曲 　 静，　陈 树 文

(大连理工大学 人文与社会科学学部， 辽宁 大连 116024)



“三因素”理论
——基于对“双因素”理论的反思和改进

曲 静，陈 树 文

(大连理工大学 人文与社会科学学部， 辽宁 大连 116024)

摘要：文章指出了赫茨伯格“双因素”理论形成基础的三点局限性：时代背景、样本来源和研究方法,以反思的方式探讨了“双因素”理论区域划分的局限性和因素划分的局限性。并以物质性和精神性作为区域和因素的划分标准，以动态性作为考量标准，划分出激励基础区域、物质激励区域和精神激励区域。在此研究基础上，揭示出了三区域分别对应的是激励基础因素、物质激励因素和精神激励因素，从而将赫茨伯格的“双因素”理论改进为“三因素”理论。通过“三因素”之间的相互均衡与协作，可以达到优化激励，实现可持续性激励的目标。

关键词：“双因素”理论；“三因素”理论；员工激励

一、引言

美国著名管理学家赫茨伯格(Fredrick Herzberg)于1959年进行了一项大规模的试验研究并提出了“双因素”理论。“双因素”理论的贡献主要表现在：第一，“双因素”理论打破了传统的满意度命题，提出了“没有满意”及“没有不满意”这两个等价的新概念。第二，“双因素”理论以工作划分激励边界，探索了工作丰富化对员工产生的激励作用，增添了工作内容、工作兴趣等与工作紧密联系的需求内容，扩充和发展了马斯洛需要层次理论。第三，“双因素”理论将人对于物质报酬的关注转移到工作本身，论证了正确的激励方式应该是保健因素与激励因素兼容并蓄，并着力增强激励因素的作用，这一论断也成为了管理学从物质激励向精神激励转化的标志。

然而，我们对赫茨伯格“双因素”理论深入研究后发现，“双因素”理论的形成基础具有局限性：(1)时代背景的局限性。“双因素”理论诞生于1959年，经过二战后的恢复与改造，美国经济持续繁荣发展，西部、南部的新兴工业迅速崛起，市场经济发展呈现出一个“黄金时代”。这样的时代背景导致“双因素”理论的实验场所很单一。(2)样本来源的局限性。“双因素”理论的样本来源包含的范围较窄，样本的数量较少。除1家公共事业公司外，其余8家皆为重工业企业，被调查人员约有200位工程师与会计师，并没有涉及到公司的高级管理人员。(3)研究方法和问卷设计的局限性。研究方法上，赫茨伯格只做了些较为简单的统计分析，其科学性和客观性略有不足。问卷设计与数据的分析上，问卷得出的结论是赫氏团队采用的调查方法本身的产物，问卷结果包含被访谈者强烈的主观意识。因此，建立在这种问答基础上的理论假设是经不起推敲的。“双因素”理论形成基础具有的局限性，决定了“双因素”理论本身也必然存在着局限性。本文旨在运用反思的方式，进一步研究“双因素”理论的局限，并建立改进的“三因素”理论，为我国企业对员工进行优化激励，实现可持续性激励的目标提供理论指导。

二、“双因素”理论区域划分的局限及其改进

1.区域划分的局限

赫茨伯格打破了传统的满意观点并提出，“满意”的对立面不是“不满意”，而是“没有满意”/“没有不满意”。如图1所示，在“满意”与“不满意”之间存在一个“没有不满意/没有满意”的点。赫氏以这一点将区域一分为二。“不满意”点与“没有不满意”点之间的区域可称为“不满意区域”。不满意区域的形成，一是由于保健因素的缺乏使得员工产生工作不满意感；二是由于保健因素的完备只会使员工的工作态度从不满意转变为没有不满意。“满意”点与“没有满意”点之间的区域可称为“满意区域”。满意区域的形成，一是激励因素的具备与完善使得员工的工作态度从没有满意转变为满意；二是激励因素的缺乏并不会导致员工产生工作不满意感。如图1所示。

图1　赫茨伯格的“不满意”与“满意”区域划分

没有不满意/没有满意这一点相当于一面墙，将两个区域隔离开来，二者相互独立，互不兼容。赫茨伯格以员工的工作态度为标准划分的区域是具有局限性的，主要表现在以下三方面：

第一，区域划分标准具有局限性。赫茨伯格以员工工作满意感和不满意感作为划分区域的标准缺乏动态性，即图1中的“没有不满意”这一点是静止不动的。赫茨伯格只分析了静态情况下，不满意因素对员工的工作态度的影响，并没有分析动态情况下，不满意因素水平的提升对员工工作满意感可能产生的积极作用，即图1中的没有不满意点向满意方向移动的可能性。因此，由于缺乏对员工工作态度的动态分析过程，使得按照此标准所划分出的区域也是静止的，缺乏动态性。

第二，区域本身具有局限性。赫氏的划分方法忽视了满意度标尺的重要性。员工的工作态度并不是只有不满意、没有不满意/没有满意和满意的绝对状态。员工对工作的满意与否会受诸多因素的影响而发生程度上的增进或减退。“不满意”点与“没有不满意”点是存在于一个区域的两个端点，是两种极端的态度。在这两者之间，还应该存在着许多强弱不等的工作态度，如弱满意、较弱满意、强满意及较强满意等。没有满意与满意之间亦是如此。这些不同程度的满意感对应的激励因素对人所产生的激励效果也不尽相同[1]。因此，没有制定满意度标尺来衡量满意程度，仅用不满意/满意区域笼统地表示员工多种不同程度的态度的方法是不严谨的。

