中石油东部管道有限公司武汉管理处 李喜英 吴惠明 李 灿 殷凤新

项目全过程管控链的管理会计报告体系构建

中石油东部管道有限公司武汉管理处 李喜英 吴惠明 李 灿 殷凤新

项目作为企业经营的立足点，直接关系着企业经营效益，项目管控水平优劣决定着项目推进效率与施工成本高低。本文拟从管理会计报告的视角出发，将管理会计报告运用于项目全过程的管控，针对项目的不同阶段进行项目风险控制，实现项目全过程的管控链。

管理会计报告 项目全过程 管控链 项目风险

项目是在限定资源及限定时间内需完成的一次性任务，具体可以是一项工程、服务及活动等，项目管控贯穿于项目建设的全过程。由于项目建设的一次性，为了更好实现项目建设目标，项目管控在施工建设过程中的重要性不可替代，同时也对企业提出了更高管理要求。由于现行的财务报告难以满足企业管理的需求，使得管理会计成为企业管理的重要工具，渗透到企业各个层面，在项目管控中为管理者提供基础信息、管控手段、评价方法等发挥着重要作用。

一、管理会计报告在项目管控中的运用现状

（一）管理会计报告与实际脱节，不能充分发挥作用 目前，大多数企业没有将管理会计报告应用于项目管控的实际工作中，也尚未配备专门的管理会计机构及专业的人员，这直接造成了管理会计报告与企业实践相脱节，理论不能有效的指导实际。对于即使运用了管理会计报告来对项目进行管控的企业，其报告也缺乏书面约束性，难以充分发挥其作用。虽然企业会对预算报告、业绩评价报告等进行分析，但大多是在定期召开的公司会议上研究报告期的预算执行情况、工程部的施工产值完成情况、业绩评价等，并没有形成正式的书面的报告，会议记录也成为评价结果的关键依据，难以避免许多主观因素的驱动，无法对各部门形成有力的约束。

（二）项目管控链的不同环节脱节，难以达成管理目标随着现代管理会计方法和理论的不断发展，管理会计的运用已不局限于会计领域，更多依赖于多学科内容的交融，以便更好地为项目管控链各环节的管理者提供有价值的信息。但由于不同行业内项目的业务流程、产成品质量标杆以及项目组织架构的运作各不相同，相互之间的可比性较小，所以单一形式的管理会计报告难以传递准确的管理会计信息，容易造成管控链与项目活动环节脱节，使得预期目标难以达成。

二、项目全过程的管控链

项目全过程管控链是在项目实施的全过程中使用专门的技能、方式和知识储备，使项目可以达成甚至超出项目所需要达成的目标。也就是说，对项目从进行投资决策开始到整个项目结束的整个流程进行筹划、管理、监测、控制和事后评价，以实现所需要达成的结果。

（一）项目的全过程管控的主要阶段 项目的全过程管控通常由五个阶段组成（图1）。一是项目启动阶段，在这个阶段通常需要明确某个项目阶段的所需要进行的活动、决定是否应该立即开始，以及判断一个项目或项目阶段是否应该向前推进等工作。二是项目计划阶段，它包含确定项目的编号，名称，选商，合同签订，设计委托时间及完工时间，编制和修订工作目的、达成方式、费用来源、资金预算、突发事件备选方案等方面的工作。三是项目实施阶段，此阶段需要按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，生成项目产出物。四是项目控制阶段，此阶段需要制定控制标准、分析存在的问题、提出纠正办法等工作以保证项目预期目标的达成，防止小偏差的累积导致整个项目的困境，最终影响项目成败。五是项目收尾阶段，是整个项目的阶段性结束，需要验收、付款、生成审批单，使项目顺利结束管理工作和活动。同时还需要对项目进行后续的维护，对服务商进行评价。

图1 项目全过程管控链图

（二）项目全过程管控各阶段工作关系 在项目全过程管控中，管控链上各个阶段的管理工作相互交叉又相互重叠。为做好项目的全过程管控，需要清楚各阶段的工作关系，以协调控制好各方面的因素。

（1）各阶段工作普遍联系。虽然项目管控链上的五个阶段各自的工作重点不同，但它们都存在于同一项目中，有着共同目标即确保项目品质，实现利润的最大化。因此在各阶段的实施中，管控链的不同环节工作都需要围绕着同一个目标展开。项目启动是整个项目的一个起点，在项目决定起始之后，项目计划则围绕项目启动的要求开始编制相应的工作计划。项目计划编制后即开始项目实施，在项目实施末，开始对项目进行验收、付款生成审批等工作，最后对项目进行相应的评价完成项目的收尾工作。而项目的控制则是从项目启动就开始实施，一直延续至项目收尾阶段。各阶段的工作相互交叉，普遍联系。

