郭启贵 高文武

（1 巢湖学院，安徽 巢湖 238000）（2 海军工程大学，湖北 武汉 430033）

战略管理的要义
——从其概念与理论的发展进程看

郭启贵1高文武2

（1 巢湖学院，安徽 巢湖 238000）（2 海军工程大学，湖北 武汉 430033）

战略管理的要义应当从三个方面来把握：首先，组织要想求生存、谋发展，最为关键的是高层管理者能做出正确的战略决策；其次，战略决策须针对于外部环境和竞争对手；第三，战略管理重在形成和保持核心竞争力。

战略管理；要义；决策；外部环境；核心竞争力

从上世纪60年代开始，经过短短50年的发展，战略管理已成为当代最具代表性和最有影响力的管理模式之一。战略管理的理论研究先后经历了战略规划理论、环境适应理论、产业组织理论和竞争战略学说、资源基础理论和核心竞争力学说等四种理论形态。近年来，一种被称为“竞争合作”的新理念进入了人们的头脑，为战略管理注入了新鲜血液。每种理论形态都突出了某一因素的重要性，如战略规划理论注重的是“规划”，环境适应理论强调的是“环境”，产业组织理论关注的是企业所处的“行业结构”，而资源基础理论和核心竞争力学说则侧重于“内部资源”。从这些理论形态中抽取出有价值的东西并加以提炼，在总体上把握战略管理的要义，对于增强管理效果，提高管理效益，意义重大。

我们可以从三个方面来把握战略管理的要义：1.组织要求生存、谋发展，最为关键的是高层管理者能做出正确的战略决策；2、战略决策讲求针对性，须依据外部环境和竞争对手的情况而作出；3、战略管理应着力形成和保持核心竞争力。

1 重视高层战略决策的地位和作用

无论是哪一种理论形态，都会有一个理论“硬核”。这一硬核是该理论的核心理念，不容侵犯。战略管理的理论“硬核”是什么？是决策，或者准确地说是高层的战略决策。战略管理理念的第一原则，就是把战略决策摆在一切管理活动的首要位置。

“战略管理的定义就像这方面的作者一样多。”[1]尽管在文字表述上不尽相同，但所有的定义都是围绕“决策”一词来阐述战略管理的。在战略管理的先行者钱德勒那里，“战略就是长期目的或目标的决策、行动过程中的抉择以及对完成目标所需资源的分析。”在“战略管理之父”安索夫眼里，战略管理是“企业日常业务决策与长期计划相结合而形成的一系列经营管理业务。”对于战略管理研究的另一位先驱安德鲁斯来说，战略管理则是“确定目标、意图和目的……为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。”而申德尔阐述的战略管理是“选定目标，决定并维系企业与环境之间的联系，通过能保证企业及其所属单位高效和有效行动的资源分配力图达到理想状态的过程。”[2]对战略管理的理解可谓见仁见智，难以统一。非得让所有人接受同一个定义也不现实，因为战略管理涉及到多方面因素，历史情境不同管理的着眼点也会有所不同。另外，战略是分类别、分层次的，不同类别、不同层次的战略呈现出不同的特征，因而从一般意义讲，究竟哪些因素是重中之重，很难说得清。然而，战略管理存在复杂性并不代表我们可以对它随便下定义。毕竟，上面列举的定义形式上再怎么不一样，一些关键词的词意还是十分接近的，比如说，在这些定义中，“决策”“抉择”“确定”“制定”“选定”“决定”共同组成了关键词里的一个词库，而“决策”则代表了这个词库所有词的词意。

