陈 光,邢怀滨

(1.中国科学院自然科学史研究所，北京 100190；2.科技部科技评估中心，北京 100081；3.中国科学院大学，北京 100049)

基于变革理论的科研项目全周期管理研究

陈 光1，2，3,邢怀滨2

(1.中国科学院自然科学史研究所，北京 100190；2.科技部科技评估中心，北京 100081；3.中国科学院大学，北京 100049)

变革理论是当前在发达国家(地区)和国际组织中十分流行的一种“面向结果”的项目管理工具。在科研项目规划设计、执行开展、监测评估、调整修正等管理环节，变革理论都能得到有效应用，据此可以构建科研项目全周期管理模型。一个好的变革理论应符合言之有理、可操作、可检验三项标准。在科研项目管理中运用变革理论应注重关注变革的因果性、保持描述的平衡性、审视设计的合理性等方面。

变革理论；科研项目；管理

1 引言

长期以来，国内公共财政支持的科研项目大多重点关注研发新技术、新产品及其技术水平的先进性，但对于这些新技术、新产品是否能够顺利转化，是否驱动经济社会发展取得实实在在的成效和影响，则着力较少。2012年，中共中央、国务院印发《关于深化科技体制改革加快国家创新体系建设的意见》，要求“注重科技创新质量和实际贡献”“应用研究着重评价目标完成情况、成果转化情况以及技术成果的突破性和带动性”。2014年，国务院印发《关于深化中央财政科技计划(专项、基金等)管理改革的方案》，要求“对科技计划(专项、基金等)的实施绩效组织评估评价和监督检查”。创新驱动发展战略的实现，也要求科技必须与经济社会发展更加紧密地融合。加强科研项目的全周期管理，已成为科技计划管理改革的大势所趋和必然要求。

变革理论是当前在发达国家(地区)和国际组织中十分流行的一种“面向结果”的项目管理工具，用于描述一项干预措施(如计划、项目、行动、政策等)如何产生预期的变化，可以直观地展示干预措施的运行机制，尤其是揭示干预措施背后的关键假设及潜在影响因素对预期目标结果的风险。变革理论在国际社会发展领域已经得到了成熟和广泛应用，在科研项目管理中引入该理论，有利于强化科技管理的绩效和结果导向，进一步提高科技计划(专项、基金等)的管理水平和整体实施绩效。

2 变革理论的历史沿革

变革理论源自项目理论，该理论迄今已有近60年的发展历史。项目理论中的“项目”系泛指，可以是战略、规划、计划、项目、行动、政策等任何一种干预措施。1959—1960年，Don Kirkpatrick在《美国培训与发展协会会刊》上连续发表了4篇关于培训评估的论文，提出了“学习评估的四个层级”：①学员对培训的反应；②新知识、技能和态度方面的学习；③将所学运用到工作环境的行为；④目标成效达成的结果。Kirkpatrick认为，这四个层级首先可以用来规划培训的目标——从想要达成的最终成效，到产生这些成效所需要的行为，行为所需要的新知识、技能和态度，以及让学员做出积极反应所需要的培训经验。其次，这四个层级也可以用作规划评估时的框架，从每个层级收集的证据，可以说明培训的具体贡献。

受上述思想启发，Edward Suchman于1967年提出了“目标链”的概念，引起了人们对于确认和检视一项干预措施的活动与其目标之间的过程的注意。同年，Daniel Stufflebeam提出了CIPP模型，包括背景、投入、过程、产品4个模块。

此后，项目理论的发展大致出现了两个分支。一部分机构和研究者关注项目各模块之间的线性逻辑关系，最终衍生出“逻辑模型”：1969年，逻辑框架首次提出，随后形成了活动、产出、作用、目标四个标准模块的逻辑模型；1996年，出现了投入、活动、产出、参与者成效四模块的逻辑模型；2004年，W.K.Kellogg基金会在其编写的《逻辑模型开发指南》中提出了投入→活动→产出 →成效→影响五模块的线性逻辑模型，并获得了广泛运用。

