孙玉军

摘要：随着医改的深入进行和人民群众对医疗服务的需求提高，从医疗机构角度来看对需要对医疗服务满意度提升和持续改进。 论文提出了医疗服务满意度提升模型，从主体、对象、环节三个维度来对医疗服务满意度持续提升，并以SD医院的对该模型的应用实践为例，讨论了其如何利用提升医疗服务满意度。

关键词：医疗服务满意度，PDCA

1 引言

据国务院办公厅印发的<关于城市公立医院综合改革试点指导意见>（国办发2015-38号），明确要求深化医疗卫生体制改革，2016年是“十三五”的开局之年，也是综合医改不断深入，攻坚克难的关键之年。我国的医疗服务格局必将产生根本性的变革，医患关系也将进行重构，这是一个除旧布新的过程，也是一个各种利益和诉求不断碰撞、寻求共识的过程。在这个过程中，医患关系将会变得更加敏感和脆弱，一旦处置不当，就会造成新的矛盾和冲突，医患关系最重要的一点就是医疗服务满意度，如何有效提升医疗服务满意度是本文解决的问题。

本文将对提升医疗服务满意度模型进行研究。研究的范围是包括模型的建立、模型的应用环境和应用理论实践。

2.医疗服务满意度提升模型

作者在多年医疗服务满意度管理领域实践经验基础上，根据相关的理论，提出了医疗服务满意度提升的三维模型，从主体、对象、环节三维描述医疗服务满意度提升模型。

2.1主体维

主体，即时服务质量的主体，包括服务质量管理部门、服务提供者和服务消费者。

服务质量管理部门包括各级卫生管理部门，这里的卫生管理部门包括各级卫计委以及大的醫疗集团，前者如国家、省、地、市卫计委、后者包括如上海申康集团、安徽马鞍山医疗集团等，服务质量管理部门通常提供出台相关的政策引导服务提供者适应新形势下的患者需求，提供患者满意的医疗服务。这样的政策通常通过对医疗机构的服务进行具有公信力的评价，其评价结果影响医疗资源的分配来引导，换句话说，服务质量管理部门与服务提供者（医疗机构）形成一个闭环，这个闭环可以使用PDCA来进行持续引导。服务质量管理部门给出相应的政策，医疗机构执行，服务质量管理部门通常委托第三方进行评估并根据评估结果进行检查，通过排名、资源分配等精神和物质激励刺激医疗机构进行改进。

服务提供者包括各类医疗机构，就目前我国现状而言，这里通常指公立医疗机构，对于社会资源投资的医疗机构，由于其提供基础医疗服务份额少，在公共健康领域没有起主导作用，所以，本文不将其纳入讨论范围。医疗机构组织医护人员对患者提供医疗服务，医疗机构与服务质量管理部门相比，其作为医疗服务提供的具体组织者，接受服务质量管理部门的引导和监督，组织医护人员进行服务，其在整个模型中起到了极其重要的作用，对上，是具体组织机构，对下，是管理机构、协调机构、服务机构，从某种意义来讲，医疗机构是整个行业声誉的最直接影响者。医疗机构承担了其管辖范围内的单个事件如投诉处理，与服务质量管理部门的管理目标的对接，目前是通过满意度指数监测的方式，舆情监控，对医护人员的安全保障、激励等职能。有效帮助医疗机构加强管理，事半功倍，是整个行业服务质量提升的关键。

服务提供者还包括医疗机构的以医护人员为主体的给患者提供直接医疗服务的个人，医护人员群体的特征是专业性强、经验依赖性强、工作强度大，精神高度紧张，因此，对医护人员来讲，医疗机构的爱护和激励，患者的理解，自身道德和职业精神，都有助于其服务的提供。从管理的角度来讲，作为最细的管理力度，医护人员发生的单一事件必须要进行PDCA闭环管理，对其影响要与绩效进行闭环。

患者作为医疗服务的消费者，直接对医疗服务进行感知，是在对医疗服务评价的调查对象，患者与医护人员存在相互影响关系，通常观点认为医护人员提供服务患者接受服务，但是，由于医疗行业的特殊性，部分患者由于偏执，其对服务感知发生偏差，更有甚者，采取极端行为，导致医闹和伤医事件层出不穷，医疗机构和全社会都应该对医护人员的安全提供保障，这也是国家推进平安医院的基本出发点，对患者进行分析、对重点患者尤其具有经常性服务感知偏差的患者进行预警，提醒医护人员或安保人员，做到事前预警，保障医疗平安。

2.2 对象维

对象，即评价和管理服务质量的管理对象，包括单一事件级的对象如投诉、具有统计意义的满意度指数，具有更广泛意义的舆情。总之，管理对象，是主体进行服务质量提升的入口和发力点。

