王洁 徐雯乐

摘要：当今世界经济处于飞速发展状态，企业之间的竞争也越来越激烈，在这一背景下，全面预算管理理念被我国引入并得以在企业中实施。尽管这一先进理念的应用给我国企业带来了较多利益，但是仍有许多企业不能充分意识到全面预算管理的重要性，没有利用专业的预算工具，这些问题都阻碍了预算管理作用的实现，针对这一现状进行研究进而提出相应的解决对策，目的是增强企业管理的效率，促进其综合能力的提高。

关键词：全面预算管理；现状；对策

1.引言

1.1研究现状

企业实施全面预算管理是管理进一步科学化的手段，从1920年通用电气等公司使用这一管理手段以来，这一理念成为了全世界企业使用和研究的重要内容。近年来，随着企业间竞争的日益激烈，管理水平的高低决定了企业的发展前景和命运。但是，目前为止，我国仍有企业未实现预算管理，或者某些企业仅仅保留在局部预算水平，无法充分发挥全面预算管理对企业经营活动的作用，根据企业在实施过程中遇到的问题进行研究，为企业管理层作出决策提供参考。

1.2研究意义

对于企业来说，全面预算管理的关键性作用通常体现在：首先，这一手段可以使企业最大化的加强内部管理作用，目前内部控制的作用已经被许多企业充分重视，而作为企业内控重要手段的全面预算管理也在企业实现战略目标的过程中发挥着主要的作用。其次，这一理念有利于企业资源的充分利用和最优分配，企业可以根据预算调配内部的各项资源，使其充分发挥作用，避免了资源的浪费，减少了企业资源的低效利用。最后，全面预算管理有利于企业规避风险，通过对企业一段时期的预计经营状况的分析，企业管理者可以提前制定隐患和风险的解决对策，尽最大努力减少风险。

2.全面预算管理的理论基础

2.1全面预算管理涵义

全面预算管理是企业内部管理的主要手段，指的是在一段时间内的生产经营事项的计划，主要目的是获得目标利润，企业通过销售预测进一步对生产及财务情况展开预测，并编制预计的报表，体现了企业未来的经营成果和财政状况。企业实施全面预算管理不是简单地进行预算堆叠，而是通过数量化企业资源来建立一定的预算性计划。预算管理是对企业整体生产经营活动进行的管理，主要包含业务预算、财务预算和投资预算。预算管理在企业的实施过程中不能只保持在编制简单预算和预算传达上，更关键的是要根据预算的实施情况进行分析总结，从而使企业各项生产经营活动朝着更好的方向发展，使预算管理真正发挥作用。

2.2预算管理的种类

第一，投资预算。企业进行投资活动时通常情况下会编制投资预算，并从中选出最优的方案。编制投资预算过程是对企业的有形资产的采购、改扩建、更新等活动进行可操作性研究分析，并且总结出预计的投资量、回报量、投資期限等数据，通过电脑组建相关的投资预算模型，将归纳总结的数据优化总结出多个预算案，最终选择最优的方案实施。

第二，经营预算。指的是在一段时间内，企业为了完成经营性目标，进行相关计划的制订，在计划中包含了企业在这段时间内的生产性预算和销售性预算数量。经营预算的编制可以将预计销售量各部分分解的预算量引入到生产性预算模型中实施模拟，从而可以选出最优的方案来执行。经营预算可以直观和充分地体现企业的收入、支出等经营结果，也可以指导各部门如何实现预算目标，还可以向工作人员解释设立的目标的合理性。

2.3全面预算管理的特点

全面预算管理的主要特点是：第一，战略性特征。全面预算管理是从长久利益考虑的效益最大化的管理，其编制和实施过程一定要符合企业的战略性方向，对企业长期发展战略目标的实现起到支持作用；第二，全面预算管理是把市场作为中心导向的管理，企业应充分掌握市场的改变并应用这一变化来增加利益；第三，全面预算管理一定把财务管理部门作为关键部门，使其能够在管理过程中体现出重要性作用。第四，预算管理一定要有系统性。即企业既应该注意到编制预算、执行监督、奖励和惩罚等纵向系统的连贯性，也应该注意到在一个企业内部横向系统内的各部门之间工作的密切联系，一旦中间某一环节没有实现预算目标，将会影响整个预算的实现情况。