另一部分人则关注于项目的成效链和因果链,他们认为，项目各模块间的关联并非只是用一个神秘的箭头来联系那么简单，尤其在面对大型或复杂项目时，逻辑模型的局限性是显而易见的。1972年，Carol Weiss在其评估专著《评估研究：项目有效性的评价方法》中举了一个教师家访的例子，并指出了一个家访项目存在的4种因果链，即在不同的情况下，同一个项目实施后可能会出现4种不同的结果。另外，与逻辑模型不同，Weiss在活动与最终目标之间设置了多达4～5个的“中间目标”，颇有“不积跬步，无以至千里”的意味。数年之后，Carol Fitz-Gibbon和Lynn Morris提出了“基于理论的评估”，认为评估应建立在“一个试图解释项目如何产生预期效果的理论”(即变革理论)之上。20世纪80年代，Bryan等人提出了“成效层次结构”。与此同时，项目的外部因素也开始逐渐纳入到考虑范围之内。1995年，在阿斯彭研究所(Aspen Institute)支持下，包括Weiss等人在内的“综合社区发展圆桌委员会”出版了《评估社区行动的新方法：理论，测量和分析》一书。这部著作以成效链的形式，展示了在传统的实验和准实验方法不能奏效的情况下，“基于理论的评估”是如何发挥作用的，同时也为变革理论的发展奠定了坚实的基础[1]。此后，变革理论开始被联合国、各国政府部门、国际组织广泛接受和运用，人们开始通过变革理论进行系统性和复杂性思考，项目产生变革的过程也不再被视为是“线性的”了。目前，以美国ActKnowledge公司为代表的机构仍然在致力于变革理论的概念发展、指南制定等工作，以便为更多的人运用变革理论提供指导[2]。另外，有学者认为变革理论的滥觞还包括同样历史悠久的发展理论，发展理论对社会变革如何产生的理解方式及其思想，对变革理论的产生和发展同样具有重要影响[3]。

3 变革理论的构成要素

目前关于变革理论还没有一个统一的定义或模型，各个国家和组织在实际操作变革理论时的做法与称谓也五花八门。通常而言，变革理论应包括项目逻辑模块、背景和假设两个主要部分。

3.1 项目逻辑模块

许多人在谈论变革理论时，常常将其简单地等同于逻辑模型。逻辑模型将一个项目的实施过程简化为标准化的几个模块(如投入、产出等)，并用线性关系将它们联系在一起，具有简明直观、标准化、易复制等特点。目前最常见的逻辑模型包括5个阶段模块：投入 →活动 →产出 →成效 →影响。图1所示为一个培训类项目的逻辑模型[4]。

图1 项目逻辑模型示例

与逻辑模型相比，变革理论也需要将一个项目的实施过程抽象地还原为上述若干模块。但是变革理论对“成效”尤为重视，认为成效不应只是介于“产出”与“影响”之间的一个线性模块，而应从“成效链”的角度进行分析。在实践中，不同机构的做法也不一样，有的机构将成效细分为“直接成效、中间成效、最终成效”，有的则分为“短期成效、中期成效、影响”，还有的直接分为“成效1，成效2,…，最终成效”。这样精确化的细分，可以将项目实施成效的“黑箱”打开——如果某个项目取得了预期的产出，却没有实现预期的最终目标，那么就可以通过“成效链”顺藤摸瓜，分析是哪个环节出现了脱节，找到问题的症结所在。

与传统的项目管理相比，变革理论拓展了项目管理的范畴与视域，其关注的不仅仅是项目的产出，而是项目带来的“变革”，亦即成果产出在较短时期内获得的成效(一般1～3年)，中期获得的成效(3～7年)以及在较长时期内获得的成效(7～10年，亦即影响)。 在变革理论看来，传统意义上科研项目从投入研发经费、开展科研活动到获得新技术、新产品等成果产出的过程，只是项目实施的过程，获得“产出”并不意味着项目的结束，相反只是项目结果产生的开始。可以说，变革理论是一种更加面向结果、更加注重测量项目实施绩效与长期影响的理论。