（2）各阶段工作强制依存。项目管控不同的阶段工作相互之间都存在普遍联系与强制依存的关系，即一个阶段工作的开展必须以前一个阶段工作的实施为基础。在项目管控的流程中，从项目启动、项目计划、项目实施到项目收尾的每个阶段都有着不同的起止范围，以项目本阶段的输入数据为基础，经过本阶段的处理后，形成项目本阶段的输出数据。同时，不同阶段都存在不同的控制关口，即本阶段完成数据加工，所产生的项目数据进入下一阶段，成为下一阶段的输入数据。每个阶段的最后时刻一定要经过不用关口的把关，通过以后才能进行下一阶段的作业。比如要想进行项目各项计划的制定，必须以项目启动为前提，在达成项目启动的各项协议之后，围绕项目启动时的相关目标要求，制定相应的项目实施计划。而项目的实施也需要依存于项目计划展开。

图2 项目全过程管控各阶段工作联系

（三）项目全过程管控的主要内容 在明确项目各阶段的工作关系之后，需要对项目的各项内容进行具体的管控。项目全过程管控的主要内容是围绕项目管控的目标，需要进行重点控制的方面。在项目从启动到收尾的全过程中，需要对项目的质量、进度、成本、安全、协调这五个主要方面进行重点控制，例如：项目质量管控是项目安全高效实施的重要保障；项目进度管控是为确保项目在预定时间内顺利完成；项目成本管控是使项目的成本控制在合理范围之内，以实现项目利润的最大化；项目安全管控对项目中不安全的因素进行控制，确保项目建设的顺利进行；项目协调管控是为了项目各阶段、各部门的工作可以无缝对接，从而使各方面的工作可以有效配合。这五个主要的管控内容是保障项目建设顺利完成的关键（表1）。

三、基于项目全过程管控链构建管理会计报告

（一）项目的启动与计划阶段，管理会计报告依赖预测决策报告进行事前管控 项目的启动与计划阶段主要依赖的是预测决策报告体系，以实现对项目工程的事前控制。作为管理会计报告体系的出发点，预测决策报告体系也是项目业绩评价的主要依据。预测决策报告体系主要包含利润预算报告，成本预算报告和资本预算报告三个部分，因此制定一套完善的预算报告体系，对于项目所涉及的其他相关管理活动都会起到重要作用。

（1）项目启动与计划阶段，通过利润预算报告编制，实现项目决策的事前控制。利润预算报告是基于市场调研和项目前期资料为基础，根据对项目未来发展的预测的基础上，结合项目的既定目标，预测该项目未来应该达到和期望实现的利润水平及其变动趋势的报告。项目利润作为企业项目启动阶段决策的重要因素，利润预算报告能够反映出项目所能实现的经济利益流入，并从项目目标利润的预测、项目可实现的利润预测、利润敏感性以及风险条件下的项目利润等多方面分析，实现对项目的事前严格控制。

（2）项目启动与计划阶段，通过成本预算报告编制，实现项目成本的事前控制。成本预算报告主要由对项目所有成本的测算、对项目生产费用的测算、对项目理想成本的测算以及项目成本变动趋势预测四部分组成。在项目计划阶段，通过充分的信息资源共享，整合项目管控链上各部门的成本预算，联通供应部门的采购预算、工程部的施工成本预算、财务部项目资金管理预算等（图3）。基于成本预算报告信息，平衡相互之间利益，降低整体成本预算，实现项目成本的事前控制，达到项目的启动与计划阶段的管控目标。

图3 成本预算报告设计图

（3）项目启动与计划阶段，通过资本预算报告编制，实现项目资金规模的事前控制。项目财务部门必须根据项目的发展情况测算项目所需资金规模，通过项目计划阶段的预测与分析，了解项目未来资金数额、来源渠道、运用方向和运用效果等情况，保证项目资金在项目后续阶段的稳定性，在项目计划阶段对项目资金规模实现严格控制。

（二）项目实施与控制阶段，管理会计报告依赖于规划控制报告进行事中管控 项目实施与控制阶段主要依赖规划控制报告的实施，主要由责任成本报告、资金分析报告和项目进度分析报告三部分组成。

（1）项目实施与控制阶段，通过责任成本报告（如表2）编制，实现项目成本的事中控制。在项目实施过程中，责任成本报告体现了若干个责任中心的盈亏点以及各项成本的变动情况，对比项目启动与计划阶段的项目成本事前预算，分析项目实施阶段的实际成本执行出现的差异，在控制阶段，及时调整项目管控链的成本变动，保持对整个项目管理过程的成本事中控制。同时定期将结果及时反馈给各部门，采取有效措施纠错，通过对项目控制阶段的事中控制，保障成本处于可控范围之内。