2.4全面预算编制方法

（1）固定预算编制法。指的是企业根据其固定的业务数量进行编制预算，通常包含销售预算等。

（2）弹性预算编制法。指的是企业在全面编制预算过程中，要考虑到一定时期内经济活动量有可能的变动，通常包括管理费预算等。

（3）滚动预算编制法。指的是不断进行预算编制而使预算期一直保留在固定期间，特点是能够使预算保持连续和完整。

（4）零基预算编制法。指的是在预算编制过程中，所有支出都在零基础上，依据现实情况，对各类费用支出是否正确和合理进行审核，进而可以确定预算成本。

（5）增量预算编制法。指的是以初期真实数据为基础，结合以后的变化来确定相应的预算。

（6）概率预算编制法。指的是通过相关指标概率值来算出期望值，进而进行的预算编制。

3.全面预算管理实施过程中存在的主要问题

3.1没有完全理解全面预算管理的重要性

企业应用全面预算管理的目的是增强其经营管理能力，进而增加企业的竞争力，而这一管理手段的核心是可以对未来一段时期内的生产经营事项作出计划安排，并且能够对企业内部资源合理安排，使其资源利用率最大化和效率最优。但是，某些企业狭隘地把财务预算理解为计划，还有些公司把这一理念理解为分解企业的目标，甚至有些管理人员把这一手段理解为仅仅是财务部的工作，所有这种想法完全是对全面预算管理缺乏准确了解的认识。如果将预算工作强迫交给财会部负责，不仅增加了财务相关工作人员的压力，难以在预算编制中得到其他部门的协调配合，而且也使全面预算管理成为毫无实际作用的规划，无法使其在管理中发挥重要作用。

3.2企业预算中不能谨慎预算资本支出

一些企业在实施全面预算管理过程中，仅仅对生产领域的预算投入重点关注，但是这使得企业对资本支出的预算缺乏必要的充分性计划。资本支出对企业长期性整体发展具有重要意义，如果企业在资本支出方面缺乏合理预算安排，将影响企业在未来长期发展的步伐，一旦没有充分进行事前规划，企业就很大可能因为缺少整体性的事前计划而导致投资与生产经营活动失去联系和支持，最后致使一些企业的资金链断裂，给企业带来损失。

3.3编制预算的准确度较难预测

企业在进行预算编制过程中需要对市场进行调研和推测，但是现今市场的变化较快，企业处于全球市场中，面对的竞争愈来愈大，有一些企业在实施预算管理过程中怀有畏惧的情绪，这使得预算的准确度更难把握。如果企业的预算与外部市场失去关联，编制的预算也将无法适应市场。

3.4企业不能使用正确的预算方法和程序

其他国家的企业在实施全面预算管理过程中，会使用固定预算和滚动预算等方法来适应不同企业的经营情况。但是在我国，企业一般都是使用增减量预算编制法进行编制预算，这种方法一般是仅仅在历史数据上进行加减运算，而往往预算期内一段时间里可能会出现较大波动的情况，这也会使企业的实际经济情况远远脱离预算的数据。这也就意味着，在生产型企业中，会面临着许多无法准确确定的经济活动，这都可能会使预算管理失去内控的重要作用。对于企业实施全面预算管理的程序来说，大部分企业选择的是自上而下的程序，不能够做到足够的民主，这种情况会使会计信息数据的准确性难以保证，也就存在造假的可能，并且这种方式的程序通常情况下会导致没有参与预算编制的下级工作人员出现与实际生产活动脱离的情况。

3.5企业缺乏严格的考核激励机制

企业在实施全面预算管理过程中，由于缺乏必要的监督审核部门和程序，难以确保预算管理的长期运行情况，进而导致预算管理失去实际参考运用价值，另外，一些企业没有根据预算管理实施的结果进行相关人员的奖励和惩罚，预算管理对于企业管理层在一定意义上是业绩和成果，而对于普通员工来讲是额外的工作，如果员工无论在预算管理执行过程中表现好坏都以相同方式对待，员工将会失去工作的积极性。还有些管理人员不能公平地评价员工的工作绩效，进行徇私舞弊，使全面预算管理成为一种形式上的管理活动，这些都不利于企业在激烈竞争中处于有利位置。

3.6不能客观编制预算

有一部分企业在进行编制预算时，没有对企业的基本情况进行完全的了解，更没有把企业长远目标作为编制预算的出发点。在各项指标的确定过程中，也不是根据历史信息与预计企业发展速度综合起来进行确定，仅仅通过简单方式进行主观估计，对企业经济事项中不适宜的因素也没有将其去除，企业在这一情况下进行的预算管理都具有较多的主观推测和估算，往往缺少客观性，造成预算不是高于实际无法继续进行，就是过低预算无法产生实际作用的情况。另外，西方国家的企业在实施预算管理时通常是将战略管理作为预算导向，把企业的价值管理活动作为重点线索，严格保證预算管理实施中的监督控制。但是，在我国企业实施预算管理时，存在不能正确把握预算导向、价值管理的关键性作用不被重视、监督控制无法执行等现象，这些因素都阻碍了全面预算管理在企业中的作用。

4.全面预算管理问题的解决对策

4.1大力宣传预算管理的重要性

企业中的管理者一定要增强对全面预算管理的重视程度，在企业内部加大力度宣传其重要性，并且定期对员工进行相关的培训，企业各部门及各级管理人员一定要自觉地不断进行预算管理理论知识的学习，鼓励全体员工共同参与预算，为预算管理的进行打下坚实的基础。社会上的有关组织和部门也应该和企业相互配合，通过增加全体员工对预算管理的认识来提高企业预算管理能力，需要用科学发展的理念来对待预算管理的执行。企业管理层也应该把全面预算管理目标自上而下进行分解，每一项经济活动都应该落实到预算管理的各个环节下，划定各部门人员的权限和责任，进而鼓励全体工作人员共同进行全面预算工作，使企业实施预算管理产生最大的作用。