3.2 背景与假设

变革理论的另一个特点是十分关注项目组织实施的背景与假设。一个项目从投入到产出、到取得成效、产生影响，每一个环节的背后都“隐藏”着各种各样的实施背景与关键假设，直接或间接决定着项目实施的成败。在运用变革理论时，要厘清对项目实施有重大影响的背景和关键假设，对可能影响预期结果产生的因素尽可能地思虑周全。这样，项目的实施方案才经得起推敲，项目才能按照预想的路径稳步推进，顺利取得预期的成效和影响，这也是为什么变革理论的研究先驱Weiss将变革理论称为“解释一项行动计划‘如何’以及‘为何’有效的理论”[5]。一个完整的变革理论要素模型如图2所示。

图2 变革理论的要素模型

需要指出的是，变革理论的制定并没有定式，即并不存在一个“放之四海而皆准”的变革理论模型能够适用于所有项目。每一个项目都要针对不同的实施环境“量身定做”地制定属于自己的变革理论。对于一个大型或复杂项目，需要制定的变革理论可能还不止一个。可以说，变革理论强调的是项目的个性而非共性，而逻辑模型恰好相反。变革理论虽然名为“理论”，但包含得更多的却是实践的智慧和经验。

4 基于变革理论的科研项目全周期管理

在科研项目管理中引入变革理论，可以有效支撑优化全周期管理。具体而言，变革理论可以在以下四个方面加强科研项目的组织与管理。

4.1 在立项决策阶段优化科研项目的规划设计

一个项目的规划设计直接关系着项目实施的成败。在科研项目规划设计阶段引入变革理论，有利于明确科研项目所需的资源投入、拟开展的科研活动、计划取得的成果产出，以及产出预期带来的短期成效、对经济社会产生的长期影响(亦即项目目标)。更关键的是，运用变革理论，有利于项目管理部门与项目实施团队就研发目标、技术路线、预期产出、取得的成效、产生的影响等沟通交流并达成一致，并且针对成效、影响等共同设计相关的测量指标，避免项目管理方或项目实施方因信息不对称，设定过高或过低的目标或者缺失重要的监测指标。

另外，变革理论重视项目实施的背景与关键假设，并要求将它们清晰地表达出来，这能够使过去“隐性的”项目实施背景和关键假设“显性化”，迫使项目的管理方、实施方及其他利益相关人共同检视项目的实施背景是否有利、关键假设是否成立，从而使科研项目的规划设计更加理性和科学。例如，对于新药创制类科研项目，若设定“取得…万元销售额”“在全国范围内推广，治疗患者…名”等目标或成效时，则需要确保“研发出的新药能够顺利获得新药证书”“研发出的新药能够顺利进入基本药物目录、纳入医保范围”等关键假设能够成立；对于转基因新品种培育类科研项目，若设定“新品种推广种植…万亩”“取得…万元经济效益”等目标或成效时，则需要确保新品种能够顺利取得品种审定证书、生产和经营许可证等，以及公众舆论对转基因作物推广种植持认可态度。如果这些假设在项目实施过程中难以成立，那么无论研制出的新药品、植物新品种性能表现再优异、技术经济性再强，也难以实现预期的成效和影响。如果项目设计者一厢情愿地设立上述目标，最终也只会“搬起石头砸自己的脚”。

4.2 在过程管理中促进科研项目更加有效地执行

在变革理论框架下，由于在项目设计阶段项目资助方和项目实施方已经就项目实施的投入、活动、产出、成效和影响达成了共识，因此在项目执行阶段，项目相关各方的责任十分明晰，要求各司其职即可[6]。具体而言，在项目执行过程中，项目资助方需要确保各方面的投入，项目实施方需要按照规划开展科研活动，并对项目取得的产出、成效和影响负责。明确的责任分配，无疑有利于提高项目执行的效率和效果。

