了村镇银行业务部，对其所有的村镇银行负有管理职能，包括业务指导、产品开发、风险控制、资源调配等，相当于村镇银行的总部，并在村镇银行业务部内设相应管理部门。

村镇银行控股（集团）公司模式。这种模式下，将村镇银行视为子银行，主发起行对村镇银行进行集团化管理。采用此模式将有力于全面推动村镇银行的筹建，加速新型农村金融机构的发展。如中国银行、建设银行、民生银行、浦发银行等大中型银行都（曾）有意采用该模式。

分支机构管理模式。部分银行因承担社会责任、跨区域发展等需要，以独资方式在经济发展较好的县域发起设立了村镇银行，对村镇银行的管控相应采取的是分支机构管理。

独立公司管理模式。部分村镇银行采用股东共同管理模式对村镇银行进行多层次、多方位管理。当然，采用此类管理模式的村镇银行股权较为分散，发起行占股为30%～40%，民营企业总体占股达30%以上，但是在村镇银行经营管理上主要还是由主发起行起主导作用。

从目前已开业的村镇银行发展现状看，不同类型管控模式下的村镇银行都有一定的生存发展空间，短期内尚无法评判孰优孰劣。

台州银行银座系列村镇银行管控模式经验

业务发展现状

台州银行在浙江银监局、台州银监分局的大力支持下，从2009年下半年开始主发起设立村镇银行，自2010年3月22日第一家浙江三门银座村镇银行开业以来，至今已在浙江、深圳、江西、北京、重庆等地主发起设立了7家村镇银行，现共下辖97家支行机构。截至2016年末，台州银行主发起设立的7家村镇银行总资产为329.29亿元，总负债为297.06亿元，各项存款余额为280.50亿元，各项贷款余额为230.52亿元，其中小微企业贷款余额达175.46亿元，占全部贷款余额的76.11%，有力地支持了所在地小微经济的发展；不良贷款率仅为0.64%，当年利润总额为6.81亿元。台州银行主发起设立的村镇银行经营管理情况良好，支农支小业绩突出，已逐步走上商业可持续发展之路，在全国村镇银行序列中处于领先水平，并且纷纷获得当地政府部门的肯定，被评为当地的“标杆银行”。2015年10月该行主发起设立的重庆黔江银座村镇银行、江西赣州银座村镇银行、深圳福田银座村镇银行同时被授予“全国银行业金融机构小微企业金融服务先进单位”称号。

管控模式主要做法

台州银行在管理上对银座系列村镇银行按照“子银行”进行管理。在坚持“业务不交叉、人员不兼职、风险不转移”的大原则下，台州银行对主发起设立村镇银行及其管理坚持“占大股、尽全力、享主利、负全责”的原则。作为控股银行，该行积极承担经营管理扶持和风险防控体系的援建职责，做到尽职明确、风险兜底，不遗余力地向村镇银行提供品牌形象、人力资源、培训建设、信息资源、科技系统、业务准入、产品创新以及资金支持等在内的全方位的支持。具體有以下做法：

提升银行形象。对台州银行来说，主发起设立的村镇银行均需在财务上进行并表管理，实际上就是银行集团。在这方面，监督管理部门对合并报表有明确的要求。在对外形象上，台州银行主发起的村镇银行统一命名为“银座”品牌，统一形象设计有利于提升村镇银行形象，借主发起行的声誉来提升村镇银行的信誉度，在一定程度上避免了新设村镇银行在信誉上的软肋，有利于新银行树立全新的公众形象。

大量人员支持。为快速推进村镇银行业务发展，台州银行坚持经营管理“人员不兼职”的原则，通过向各村镇银行转聘、外派、临时借用员工的方式弥补村镇银行发展初期的人力资源不足和缺陷，目前已陆续外派了200多人，平均每家机构派出20多人。这些外派人员主要担任村镇银行高管、管理部门负责人和业务部门骨干，传播企业文化、传授信贷技术、履职导师职能。随着业务开展的深入和培训完成，逐步由当地成熟人员替代或外聘产生。这也是银座系列村镇银行能迅速在当地打开局面并做出特色的主要原因和基础。

完善高效培训。新设的村镇银行缺乏自我培训能力，在这方面由台州银行来承担主要职责，并帮助村镇银行逐步规划和建设自身培训体系。主要做法有：一是台州银行设立持牌的“台行银座金融学院”，村镇银行干部员工均要在这一学院接受规范化基础培训。二是建立统一的理论与实践培训相结合的培训体系。理论培训循序渐进，推行标准化、分条线的培训课件，讲师一般由台州银行各条线业务骨干和专业讲师担任。实践培训主要由村镇银行自身实施，统一建立实践培训的导师制度。三是建立台州银行和村镇银行结对帮辅机制。村镇银行可以与台州银行分行、支行进行结对帮辅，可以派人到台州银行进行学习。四是帮助村镇银行建设自己的培训体系，培养自己的培训师，逐步提升村镇银行自我培训能力。