4.2利用先进技术增强企业预算能力

企业在实施全面预算管理过程中解决问题的主要方法是要解决信息使用不平等与各部门过于关注自己的利益等关键性问题，企业所有工作人员应该意识到编制预算不但是企业财务部门自己的任务，而应该是全公司全体人员共同努力推进的。因此，企业需要与社会有关机构、高等院校等进行合作，引进有关预算管理方法的优秀研究方案。企业也应该增强与其他企业关于预算管理的经验交流，多总结和学习其在预算管理方面的优秀经验，在不断交流中增强本企业的管理能力。完整有效的全面预算管理应该包括管理目标、范围、预算内容、组织机制、编制程序和方法及审核监督等，企业可以通过这几方面的内容来增强其预算管理能力。

4.3预算管理内容应与市场结合

企业在建立全面预算管理的指标时，应注意使各项指标面向市场，并且确保这些指标可以接受市场检验。全面预算管理理念与市场紧密联系的观念是企业一定要建立的，这是因为企业实施预算管理的一个基础就是销售活动的预算，当销售量预先估算出来之后，特定日期内的生产经营活动预算才可以确定，所以，可以说企业的整个预算管理过程是以对市场预算和分析为基础的。如果没办法正确掌握市场动态，所有预算指标都可能无法起到实际性作用。

4.4建立企业战略性规划

企业在建立之初，就是以盈利为目的的组织，企业的利益相关者都想要把企业经营的越来越好，收益越来越多，因此企业必须要树立长久性经营规划，对企业资源合理整合，使其能够实现最优的安排。在企业实施全面预算管理过程中，必定要注意资本预算的编制，企业的许多投资活动都与资本预算编制密切相关。而其中最重要的一项预算就是不断对未来现金流的预测和估算，因为这项预算的运行情况决定了企业整体预算最后的准确程度。通常情况下，会计利润在企业中是通过权责发生制进行核算，从会计意义上的利润并不是最终企业可以收到的现金数量，所以企业的现金流量数值才是制定预算和做出决策的关键因素。企业一般只是在预计将会有较多流入的现金时，才可以在这段时期内展开投资性活动。同时，企业在编制预算时，一定要将现金和存款、成本、收入等本期财务方面的目标同企业在将来一段时期内的计划相联系，把所有的收入项目纳入财务，所有支出项目也要计入规划之内，就是意味着既要管理现在，也要计划未来。

4.5设立全面预算管理考核机制

为了全面预算管理的实施和提高管理的综合能力，企业应设立严格的组织机制和考核制度。在组织机构设立过程中，为了促进预算管理工作的不断推进，第一步应该确定的是预算编制工作的组织者和执行者，还有预算编制的考核人员等，企业应按照自上而下的層次设立组织结构，主要包括委员会、办公室、小组和具体岗位几个层次，按照这一模式组建预算管理的机构，用各项制度约束和管理各部门中的工作人员，例如，预算管理委员会管理者必须由企业高级管理者（董事长或总经理）来担任，主要负责生产经营过程中各目标的终极审核，并主管预算方案的调整等工作。同时，企业为了约束和鼓励员工，在实施预算管理过程中应该组建紧密的监督和考核制度，这种考核既包括对预算执行情况的监督，也包括对效果评价的考核。一定要注意尽可能做到准确控制，有功劳的员工应给予合理奖励，而对预算管理敷衍员工的则给予严厉处罚。企业应该注意：建立的考核机制一定要是具体的、相互联系的，而且一定要有可执行性，这才可以增强企业预算管理的实际效果。

4.6完善员工的激励制度

现今社会中，企业经营管理的关键因素是人力资源，而在企业实施全面预算管理过程中，对员工的激励机制也对其预算管理完成情况有着重要的作用。通过对员工的激励可以增加员工工作的积极性，促进员工的配合和协作，使企业的员工可以全身心地投入到工作中，创造出最大的价值。因此，企业应尽全力满足工作人员的合理性需求，增加员工的创造能力，也使其树立自觉推行全面预算管理的观念。同时，也促进了企业在管理机制上的创新，在企业内部树立了员工共同参与的意识。

结语

自从全面预算管理从西方国家引入到我国以来，许多企业都将这一手段在管理中运用，预算管理的实施能够使企业的利益相关者充分了解到资金的收支状况，按照企业编制的预算与实际生产经营状况比较，对各项决策进行实时的调整。预算管理有及时管理控制和审核绩效的作用，也能够增强企业工作人员的积极性，预算的编制过程应该由所有员工一起参与，只有这样才能够增强企业竞争力，尽管如此，我国许多企业没有实现预算管理，忽略了预算管理对企业经营的重要作用，没有充分理解预算管理的意义。企业应进一步加强预算管理重要性的宣传力度，利用合理有效的工具，提高企业经营管理的控制力，使全面预算管理展现出最大的作用。

参考文献：

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