“决策”概念伴随着战略管理的理论研究一路走来。战略管理思想的发展史是一部关注重心演变史。随着关注重心的转移，新的思想不断涌现，新思想也衍生出新概念。但是，不论战略管理的思想和概念怎么改变，“决策”这个核心概念却一直为人们所坚持。战略管理的第一个理论形态是战略规划理论，这一理论明确强调战略决策在企业中的中心地位和决定作用。钱德勒指出，在恰当时机，企业会作出关乎企业的发展目标、投资方向和行动方案的重大决策，“结构紧跟着战略”，决策一旦确定，企业管理结构也就差不多确定了[3]。战略管理的第二个理论形态是环境适应理论，该理论认为，外部环境复杂而多变，我们无法作出完全的理性规划，因而要相时而动，要根据变化了的环境作出相应的决策。可以说，环境适应理论没有抛弃“决策”概念，而是强调了决策的变动性。战略管理的第三个理论形态是产业组织理论和竞争战略学说，产业组织理论只关注行业范围内的环境，注重根据行业情境而作出战略选择，这仍是以决策为其理论落脚点的。该理论的倡导者波特所开发的“五力模型”为战略选择提供了理论分析工具，他的这个模型实际上增强了决策的可操作性。战略管理的第四个理论形态是资源基础理论和核心竞争力学说，这个理论将目光从企业外部移至企业内部，以求从内部资源或能力中找到企业成长的缘由。它依旧是在讨论分析和选择的问题，只不过是将分析对象由外部环境换成了内部资源，强调要基于企业自身的资源优势来选择适合的战略。战略选择问题实质上就是战略决策问题。当前，竞争合作的战略新理念正在悄然萌生，竞争合作理念转变了思维方式，它突破了传统的竞争思维，主张通过竞争合作来求得“双赢”和“共同进化”。在这种最新的理念中，决策的色彩不仅没有淡化，反而更加浓厚，因为思维的转换本身就是一种决策，采用竞争合作思维需要考虑的问题往往更多，因而决策更困难，要求也更高。

战略管理视野里的决策是关乎企业发展方向和前途命运的战略性决策，它与一般性决定有根本区别。一个企业的日常管理会作出很多这样的决定，比如对员工进行奖惩、升迁等，但这些决定通常都与企业的生存发展关系不大，不能上升到战略的高度，不能算作战略决策。战略决策是由企业高层管理作出的，是关系到企业生存发展的全局性和方向性的决策，是“一种长期性的对企业产生深远影响的决策。……这样的决策将直接影响其销售和生产活动，随后其间接影响将渗透到其他职能部门。……会影响工作方法及整个企业的态度。”[4]企业的战略决策一经作出，就为各方面活动定下了基调，企业的投资方向、技术研发、机构设置、人员安排和资金筹措等具体问题的解决都会深受影响。决策研究专家西蒙以船舶的建造为喻，形象地说明了战略决策对组织活动的统率作用。他说，建造一艘船，必先绘出一张设计图，设计图一旦得认可，那么造船的行为差不多就被确定了[5]。战略决策好比组织的一幅蓝图，为组织的各种活动和行为提供“大政方针”，没有这幅蓝图，组织的一切工作将会变得茫无头绪，没了方向。

不仅是战略管理的理论十分重视战略决策在管理活动中的中心地位和统领作用，战略管理的实践也是如此。认识到外部环境的复杂性以及人类理性的有限性，人们已不再奢望作出什么一劳永逸式的决策，而是在制定出初始的战略之后不断对战略进行调整，通过“跟踪决策”来应对外部环境的变化。在战略实施过程中，也经常会出现跟踪决策的身影。跟踪决策带有临时性的特征，但不能因此就认为它不是战略决策。决策，只要是全局性、系统性的，都属于战略决策。一系列的“跟踪决策”构成了一根“决策链条”，使战略决策自始至终都存在，既存在于战略制定初期，也存在于战略实施过程之中。

2 强调决策须针对外部环境和竞争对手

高层管理者依据什么而作出战略决策？一种偏爱决策主观性的较为时髦的观点值得我们关注。这种观点强调，决策者也是人，他们有自己的需求、情感、欲望和动机，他们不厌其烦地作出决策，很大程度上是为了维护个人权力，越是能体现高权力效果的，就越要在决策中担任主要角色[6]。公允地说，这种看法并非毫无道理。在管理实践中，管理者作出决策确实含有权力欲的性质，可要说纯粹如此则显得有些出格了。管理决策（个人决策和集体决策）都是在特定社会情境中有针对性地作出的，尤其是那些事关组织生存发展的战略性决策，高层管理者往往是慎之又慎，有许多因素需要顾及到。高层管理者一般针对于什么来作出战略决策，这要依具体情况而定，但无论如何，外部环境特别是竞争对手须纳入到考虑的范围，不能忽视。