单一事件级：对单一事件级来说，包括投诉、建议、表扬等事件，其中最重要的且对服务质量改进最关键的就是投诉。对投诉的获取、处理、相关责任人的激励、分析、持续改进对服务质量提升非常直接。单个的投诉的累计最终会体现到统计意义的满意度上，因此，以投诉为主要入扣进行医疗服务满意度提升和改进，是最现实可行的。

满意度指数：满意度指数是一个直接的，定量的数值。可以直观反映医疗机构层面的服务质量。通常，该指数有多种监测模式： 服务质量监管部门所主导的，在管辖范围内统一指标体系和问卷，如美国MediCare的全美满意度指数监测，影响3%的医疗保险费用支付给医疗机构，在国内，江苏省卫计委组织了基于第三方的全省的满意度调查，每季度提供相应数据和排名给医疗机构。第二种是医院内部的满意度调查，在已经有全省统一的第三方满意度调查基础上，医院为了获得更多的和更及时的数据，自行委托第三方或自行组织满意度调查，通常在统一的问卷基础上加上医院的管理目的的相关指标和问卷。无论是医院自己还是卫生管理部门主导的满意度指数监测，都基于一个标准，可以使得纵向和横向进行比较，对全省来看，各家医院可以横向比较；对医院来说，各科室病区可以进行比较。

在满意度指数监测过程中，无论是通过第三方还是医院自行组织，其方式包括电话调查、现场、邮件等方式，会得到调查的副产品——投诉，这些投诉如果能得到及时处理，可以减少潜在的医疗纠纷。

舆情：舆情是一个高阶的管理对象。其主要目的是通过互联网技术，采用爬虫，采集相关正面或负面媒体传播信息，互联网媒体已经从传统的网页到自媒体包括微信微博等，采集来的传播信息经过文本分析引擎，找出新闻关注点，提前预警或进行危机公关。

2.3 环节维

环节，进行医疗服务评价的操作环节，根据不同的对象，有不同的操作，但是，抽象的结果就是PDCA：计划，执行，检查和改进。

将PDCA应用于医疗服务满意度提升，可以有效而且很清晰医疗服务满意度提升的路径，PDCA是通过不断持续P-D-C-A的过程，形成管理闭环，在闭环中进行定量或定性的评价，持续改进，对于不同的改进主体，包括卫生管理部门、医疗机构乃至独立的医护人员，根据其改进对象和不同的环节，形成不同的管理闭环，做到有效计划、有效执行、有效测量与检查并进行有效改进。

3.模型应用

3.1对医疗服务满意度相关的管理活动和流程进行指导和优化

对医疗服务满意度相关的管理活动优化可以从三个角度来实现：组织、绩效、流程；

首先应该从组织角度进行优化，作者对多家三家医院进行调查发现，较少的医院从组织角度来对医疗服务满意度进行改进，通常是多头管理，尤其是投诉事件的来源，南京和上海的几家三甲医院采用对口管理，医务处、行风办等各对应外部投诉来源，没有统一的患者服务中心。

其次是基于绩效的扎口管理，这里的扎口管理包括对单一事件投诉的扎口管理，也包括卫生管理部门主导的满意度的扎口管理，形成了两个闭环，投诉处理与绩效闭环，病区满意度与绩效的闭环，通过这两个闭环，有效实现了主体-对象-环节三者的融合。

最后是具体流程的优化，由于机构统一，对外接口统一，所以流程相对简单，事件处理时效性强，减少了二次投诉的可能。

3.2可以指导相应的IT系统建设以便更好支持相应的管理活动

本模型在指导管理活动、优化管理活动的同时，对于相应的IT系统建设提供了足够的理论基础。

对于医疗机构来说。所建立的IT 系统只需要考虑基于医疗机构的应用场景，从业务来看，覆盖对本机构的服务质量进行评估、单一事件处理、满意度监测，医护人员的绩效和激励，对重点患者的预警，对医护人员提供安全环境等职能，对应的IT业务场景就是，智慧采集第三方满意度监测数据，采集投诉来源，智慧处理投诉，智慧应用安全预警等功能，涵盖从单一事件到具有统计意义的满意度指数，覆盖整个PDCA环节，实现两个闭环。

4.SD医院应用模型提升医疗服务满意度实践

SD医院作为苏州的一所名院，隶属苏州市卫生局主管。2012年以前SD医院的满意度管理存在：纸质操作，没有电子化；多头管理，重复工作，口径不统一，事实存在相互推诿；无法全时段管理和全维度管理；信息孤岛，没与绩效挂钩；没有体现管理痕迹和数据分析；满意度低下等问题