共享信息平台。台州银行与主发起设立的村镇银行实现信息资源共享、信息平台共用，并有充分信息沟通机制。主要包括共享办公自动化平台，使用统一视频会议系统；共享网点资源，建立村镇银行与台州银行之间的业务“通存通兑”，缓解村镇银行网点少服务覆盖小的问题；共享培训资源，减少人力资源培训压力，缩短人员成长周期；共享产品和管理创新，有效提高村镇银行管理能力，提升内部信息传递效率与质量。村镇银行之间有关经验可以实现分享，如浙江三门银座村镇银行创新的村居工作机制在其它村镇银行进行了推广。

信息科技支撑。台州银行在技术战略上对村镇银行提供了全方位的支持和帮助。为使村镇银行的起步发展有一个较高的平台，台州银行建立了独立的村镇银行机房，设计了专供村镇银行使用的系列管理软件，系统维护与机房由台州银行托管。村镇银行软件系统主要包括村鎮银行核心业务系统、信贷管理系统、客户信息系统、电子银行系统（网上银行、手机银行和电话银行）等；台州银行协助申请大小额支付系统、银行卡系统、征信查询系统接入申请与具体技术解决等，并培训村镇银行相应岗位管理人员。

协助业务准入。村镇银行作为一家新设银行，在银行卡业务、人民银行综合服务体系接入、网上银行、现代化支付体系接入等方面均要从新开始，村镇银行不但缺乏这方面的人才，而且缺失这方面的经验。在这些方面，台州银行作为主发起行积极承担起责任，统一为村镇银行拟订业务准入申报范本，协调地方人行、监管部门、人行总行、银联总部、城商行清算中心等部门，积极申报各项业务准入。从总体上讲，台州银行主发起的村镇银行在银行卡、汇兑、网上银行建设方面走在全国村镇银行前列。

移植、创新产品。台州银行承担了村镇银行本土化的产品研发职能。一方面，台州银行的系列产品可以无偿提供给村镇银行使用，省去了每家村镇银行重构整体产品体系的难题。另一方面，台州银行为村镇银行设计本土化的产品。如浙江三门银座村镇银行的“金”牌系列农业贷产品，深圳福田银座村镇银行的“易租贷”产品，黔江银座村镇银行的“三权”抵押贷款等。再如台州银行开发的互联网获客平台——微信分行、网上分行选在深圳福田银座村镇银行试点启动并取得了较好成效。

流动性保障。台州银行将主发起设立的村镇银行纳入整体头寸和流动性管理，帮助村镇银行进行流动性管理及培训，向每家银座村镇银行出具流动性支持承诺书，承诺当村镇银行出现流动性问题时，无条件给予流动性支持。

台州银行银座系列村镇银行管控模式的借鉴意义

经过5年多的探索和实践，台州银行发起设立的银座系列村镇银行以其突出的业绩，充分证明了集团公司管控模式一定程度上值得其他主发起行借鉴和推广。尤其在村镇银行发展初期，因其人才储备不足、风险管理体系尚需建立、大量新人员对风险的认识肤浅、内部控制和信贷文化尚未形成的情况下，集团公司管控模式的优势更为凸显。台州银行该模式实践的主要经验可总结为：

第一，坚持“控股”，但充分尊重村镇银行独立法人地位。提倡主发起行在村镇银行的占股比例一定要高，这不仅出于保障银行存款人利益的考虑，也是发挥主发起银行履职积极性的需要。如台州银行在这方面就坚持做到“占大股、尽全力、享主利、负全责”，在村镇银行股权结构设置上一般要占70%以上，以保障大股东地位，充分发挥大股东作用，但对其日常经营管理又不作过多干涉。

第二，找准“定位”，坚持支农支小服务农村金融。台州银行长期以来坚持为小客户创造平等融资机会，具备丰富的服务“三农”和中小企业的成熟经验。这些都在主发起设立的村镇银行中得到了有效的移植和传导。主发起行一定要引导村镇银行找准市场定位，村镇银行因其产生的特殊政策背景，必须强调“支农支小”才能在与其他金融机构的差异化竞争中持续生存并做出成绩，也才能实现监管部门改善一方金融生态的愿望。

第三，舍得“投入”，帮助村镇银行走上可持续发展之路。村镇银行开业初期各种资源匮乏，特别表现在机构资源、业务准入、软件设施、信息技术、业务产品和人员队伍等方面，业务起步运营困难重重，非常需要得到各方面的扶持尤其是主发起行的资源支持。这时候就需要主发起行自用自身的能力和资源储备进行扶持。

（作者单位：台州银行）