除“决策”概念，“外部环境”也经常出现在战略管理的定义里。几乎每一个管理学家都会强调外部环境的重要性。比如，申德尔所阐述的战略应“决定并维系企业与环境之间的联系”，斯坦纳所说的战略也要求“根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标”，同样，明茨伯格在定义战略管理时特别声明“战略是一种定位，是联结企业与环境的纽带”[2]。即使有些战略管理定义没有明确使用“外部环境”这样的字眼，也是把“以环境为依据”作为潜台词的。决策不可能脱离现实社会环境，因为组织都不处于真空中，都有其特定的经济、政治、文化和社会环境，总得依据于这些环境中的一个或几个才能作出正确的战略决策。

纵观战略管理的理论演进史，我们能领略到外部环境受重视的程度。战略规划理论的主题是战略的重要性问题，但它讨论的基本内容却是如何处理好企业的内部资源与商业机会的关系问题，要求做到内部能力与外部环境相契合。安德鲁斯将战略管理分为战略制定和战略实施，他强调战略制定要以市场机遇、企业能力、个人激情和社会责任等四个要素的充分分析为基础，其中，市场机遇指的就是外部环境。安德鲁斯所倡导的SWOT（优势、劣势、机遇和威胁）分析工具针对的正是内部资源和外部环境两大方面。安索夫给出了战略规划的“四个步骤”，前三步主要是进行情势分析，主要任务是对外部环境进行分析和评估。注重外部环境，在环境适应理论中表现得最为明显。环境适应理论不满意战略规划理论的理性自负，但它绝不反对后者对环境的重视，而是更加关注外部环境的不确定性，从而提出了“适应性战略才可能是最成功的战略”（伊丹敬之）的观点[7]。产业基础理论和竞争战略学说不打算推翻环境适应理论的的理论前提，但认为环境适应理论所说环境太过宽泛，令人难以把握，与其四顾茫然，不如关注小范围内的行业特征，从行业的市场力量中找到企业成长的主因。基于这种考虑，波特构造出“五力模型”（进入行业的障碍、替代产品的威胁、买主的还价能力、供应商的讨价能力和现有竞争者的竞争能力），以清晰的线条勾勒出行业的竞争环境结构，为参与竞争的组织作出战略选择提供了明晰而便捷的分析框架。资源基础理论和核心竞争力学说没有沿着环境适应理论和产业组织理论的道路继续前进，而是反其道而行之，从企业内部来寻找企业成长的根源，这似乎不再重视外部环境的影响力了。其实不然，内部资源和能力不管怎么重要，也得依据于外部环境而进行合理配置，否则绝不会发挥应有的作用，因此，资源基础理论和核心竞争力学说终究无法对外部环境弃之不顾。事实上，它也没有那样做，而是在强调内部资源和能力的独特价值的同时，仍把外部环境作为战略决策的基本依据。成长中的竞争合作新理念不仅没有弱化外部环境在战略决策中的地位，反而加强了对它的研究。竞争合作理念主张采用生态学的眼光来观察企业的处境，提出了“商业生态系统”这一全新的概念，认为高层经理人不能局限于同行企业的狭隘范围，而应综合考察顾客、风险承担者、政府与社会等7个因素，以便作出有利于企业健康成长的战略决策。