表2 责任成本报告（供应部）

（2）项目实施与控制阶段，通过资金分析报告编制，实现项目资金使用的事中控制。基于计划阶段项目资金规模的事前控制，在项目实施与控制阶段，资金分析报告以项目资金使用情况为分析对象，针对项目实施过程中的生产经营活动、投资活动等，重点分析本期各环节的现金流入与流出以及项目运营、现金流回收情况，考虑流量规模与资金规模存在的不匹配之处，在控制阶段针对不匹配调整项目资金使用情况，使项目全过程的资金余缺处于相对平稳的状态。项目实施控制阶段的事中控制，合理使用资金，保障生产正常进行。

（3）项目实施与控制阶段，通过编制项目进度分析表（表3），实现项目执行进度的事中控制。项目实施与控制是项目全过程的主要阶段，项目进度表衡量项目执行情况的具体阶段。项目进度表分析包括从投入进度、工序进度、出产进度三方面进行项目执行的事中控制，通过实时对项目的进度进行分析控制，评价项目在整个过程中的完成度及如期完成项目的可能性，在控制阶段，分析项目实施滞后性的原因，在确保项目质量的前提下，采取控制措施通过项目实施与控制阶段的事中控制，保证项目顺利执行。

表3 项目进度分析表

（三）项目的收尾阶段，管理会计报告主要采用责任会计报告进行事后管控 项目收尾阶段主要采用责任会计报告进行控制和管理，主要包括成本中心报告、利润中心报告和投资中心报告三部分。

（1）项目收尾阶段，通过成本中心报告编制，实现项目成本的事后控制。成本中心报告以责任中心为对象进行成本的归集、核算，以可控成本作为重点，对各成本中心业绩进行评价与考核。在收尾阶段，通过成本中心报告，结合前两阶段的成本事前事中控制，可以进一步对项目成本差异形成的原因和责任进行剖析，评价收尾阶段成本预算目标完成的有效性，积极的采取有效措施，达到事后持续控制的目的，不断降低项目中的可控成本。根据成本报告，还可充分发挥信息的反馈作用，在事后对项目进行评价及总结。

（2）项目收尾阶段，通过利润中心报告编制，实现项目评价的事后控制。项目评价的事后控制主要是具体分析项目收尾阶段实际实现的利润同项目计划阶段所确定的预计利润间的差异，进而对差异形成的原因和责任进行分析。利润中心报告要同时对成本、收入负责，并对一定期间内的成本、收入进行比较，评价与考核该中心的差异控制水平，并据此对项目经营上的得失和有关人员的功过做出全面而正确的评估。项目收尾阶段，通过利润中心报告编制，反映各层次的责任和业绩，并对项目的组织结构进一步完善，实现项目的事后控制。

（3）项目收尾阶段，通过投资中心报告编制，实现项目决策的事后控制。项目收尾阶段所编制的投资中心报告能够完整反映项目投资中心对项目成本、项目利润以及项目资金的合理运用。项目收尾阶段的投资中心报告是对项目全过程的考评与总结，有助于实现对本项目决策的事后控制以及今后相似项目的事前控制。投资中心报告，能够评价投资中心的经营生产能力，最终为管理者就该中心的生产经营能力决策、资金投入规模的决策提供科学依据。

四、结论

本文从管理会计报告的视角出发，基于项目全过程管控链，构建了一套管理会计报告体系。在项目的起始与计划阶段，编制预测决策报告，对利润、成本、资本进行详细的预算；在项目的实施与控制阶段，编制规划控制报告，对耗费的成本，资金的使用以及生产进度进行考核纠错；在项目收尾时编制责任会计报告，以对整体项目做出客观全面的分析评价。虽然在目前，将管理会计报告与项目的全过程管相结合运用的企业并不普遍，也存在编制不够健全、数据不够准确，且编制相对滞后等情况，但相信随着信息技术的进一步发展和管理会计报告理论体系的完善，管理会计报告将会在项目全过程管控中得到更广泛的运用，以在项目全过程管控链更为有效的满足会计信息的传播，考虑到管理层对会计信息的要求，使各个部门更好地同步，提升企业在经济环境中的生存能力。

[1]乔东方、刘东进、廖书佳：《施工企业项目管理层的管理会计报告构建——基于中交二航局案例》，《财会月刊》2015年第26期。

[2]王华、龚珏：《完善支持科技创新的财税政策推动产业结构调整》，《税务研究》2013年第3期。

[3]高子涵：《高速公路建设项目成本管理报告体系构建研究》，西南财经大学2014年硕士学位论文。

（编辑 刘姗）