摘要：近年来，内部推荐模式逐渐成为各大企业的首要选择。但在企业实际运用中，存在未制定明确的员工推荐制度和管理办法；员工盲目进行推荐；激励手段过于单一化；未建立内部推荐信息管理系统；易导致内部小团体形成，不利于组织建设等诸多问题。为解决这些问题企业应建立规范化的内部推荐制度；采取多样化的激励手段；建立系统化的管理系统；树立持续推荐的企业文化，形成品牌推广效应，从而提高员工的推荐积极性。

关键词：内部推荐；互联网；滚雪球效应；忠诚度

随着互联网的普及，各种互联网招聘平台趋于成熟，诸如猎聘网、人人猎头等针对中高端人才的网站，智联招聘、51job等针对本地劳动力资源的网站，Linkin、大街网等针对职场社交人群的网站。企业会根据自身招聘岗位的不同逐渐在各类细分平台上获取资源。求职者可以随时随地搜索出自己理想的职位，并及时了解企业的招聘信息，掌握行业人才需求变动。

但是，由于信息的共享性，企业在使用互联网方式甄选人才时，会存在信息泄露的安全问题，网络招聘缺少规范的法律法规，都极大降低了企业招聘的效率，。此时，员工基于共同的兴趣爱好，专业知识，工作内容等，通过虚拟网络建立自己的人际交往圈。求职者要想更有效地找到工作，会首先通过自己建立的朋友圈入手，在朋友圈内传递出自己的求职意向，找到与目标企业有关系的联系人，从而推过内部推荐的方式进入目标企业。例如阿里巴巴、华为等知名企业一半以上的员工都会参与到内部推荐中来，在Facebook，大概60%—70%的工程师都是这样招募而来。从2010年起，腾讯超过46%，微软超过40%的员工招聘都是来源于内部推荐。这种策略刚开始会比较慢，但当积攒了一定量的效果，过了爆点之后就会形成滚雪球效应。一些内部推荐项目做得较好的企业， 通过内部推荐招聘到的人才占全年招聘总数的50%-70%。可见， 借助企业员工的外部社交资源招聘人才不失为企业高效招聘的一条捷径。

1.内部推荐存在的主要问题

1.1企业内部未制定明确的员工推荐制度，缺乏规范管理

很多企业对于内部推荐招聘模式未引起足够的重视，往往忽视其潜在的价值，未建立完善的推荐体系，没有明确的推行制度，人力资源部门没有规范的运行流程，导致大部分的企业员工参与度不高，员工对于推荐没有积极性，很容易造成有推荐意愿的员工不能找到合适的途径表达，从而造成招聘资源的浪费。同时容易引起管理的混乱，降低人力资源部门的工作效率，不利于组织目标的实现。

1.2企业员工盲目进行内部推荐，降低了招聘效率

企业不同的层次对于员工有多不同的岗位要求，岗位职责的不同，往往要求具备不同技能的员工来完成工作。非人力资源部门的员工，往往不具备招聘的专业知识，不了解岗位职责，不清楚胜任不同部门的岗位所需要的用人要求，对岗位差异化敏感度不够，受利益的驱动，盲目的进行员工推荐，成功率往往较低。推荐人、被推荐人和用人部门三者之间因层次不同，不能进行有效的沟通，从而导致推荐人成功率较低，、影响用人部门招聘效率。

1.3企业内部推荐激励手段单一化，过于结果导向

绝大多数企业采取发放奖金的方式来激励员工进行推荐，激励手段单一化，过于结果导向，容易陷入一味追求奖金的不良竞争循环，过度的推荐，增加了人力资源部门的工作，降低了工作效率，导致候选人的被录取率极低，忽略了员工参与的重要性，导致员工失去推荐的热情和积极性。同时，会降低员工的企业忠诚度，很容易形成集体跳槽的现象。在珠三角的很多制造企业，就发生过车间主管带动员工集体跳槽事件，导致企业无法按期交货，给企业造成了巨大的损失。