任何一种战略管理的理论形态都没有忽视外部环境的存在，只是在重视程度上有些区别罢了。但是，如何划出外部环境的边界却有争议。怎么办？在通常的实践中，高层管理者都是以行业环境为基点，再考虑一些与企业相关的经济、政治、文化和社会因素而作出战略决策的。从理论上说，环境适应理论提出的考虑所有外部因素的要求不仅做不到，也大可不必。这样看来，产业组织理论和竞争合作新理念缩小外部环境范围的做法不无道理，因为外部环境实在是太广泛了，只有为数不多的因素是与企业经营直接相关的，而那些有间接影响的因素又在人类理性所能顾及的范围之外，不需要过多去考虑。另一方面，高层管理人士都具有基本理性，他们会审时度势，能根据企业的性质、规模和特点以及行业环境为企业量身定制出战略；他们也有思想有智慧，能敏锐捕捉到政治、经济和社会大环境的变动信息，并选择适当时机把它们添加到需要考虑的因素之列。作为理论家，其实没必要考虑太多，那种试图提供一种涵盖所有环境的“通用模型”，不仅纯属多余，也注定会失败。

企业所要观照的外部因素主要有：同行竞合企业、供应商、顾客、政府部门和融资机构等，它们都与企业的命运息息相关。在这些因素中，行业竞争对手是企业应首先考虑的。战略管理诸理论形态都曾强调过这一点，其中，竞争战略理论和核心竞争力学说表现得最为突出。波特的竞争战略理论用一幅示意图直观地表现出他所要分析的行业五种因素（“五力模型”），在这幅示意图中，竞争对手位于图中央[8]。哈默和普拉哈拉德虽关注企业的内部核心竞争能力，但既然坚持了竞争思维，他们也就假定了竞争对手的存在，没有竞争对手是无所谓核心竞争能力的。战略管理之所以如此重视竞争对手，是因为竞争对手的状况与企业经营的方方面面有直接关系：它会影响到企业与供应商讨价还价的底气；决定原材料市场和商品销售市场的性质，即是属于卖方市场还是属于买方市场；决定整个行业社会服务环境的好坏以及融资渠道的宽窄；影响企业内部资源的配置结构。

有学者曾提出过异议，说工商业竞争不同于军事对垒或体育竞技，后者的对手是比较清楚的，但前者的对手往往是较为模糊的，很难找准究竟谁是对手（除非是垄断竞争），所以就无法针对对手作出战略选择[9]。其实，对手的模糊性对于战略选择没有多大妨碍。毕竟，工商业竞争不是两军对阵，也不是体育竞技，没必要非得找出竞争对手，与之一争高下，相反，只要能感知存在着竞争，对行业环境和同行企业的整体情况具有大致的认识便可作出正确的战略决策。

战略决策须以外部环境和竞争对手为依据，主要归因于激烈的市场竞争。竞争越激烈，变数就越大。适应环境的决策才是正确的决策，决策正确的企业才能在竞争中赢得优势。不过，“外部适应”只是企业获取竞争优势的一个条件，企业要取得竞争优势，最主要的，还是要练好“内功”，培养独特的核心竞争力。

3 重在形成和保持核心竞争力

提到核心竞争力需要从企业资源和能力说起。企业资源是可资利用的所有有形或无形的经营要素，如厂房、设备、人才、专利和品牌等。对这些资源进行合理配置和有效利用，使它们发挥高效益，这形成了企业的能力。资源和能力不是企业的两种内力，而是内力的两个方面，能力是在获取、利用资源从而创造价值的过程显现出来的。资源固然重要，但运用资源的能力更为关键，因为在资源总量相当的情况下，企业能力的差异会形成不同的配置方式和配置结构，从而产生不一样的效果。

企业能力是个综合性的概念，它不是来自哪一个方面，而是从多维活动中形成的。这些活动主要包括生产、销售、服务等基本活动和研发、交往、管理等辅助性活动。抓好其中的某一环节或几个环节，都会促使企业能力的增强。不过，企业所要增强的不是某一方面的或几个方面的能力，而是要形成和保持自身的核心竞争力。