科研项目要想获得成功，除了项目组自身的努力之外，往往还需要政府、社会、金融、配套政策等各种资源和保障措施的协同。例如水污染治理类项目，需要示范流域所在地方政府各部门、公众的大力支持和配合，才能使先进的治污技术落地生根，获得良好持续的治污效果；大型首台(套)设备，需要制定相应的税收减免、用户补贴等财政扶持政策，才能取得较好的市场销售和支撑经济社会发展、提升产业竞争力等长期影响。在科研项目管理中运用变革理论，通过厘清影响项目组织实施的重要背景和关键假设，有利于明确项目实施所需的各种资源和保障条件，并判断这些资源和保障条件是否充足，从而使科研项目的组织实施过程更加顺畅有效。

4.3 在项目结束后增强评估的针对性和有效性

传统的科技项目评估，往往是在项目执行到一定阶段之后，邀请外部第三方通过抽样式调查等途径，形成对科技项目整体实施情况的评价意见。这种评估方式对于改进项目的组织管理而言，既不是动态实时的，也不具有较强的针对性。运用变革理论之后，由于在项目规划设计阶段，项目管理部门与项目实施团队就已经在研发目标、技术路线、预期产出、取得的成效、产生的影响等方面达成了一致，因此项目管理部门对于评估对象、评估内容拥有更为清晰的概念，知道在“什么时间节点”应该评估“什么内容”，使评估活动与项目的日常组织管理、执行进展高度契合，这无疑提高了评估的针对性和时效性。由于在项目的规划设计阶段，项目管理部门与项目实施团队还共同设计了相关的考核指标，因此在项目执行过程中，项目实施团队也会注重收集积累相关指标的基线数据、里程碑节点数据等信息，这也有助于提高项目监测评估的效率和效果。

由于变革理论将项目的实施周期从产出拓展至成效和影响，这就迫使科研项目资助方和实施方需要共同对项目实施产生的成效和影响进行评估，有利于引导项目资助方和实施方的评估观念由“成果导向”向“结果导向”转变，更加全面地考核科研项目的整体实施绩效。值得一提的是，变革理论还有利于准确地提出评估关键问题并对其进行排序。一个项目的变革理论中所确定的投入、活动、产出、成效、影响以及关键假设和背景，都是需要关注的重点，亦即评估关键问题的重要来源；并且评估人员可以根据它们的重要性，对相应的评估关键问题进行优先排序。最后，变革理论还能部分解决“归因问题”——这是困扰科技评估人员的一个普遍难题[7]。

4.4 实现科研项目的动态调整与修正

变革理论的最初设计往往是基于以往的经验与推理预想而成的，因此一个科研项目的变革理论不可能是静态的，需要根据实际情况随时动态调整。当项目执行到一定阶段之后，科研项目管理部门和项目实施团队应通过监测评估，回顾检视当初规划设计时各要素(投入、活动、产出、成效、影响)是否如当初预想的那样产生了应有的作用和贡献，关键假设和背景是否如当初预想的那样对项目实施产生影响。如果事实与当初的预想有偏差，项目管理部门和项目实施团队可以及时地对各要素和关键假设、背景进行修正，即对项目的变革理论不断进行修改完善，使之更加贴近实际，以促进科研项目更加有效地组织实施。

由于变革理论要求对项目结束后产生的影响进行考核评估，这种跟踪后评估，可以全面总结项目的整体实施结果与绩效，展示项目成果产出支撑经济社会发展的贡献，验证项目的可持续性，为科研成果的推广应用、科研项目的滚动支持。项目资助方可以根据项目的影响，对科研项目的组织实施方式、资助方向与力度等进行动态调整，为科研项目的滚动支持、下一批科研项目的立项提供参考依据。

总而言之，变革理论涵盖了科研项目规划、项目执行、考核评估、反馈修正四个环节，构成了项目管理中完整的PDCA循环(又称“戴明环”)。基于变革理论的科研项目全周期管理模型如图3所示。