1.4企业未建立内部推荐信息管理系统，缺乏科学管理

信息化的时代，瞬息万变的环境，往往隐藏着企业转型和创新的重要信息。企业使用科学的管理工具，对获得的信息进行系统的整理和分析，才能掌握行业的变动，从而做出战略调整。企业内部推荐的过程中，只看重招聘的结果，往往忽略了在这个过程中所采集信息的潜在价值。例如企业对于收集到的被推荐人的信息，包括求职意向、工作经历、专业知识、个人技能、性格特征等，没有形成可分析的管理系统，不能充分挖掘被推荐人的工作潜能，可培养程度，以及求职意向所反映出的市场人才需求波动等一系列信息。由于缺乏工具化手段，员工举贤的途径与当前员工社交资源的管理工具不能同步，不能及时掌握行业招聘变化，使企业招聘工作陷入被动。

1.5内部推荐招聘模式下，易产生管理问题不利于组织建设

内部推荐招聘模式下，企业内部容易掺入人情关系，结帮成派，形成文化各异的小团体，甚至与企业文化产生冲突。各团体间因性格差异，工作方式不同易产生矛盾，造成员工关系分裂，从而导致组织内部沟通障碍，不能形成持续和谐的有效学习和交流的工作氛围，不利于组织的建设和企业目标的实现。

另外，推荐人与用人部门未建立良好的沟通，盲目进行推荐，用人部门忽略推荐人的背景调查，被推荐人录用后被辞退等一系列问题，一方面会影响推荐人的工作热情和推荐的积极性；另一方面会造成企业内部管理混乱，不利于当前人员的稳定性。

2.解决内部推荐问题的对策

为了吸引高素质的人才，企业采取多样的推荐模式，以满足自己求贤若渴的需求。例如在每一位被推荐人的后面注上推荐人的姓名，推荐新人录用率高的员工还会获得企业奖励，微软企业的“伯乐奖”就是为那些举贤荐能的员工所准备的。嘉信企业还通过举办联谊会的形式来进一步了解被招聘人员，在联谊会上，企业员工带朋友参加活动，通过活动，被招聘人员也可以了解企业文化，增加了被招聘人员对企业的认同感。

2.1科学制定内部推荐制度，形成规范化管理

企业的人力资源部门在制定员工内部推荐制度时， 要遵循如下基本模式：目的、适用范围、推荐原因、推荐流程、奖励标准及兑现方式等。

对于推荐人，企业要规定， 人力资源部门员工不适用推荐奖励制度。一是由于招聘工作是人力资源部门的本职工作， 二是为了防止人力资源部门工作人员违规录用员工， 给企业带来用人风险。同时，企业对于有直接隶属关系的推荐要避免部门主管的主观因素转变为个人标准。

对于推荐流程，部门根据人员变动情况及时提交用人需求给人力资源部门，然后在企业内部传达人员空缺的信息，人力资源部门再对推荐人员的简历进行筛选，反馈给用人部门，再进行企业下一步的面试流程。避免储备过多的人才，对企业造成人才浪费和用人成本的增加。

2.2灵活建立内部推荐模式，形成多元化招聘体系

企业根据不同的事业部门，不同岗位层次的员工建立内部推荐模式，加强推荐人和用人部门之间的沟通，这样可以充分了解不同岗位用人的差异性，突出企业内部不同岗位对于专业知识，素质要求，管理能力的差异化。基层和中层岗位，对专业技能的要求很高，更适合具备专业知识学习背景的员工进行内部推荐，而高层岗位更注重人际关系能力，战略把控能力，因此更适合有过高管经历的员工去做内部推荐。

阿里巴巴对于基层员工的内部推荐采取的是学长推荐方式。应届毕业生联络阿里工作的学长，直接发送电子版个人简历，告诉学长自己倾慕的部门和岗位，然后应聘者收到短信，在阿里官网进行信息注册，如果简历通过部门筛选就可以免笔试并且在大规模校招之前接到电话或者视频面试。这样面试者可以避开校招高峰群面的压力，阿里巴巴可以更高效率地获取具备专业知识的员工，更有利于建立人才储备。