核心竞争力是上世纪90年代由哈默和普拉哈拉德提出的一个战略管理概念，他们对当时企业通过裁员来应对危机的做法表示不满，强调增强企业的核心竞争力才是走出困境的正道。什么是核心竞争力？哈默和普拉哈拉德指出：“核心竞争力是累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。”[10]这里所说的学识指的是一种能力，它专属于某个企业，其他企业很难去模仿。原因在于：它的培养需要许多独特的资产投资，这些资产是别的企业难以复制的；它需要历史的积淀，要经过一个长期过程才能逐渐形成；它不是独立的存在物，而是寓于企业中人与物、人与人的关联中，具有隐蔽性。核心竞争力极为重要，它既是企业资源的调节剂，又是开拓新业务的发动机，同时，也是企业经营的指南针。普拉哈拉德和哈默用一个形象的比喻，说明了核心竞争力的重要性，他们说企业好比是一棵大树，主流技术是其树干，各业务单元是其小树枝，终端产品（或服务）是其叶、花、果，而核心竞争力就是这棵树的根系，源源不断地为企业的主流技术、业务单元和终端产品提供养分。

虽说“核心竞争力”概念是近些年才为人们熟知的，但核心竞争力思维早就被人们隐隐意识到了。1957年，塞尔兹尼克就曾提出过“独特竞争力”概念，这个概念与“核心竞争力”概念在意思上十分接近。实际上，沿着战略管理理论的发展历程，就能在每一个理论形态中找到“核心竞争力”的身影。战略规划理论指出要依据外部环境的特点对企业内部资源进行“具有企业精神的规划”，这就在一定程度上重视了内部资源的作用，对资源的重视也是对能力的重视，因为资源和能力是一而二、二而一的关系，对资源合理有效利用即为企业的能力，且能力本身也可视为是企业的某种资源。环境适应理论和产业基础理论虽然着眼于外部环境，但不可否认的是，这两种理论绝不是要求人们无视内部资源，而是要求对外部环境变动保持敏感，随之对资源进行适当的调配。只要对波特的竞争战略学说稍加推理，就不难发现这一点。波特认为，企业应根据情况在成本领先战略、差异化战略和专一化战略中择其一，他说的是战略模式及其选择的问题，但也是在强调依照环境调配资源的问题。资源基础理论偏爱从内部资源出发寻找企业优势的原因，使得核心竞争力概念开始进入人们的视野，特别是普拉哈拉德和哈默的明确概念更是把 “核心竞争力”概念带到了历史前台，成为当下工商界人士津津乐道的话题。即使是在出现了战略合作新思维的今天，人们对核心竞争力讨论的热情也未见减退。

不单单提出了核心竞争力的概念，战略管理学家们还探讨了它的标准问题。什么样的能力称得上是核心竞争力？普拉哈拉德和哈默给出的三个标准是：有价值的、稀缺的和可延展的。但巴尼却对这三个标准并不认同，他指出，普拉哈拉德和哈默所提出的三个标准并不充分，也不够明晰，尤其是“可延展的”标准，相当模糊。巴尼主张采用“VRIO”标准，即有价值的（value）、稀有的（rareness）、不可复制的（inimitability）和组织支持（organi扎ation support）。不难看出，第一个标准是从核心竞争力的作用角度来说的，后三个标准是从特征上来说的，它们分别对应于核心竞争力的专属性、难以复制性和隐蔽性。

战略管理学家希特（M.Hitt）运用上述标准分析了核心竞争力和竞争优势的关系问题。希特指出，企业能力不仅多样化，而且是多层次的，但这些能力转化为核心竞争力进而帮助企业获得竞争优势的机会并不是均等的，只有核心竞争能力才可能转化为竞争优势。他甚至用竞争优势为核心概念来定义核心竞争力，指出“核心竞争力是能为企业带来竞争优势的资源和能力。”[11]