图3 基于变革理论的科研项目全周期管理模型

5 在科研项目管理中应用变革理论需注意的几个方面

一个好的变革理论应当符合以下条件：言之有理、可操作、可检验。言之有理是指变革理论所设计的活动，能够通过现有证据基础或内在逻辑，与要解决的问题、预计取得的成效紧密关联；可操作是指活动在项目既定的时间期限、背景之内，依靠项目可获得的资源能够顺利完成；可检验是指变革理论的设计应足够详细，能够在项目实际执行过程中验证项目进度，并对预期取得的成效进行测量[8]。

在科研项目管理领域运用变革理论时，还应注意以下几个方面。

一是关注变革的因果性。变革理论应关注的重点不是产品，而是项目实施的过程与不确定性。设计科研项目的变革理论之前，需要对项目各要素模块之间的因果关系、项目实施背景等外部因素进行重点考察。如果项目的实施环境比较复杂，则需要构建更为综合、全面的变革理论，可以通过增加表格、流程图、文字说明等实现，不必拘泥于一定的形式，以便更加符合项目的特点，将项目实施的机制彻底地阐述清楚。

二是保持描述的平衡性。在设计科研项目的变革理论时，一方面既要充分全面地考虑项目实施所带来的各种变革以及存在的各种外部影响因素，深刻揭示各种变化的本质及其复杂性；另一方面，又要保证设计与描述的简洁性，犹如“奥卡姆剃刀”一样——“如无必要，勿增实体”。换言之，在设计科研项目的变革理论时，应根据项目实际情况和复杂程度，在上述两方面尽量保持平衡，使科研项目变革理论的设计与描述做到简繁适度。关注变化的可扩展性有利于达到上述平衡。在设计变革理论、描述项目实施带来的变化时，应先厘清哪些变化只限定在某个范围层级上；哪些变化则能够扩展，如从一个村扩展至全国、甚至全世界[9]。将变化按照扩展的层级逐层梳理，能够使项目的变革理论更加层次化、条理化。

三是审视设计的合理性。在设计变革理论时，可能存在选择性收集证据、描述变化的风险，从而设计一个仅符合部分利益相关人利益的“预定义”的变革理论[10]。因此在变革理论的设计阶段，应广泛倾听各方面利益相关人的意见建议，避免被部分关键或强势利益相关人所左右。例如，对于水污染治理类项目，不仅要听取科学家的意见，还应征求流域所在地方政府、沿岸居民及社会公众的意见和建议。利益相关人的广泛参与，将使项目变革理论中的实施背景与关键假设、内部逻辑关系更加明晰、更加贴近现实，因而变得更加全面和理性。另外在设计变革理论时还存在一种倾向，即将成效、影响体现在那些易于测量的事物或指标之上，对于那些不易测量的成效、影响则予以忽略，这样可能会造成“捡了芝麻丢了西瓜”的后果。成效、影响的可测量性并非设计变革理论时应考虑的首要因素，项目设立的宗旨及其要解决的问题才是。

6 小结

在科研项目管理中引入变革理论，可以直观地展示科研项目“投入→活动→产出→成效→影响”的逻辑全链条及其背景与关键假设，描绘出科研项目取得预期变化的路线图。变革理论通过对变化产生机制的“显性化”操作，为科研项目的各利益相关人群体通过“对话”达成共识提供了一个重要的沟通平台，同时也是向社会公众展示项目实施过程与绩效的一个重要窗口。作为一种面向结果的绩效管理的有效工具，在计划层面，变革理论对于改善科技计划(专项、基金等)项目管理、提升科技计划整体实施绩效与形象，能够发挥出重要的积极作用；在项目层面，变革理论在科研项目指南编制、任务书签订、过程监测评估、后评估等多个环节发挥的作用尤为重要。