从2012年开始，医院下大决心解决患者满意度问题，利用医疗服务满意度提升模型，进行了医疗服务满意度提升实践。

4.1 优化服务与管理

4.1.1管理层高度重视，积极医患关系管理创新

医院管理层对医患关系高度重视，把患者满意度放在极高的位置，对于患者投诉，正确看待与积极处理，要求职能部门对每一条投诉都进行全生命周期跟进，落实到人，把积极妥善处理医疗投诉当做提升患者满意度，展示自身良好形象的机会。

4.1.2提升医疗服务

首先是医疗技术的提升，通过对医生的业务培训提升操作技能，通过对设备更新提高医技质量。其次是在医护人员中积极引导改善服务态度，想患者所想，思患者所思，从诊疗技术到人文情怀，去提升医患服务。 再则对就医环境的改善，医院加大投入对就医环境通过各种方式改善，如病房、停车场、餐厅等采用积极灵活的方式进行环境改善。

4.1.3医患充分沟通

医患关系紧张很多时候是因为沟通不畅，充分的医患沟通，或患者参与治疗，会有效降低医患矛盾发生的概率，对于医患合约告知，医疗机构应充分让患者知情，得到患者的同意、认可和配合。

4.1.4加强考核管理

社会评价的数据，对于医疗机构来说，能很好用于内部绩效，在满意度数据和投诉数据处理之后，及时提交绩效系统，有助于科室和医生积极处理医患关系矛盾，提高患者满意度在绩效管理中的权重，对于医疗机构患者满意度提高具有很大的意义。

4.2 优化运作流程

4.2.1引入第三方满意度评价

与医院以前医院自行进行的满意度评价相比，第三方评价对各项服务进行客观的评价，数据结果更能反映真实情况；评价结果和反馈意见更能令相关科室信服，加之医院管理层的重视，得到反馈结果后相关科室在第一时间分析原因并对照整改，能够更为有效的提高医院的医疗服务满意度；

4.2.2拓宽投诉来源

政府相关职能部门、媒体、舆情平台以及第三方满意度调查公司，采集到的投诉和满意度数据提供给医院患者服务中心，患者服务中心进行归集甄别，并分派给相应的部门承办。当投诉被处理完毕之后，将反馈给相应的主体。

4.2.3提高投诉业务处理能力

建立一个部门，一支队伍，一个平台，一个标准，统一投诉入口和处理流程，专业处理投诉，提高其处理能力，减少二次投诉的可能。

4.3 优化医院医患关系管理系统

为缓解医患关系，防患和解决医患矛盾，SD医院花大力气投入资金和人力进行医院医患关系管理系统的更新，利用PDCA理念整合所有医患管理相关信息，利用移动互联网、云服务等先进信息技术，建设基于云服务的医患管理关系综合服务平台。

满意云包括智慧采集，智慧分析，智慧管理，医患关系大数据四大模块和支撑项目执行的评价指标体系建设服务与专项培训服务。医疗机构通过智慧采集来获取数据，智慧分析模块进行数据分析，对投诉进行智慧闭环管理，提升医患关系满意度，从而为智慧医疗增添利器。

4.4 满意度管理提升效果

2016 年1 月至2016 年6 月在SD医院住院的患者，在其出院后进行第三方满意度评价。以2016 年1 月满意度结果为基线数据，以一个季度为一个PDCA 循环周期，观察PDCA 循环的应用是否对出院患者满意度有影响。共获得有效问卷6 296 份，基线调查满意度为90. 70% （ 图1） 。两个PDCA 循环周期的满意度分别为 93. 57%、94. 55%（ 图2） 。不同周期之间满意度的差别具有统计学意义（ P < 0. 001） 。研究结果表明，应用模型实行PDCA 循环管理后，出院患者满意度逐步提高。

结论

根据上述研究得出，根据本文提出的医疗服务满意度提升三维模型医疗机构可以有效通过改进其管理活动，建设IT系统，优化系统流程来提升其患者满意度，但是，该模型如果大规模推广目前还存在不少问题，在于医疗机构还没完全实现组织体系扎口管理，IT支撑还不能完全有效支撑整个体系，在医院层面还存在医患管理应用系统受到医院的管理水平制约，不能很有效去支撐自上而下整个体系。未来需要利用医疗机构利用医疗服务满意度提升三维模型来提升医疗服务满意度在全行业推广路径进行深入研究，将使得模型更加完善和具有推广意义。

参考文献：

[1]吴吕伟.基于CRM的现代医院投诉管理研究.浙江师范大学硕士论文.

[2]郭福勇，蔡路平.基于患者需求的医院投诉管理改进.中华现代医院管理，2013（08）第29卷第8期

[3]王书翠.基于投诉管理的顾客满意度策略.社会科学家，2008（01）第1期总第129期