那么，核心竞争力是怎么转化为竞争优势的呢？战略管理学家们给出了两种转化机制。一是加强机制，二是阻遏机制。其中，加强机制包括激励机制、控制机制和协调机制等，这些机制的共同作用有助于企业练好内功，核心竞争优势得以提升。阻遏机制包括阻止竞争者和潜在竞争的模仿和入侵机制等，它不能让企业争得优势，但可以使已有的优势得以持续。鲁梅尔特在《不确定性模仿力》一文中借用生态学中的“隔离机制”概念，分析了企业阻遏竞争者的4种情形：（1）依赖于独特的时空条件。企业的竞争优势讲求特定的时空条件，具备这些条件的方能拥有优势，缺乏这些条件的就会失却优势。产生这样条件的途径不外乎两种，一是抢占先机，即企业能预见到事情的发展趋势，积极地采取措施利用已有的条件成为行业的先行者，从而取得或强化优势；二是靠机缘巧合，即企业并没有意识到这种资源的特有价值以及后续事件的发展状况，只是碰巧使用了某种成本价格很小的资源，于是该企业就会比后继者拥有低成本优势。不论企业是通过哪一条途径，只要它先行一步，就会对竞争者或潜在竞争者产生阻碍作用。（2）模糊的因果关系。有时，核心竞争力与竞争优势的关系不是显性的，即便是企业自己也不十分清楚，更别说外部人士了，这样，自然而然地就阻止了模仿者的模仿。（3）社会复杂性。即使资源、能力和竞争优势的关系十分明了（如核心技术、企业文化、企业声誉和社会关系是企业的核心竞争力），想要模仿也绝非易事，因为核心技术一般是不会轻易透露的，企业文化、企业声誉和社会关系也不是想有就有的。（4）排他的所有权。资源和专利的垄断权所形成的优势往往使其他企业感到可望不可及，眼睁睁地看着优势企业继续保持它的优势[12]。

强化自身能力也好，阻遏模仿者也罢，企业的全部行为都以终将形成和保持核心竞争力为旨归。只有具备了核心竞争力，企业才能拥有相对的竞争优势。在当代市场竞争日益激烈的大背景下，企业要想取得成功，就要具备战略眼光，同时在两个方面下功夫：一方面，增强企业的核心竞争力；另一方面使这种核心竞争力转化为竞争优势，两方面缺一不可。

[1]雷恩.管理思想的演变[M].孙耀君，李柱流，王永逊，译.北京：中国社会科学出版社，2000：545.

[2]王昶.战略管理：理论与方法[M].北京：清华大学出版社，2010：5-6.

[3]钱德勒.战略与结构———美国工商企业成长的若干篇章[M].孟昕，等，译.昆明：云南人民出版社，2002：96-109，246-264.

[4]迪尔登，福斯特.组织管理决策[M].罗蔽华，罗秋菊，何晓勤，等，译.上海：上海远东出版社，2004：57.

[5]西蒙.管理行为[M].詹正茂，译.北京：机械工业出版社，2010：6.

[6]ANTHONY P D.The foundation of management[M].London：Tavistock,1980：175-178.

[7]伊丹敬之.经营战略的内在逻辑[M].杨春明，译.北京：中国审计出版社，1992：1-6.

[8]波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，1997：4.

[9]郭咸纲.西方管理思想史（第二版）[M].北京：经济管理出版社，2002：381-382.

[10]PRAHAIAD C K，HHME L G.The Core Competence of Corporation[J].Harvard Business Review，2006，（3）：275-292.

[11]李玉刚.战略管理[M].北京：科学出版社，2005：62.

[12]尼古莱福斯，克努森.企业万能：面向企业能力理论[M].李东红，译.大连：东北财经大学出版社，1998：3.

THE IMPLICATION OF STRATEGIC MANAGEMENT FROM THE PERSPECTIVE OF DEVELOPING PROCESS OF ITS COMCEPT AND THEORY

GUO Qi-gui1GAO Wen-wu2
（1 Chaohu College,Chaohu Anhui 238000）（2 Naval University of Engineering,Wuhan Hubei 430033）

The implications of strategic management should be grasped from three aspects.Firstly,the key point is that the senior manager should make correct strategic decision if the organi扎ation wants to survive and develop.Secondly,the decision should be emphasi扎ed on the exterior circumstances and competitors.Thirdly,strategic management ought to focus on forming and maintaining the core-competitiveness.

Strategic management；Implication；Decision；Circumstance；Core-competitiveness

F272

：A

：1672-2868（2017）01-0013-06

责任编辑：杨松水

2016-12-06

巢湖学院博士学位科研启动基金资助项目

郭启贵（1969-），男，安徽巢湖人。巢湖学院马克思主义学院，副教授，博士。研究方向：管理哲学、科学技术哲学。