值得注意的是，对于不同类型的科研项目，变革理论的适用性也不尽相同。对于重大/重点专项等大型复杂项目而言，由于其内部课题数量较多，并覆盖了基础研究、应用研究、示范工程建设与产业化推广等多个链条，因此变革理论的应用，对于确保专项目标的顺利实现尤其具有十分重要的意义与价值。就单个科研项目/课题而言，社会发展(资源环境、能源、医药卫生等)，农村农业等领域的科研项目，由于项目实施的社会背景复杂、牵涉的利益群体众多，因此也十分适合运用变革理论对项目的设计、组织实施与管理进行指导；信息技术、机械制造等领域的科研项目，目标多以产品的市场销售为主，项目逻辑关系较为简单明确，因此既可以运用变革理论，也可以运用逻辑模型对项目的设计、组织实施与管理进行指导；基础研究领域的科研项目，尤其是自由探索或非共识的项目，由于项目各模块之间的因果关系不强或者不确定性较高，因此适合采用其他工具而非变革理论进行管理。

正如其他管理工具一样，变革理论也有着自身的局限，在构建科研项目的变革理论时，应注意确保所构建的变革理论因果关系严密、描述繁简适当、理性全面客观，并满足“言之有理、可操作、可检验”的衡量标准。

[1]FUNNELL Sue,ROGERS Patricia.Purposeful program theory：effective use of theories of change and logic models[M].San Francisco：Jossey-Bass，2011.

[2]Center for theory of change.TOC(theory of change)origins [EB/OL].[2016-02-25].http://www.theoryofchange.org/what-is-theory-of-change/toc-background/toc-origins/.

[3]VOGEL Isabel.Review of the use of ‘theory of change’ in international development[R].2012-04.

[4]世界银行,等.2011上海国际发展评价培训项目(SHIPDET)培训教材[R].2011-04:20.

[5]WEISS C.Nothing as practical as good theory：exploring theory-based evaluation for comprehensive community initiatives for children and families[M]//CONNELL J，KUBISCH A，SCHORR L，WEISS C.New approaches to evaluating community initiatives：concepts，methods and contexts.New York：Aspen Institute，1995.

[6]MACKINNON Anne，AMOTT Natasha.Mapping change：using a theory of change to guide planning and evaluation[R].2006.

[7]CONNELL J，KUBISCH A.Applying a theory of change approach to the evaluation of comprehensive community initiatives：progress，prospects and problems[M]//ANDERSON A，KUBISCH A，CONNELL J.New approaches to evaluating community initiatives：theory，measurement and analysis.Washington，DC：Aspen Institute，1998:15-44.

[8]MACKENZIE Mhairi，BLAMEY Avril.The practice and the theory：lessons from the application of a theories of change approach [J].Evaluation，2005,11(2):151-168.

[9]DAVIES Rick.Scale，complexity and the representation of theory of change [J].Evaluation，2004，10(1):101-121.

[10]VALTERS Craig.Theories of change in international development：communication，learning，or accountability? [R].2014-08.

(责任编辑 沈蓉)

Application of Theory of Change in R&D Project Full Cycle Management

Chen Guang1，2，3，Xing Huaibin2

(1.Institute for the History of Natural Sciences,Beijing 100190,China；2.National Center for Science&Technology Evaluation,Beijing 100081,China；3.University of Chinese Academy of Sciences,Beijing 100049,China)

Theory of change is a popular result-oriented project management tool which is widely used among the developed countries and regions as well as international organizations.It can be applied effectively in R&D project planning,implementation，monitoring& evaluation,and adjustment.Hence a model of R&D project full cycle management could be established based on it.A good theory of change should meet three standards:plausibility,operability,testability.When theory of change is used in R&D project management，attentions also should be paid to three aspects:causal effect,balance of description and reasonableness.

Theory of change；R&D project；Management

国家自然科学基金面上项目“公共研发计划绩效评价：理论方法与实证研究”(71273124)。

2016-06-21

陈光(1981-)，男，江西人，科技部科技评估中心副研究员，中科院自然科学史研究所博士生；研究方向：科技评估、科技史与科技管理。

G311

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