多元化的内部推荐模式可以克服低效率的缺点，从不同的维度和层次搭建内部推荐系统，满足不同岗位的用人需求，从而形成滚雪球效应。

2.3遵循灵活性激励原则，推广多样化激励措施

企业采取灵活的内部推荐激励制度，才能保障招聘工作的顺利进行，只有深刻理解企业内部推荐的价值意义，才能调动员工参与内部推荐的积极性。企业要想形成良性循环的内部推荐机制，首先要建立完备的激励制度，避免单一化的激励措施，切实从员工的需求入手，避免奖金作为唯一激励措施的单调性。在员工心目中，员工推荐不仅仅是为了获得薪酬奖励，更希望得到企业的认可与肯定。企业可以加强对员工的鼓励，突出对员工的精神激励，从而强化员工的组织荣誉感与责任意识。如根据员工推荐的成功率和推荐次数分别建立积分排行榜，积分兑换兴趣培训班，全家免费旅游等礼品。星巴克公司在内部推荐的奖励过程中采用过程与结果双重导向的奖励方式， 根据员工推荐的简历数颁发象征荣誉的小星星， 并定期根据推荐成功率颁发额外奖励。在内部推荐的激励过程中， 将物质与精神、过程与结果合理地结合， 才能使激励作用更加持久有效。

在企业中内部推荐中，奖金是必不可少的激励方式。企业在设立奖项时，要遵照市场规律，灵活性发放原则。企业可以根据被推荐人入职时间的长短与工作表现，给予推荐人分阶段的兑现奖金，体现奖金兑现的弹性化，分阶段式的激励效果也会更明显。未推荐成功的员工，也可以领取简历推荐奖。弹性化的奖金兑现模式可以在不同的阶段对员工有激励作用，调动员工的热情和积极性，达到持续激励的效果。

2.4建立内部推荐信息管理系统，推行科学管理理念

信息化时代的到来，借助互联网工具，大大提高了管理者的管理效率，企业通过网络建立信息管理系统，更有效率和效果的分析和处理数据，从而得出改进方案。企业可以建立内部推荐招聘信息管理系统，将企业通过内部员工的推荐，获得大量的求职者信息，如他们在简历当中往往反映出求职者专业知识、岗位技能、管理能力等多方面的信息，在面试中，求职者应变力，抗压力，领导力，人际关系处理能力等信息，输入到信息管理系统中，进行统一的归类和处理，从而建立企业各个岗位所需不同职能要求的模型，以及企业在今后的成长和转型中，随着外部环境的变化，岗位职能需做出什么调整。系统化的管理模式可以对于推荐岗位的难易程度，和录取情况作出分析，从而决定不同岗位的招聘模式，以提高招聘效率。

企业内部推荐招聘模式系统化，会提高员工推荐过程的效率，避免了过多文件程序带来的负面情绪。同时，可以及时反馈出内部推荐过程中出现的问题，能够系统地掌握组织内部招聘需求，反映出求职市场的波动，从而使人力资源部门及时做出战略调整。

2.5树立持续推荐的企业文化，形成品牌推广效应

在员工内部推荐的过程中，企业往往是结果导向，只重视招聘的结果，却忽略了推荐过程中产生的品牌推广价值。员工推荐的过程，其实也是企业品牌推广的过程。推荐人在与被推荐人进行招聘与求职意向的沟通时，推荐人会全方位地向对方传递所在企业的发展动向、价值观念、文化氛围等信息。在此过程中， 每个员工都是企业品牌宣传的一个活广告， 企业通过员工的大力推介， 借助员工对企业文化的认可， 将企业品牌文化传播出去。即使员工最终未能成功引入人才， 也在无形中完成了一次品牌推广。企业应培养员工形成推荐意识，建立活跃的企业文化氛围，使员工推荐成为具有企业特色的一种品牌文化。

当内部推荐的模式形成企业文化深入员工内心时，员工更看重推荐过程中对于企业推广的意义，不再单纯追求物质奖励，精神层次得到进一步提升，员工会逐步的忽略自身小团体的利益，克服负面情绪，建立良好的沟通渠道，更加注重企业目标的实现，提升自己对企业的忠诚度。

总结

企业在发展的过程中，人才是企业的核心竞争力，是一种企业实现长期生存与发展的重要资源。企业应建立科学规范的体系，设计与企业文化和发展战略相适应的招聘方案，从而提高企业活力，增强企业竞争力。

参考文献：

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[4]卢笳.内部推荐：企业招聘总动员[J].人力资源，2013.

[5]王淮.如何找到一流人才[J].现代企业文化（上旬），2014.

作者简介：

张瑶（1987- ），女，广东工业大学管理学院2015级研究生，工商管理专业人力资源方向。