第三，区域划分过于绝对。由于对划分标准缺乏动态性分析，缺乏工作满意度标尺以及忽略了员工的个体差异性导致区域划分过于绝对。赫氏没有注意到，不满意因素在数量和质量上的变化会增进员工的工作满意度，从而促使不满意点向右移动，形成一个新的区域。这个区域在满意区域和不满意区域之间，是一个作用机理不同于其他两者的区域。

2.区域划分的改进

针对赫茨伯格区域划分的局限性，本文提出两方面改进理论：

第一，以物质激励和精神激励为标准划分激励区域。在传统的激励理论中，激励的形式仅限于物质激励[2]，只有物质收入才能进入代理人的效用函数，因此，激励合同输出的变量就只能是提供给代理人的货币性补偿，如工资、奖金、股票(期权)等。然而，单一的物质激励手段是无法带来最有效、持久的激励效果的。人对货币的边际效用会随着收入的增加而递减，当收入超过一定水平后，它的激励作用有可能会带来消极效果。人的需要是物质需要和精神需要的结合，尤其是在物质收入得到相对满足后，其他更高层面的需要就会出现。那么显然，仅仅满足物质收入的激励合同就无法起到充分激励员工的作用，这就构成了现代企业激励过程中物质激励与精神激励兼容并蓄这一具体规律。

第二，将激励区域划分为物质激励区域和精神激励区域。在此基础上，物质激励可细分为存量物质激励和增量物质激励。其中，存量物质激励相当于激励基础，虽具有物质激励性，但是由于存量物质激励的相对固定性和弱敏感性，导致其所产生的激励作用很容易被员工忽视；增量物质激励是存量物质激励数量上的增加和质量上的提升，是动态变化的，因而较具敏感性，可以起到激励作用。因此，应将激励区域划分为：激励基础区域、物质激励区域和精神激励区域。如图2所示。

第三，以动态性分析区域形成原因。物质激励区域是激励基础区域内因素在数量上和质量上得到提升，从而增进了员工的工作满意度，继而使初始的“没有不满意/没有满意”点向新的“没有不满意/没有满意”点移动而形成的。物质激励区域实际上是由激励基础区域的动态发展而衍生出来的区域。

然而，事物均有其两面性。物质激励手段的改进虽然会提高员工的满意程度，大大增进激励强度，从而强化激励效果。但是，物质激励手段一旦回落，员工因此产生的不满意感会更加强烈。如图2所示，初始的没有不满意点向右移动形成新的不满意点，这两点之间的区域既是物质激励区域，又可表示成新增的不满意区域。

图2　激励视角下的区域划分

3.物质激励区域的特征分析

依据展望理论以及棘轮效应对物质激励区域具有的特征进行分析，得出物质激励区域具有损失厌恶性和不可逆性。

(1)损失厌恶性

依据展望理论(Prospect Theory),假设员工衡量激励措施所带来的满意感的数学函数[3](PT 函数)为：U=ω(p1)v(x1)+ω(p2)v(x2)+...+ω(pn)v(xn)。其中，x1、x2...xn是各个可能的激励结果，p1、p2...pn是这些激励结果发生的或然率；v是所谓的“满意感函数”，用于表示不同可能的激励结果在员工心中的相对价值。而满意感函数的线，应当会穿过中间的参考点，形成一个s型曲线。

它的不对称性表明物质激励因素损减所对应价值的绝对值，比物质激励因素增益所对应价值的绝对值更大，即人具有“损失厌恶性”。根据该理论，可以得出以下两点结论。

第一，员工在面对物质激励因素增加时的满意感增幅较小。这主要是由于，物质激励因素的变动频率较小，只能在因素变动的初始阶段起到较为明显的激励效果。根据粘性工资理论，涨薪不是在即时交易中决定的，而是由劳动者和投资者双方以明确(或隐含)的合同确定的。由于合同具有期限且期限往往较长，所以导致工资的调整总是缓慢的，这便使工资具有了粘性[4]。与工资相类似，股权激励等物质激励因素的变动频率也较精神激励因素慢，使得员工面对物质激励因素增加时的满意感较小。

第二，员工在面对物质激励因素减少时的满意感降幅较大。这种大幅的满意感降低则是受到相对剥夺感的作用。所谓“相对剥夺感”，是指当人们将自己的处境与某种标准或某种参照物相比较而发现自己处于劣势时所产生的被剥夺感。这种感觉会产生消极情绪，表现为愤怒、怨恨或不满[5]。

(2)不可逆性

物质激励区域的不可逆性可用“棘轮效应”来解释说明。“棘轮效应”是指人的消费习惯形成之后具有不可逆性，即易于向上调整，而难于向下调整。尤其是在短期内，消费是不可逆的，其习惯效应较大。这种习惯效应，使消费取决于相对收入，即相对于自己过去的高峰收入。消费者易于随收入的提高而增加消费，不易于随收入降低而减少消费，从而产生有正截距的短期消费函数[6]。“棘轮效应”的存在，使得物质激励因素的减少会极大地限制员工的消费等需求，从而降低物质激励因素的激励作用，导致物质激励因素对应区域(物质激励区域)呈现出“增易减难”的局面。因此，初始物质激励起步点不可过高，应形成步步高之势的激励方式。此外，物质激励因素的数量与质量不可回落，否则会令员工产生不满意的工作情绪，直接削弱他们的工作积极性。

综上，物质激励区域具有损失厌恶性和不可逆性的特征，企业在激励过程中，应该根据员工的需要结构的构成与变化，制定出相应的激励措施。针对员工个体和环境的差异，发挥激励基础区域、物质激励区域和精神激励区域各具特色的作用，从而使企业激励更具有变通性、伸缩性和可持续性。

三、“双因素”理论因素划分的局限及其改进

在区域划分完成的基础上，接下来是对因素的划分。赫茨伯格把与不满意区域相对应的因素称为不满意因素，把与满意区域相对应的因素称为满意因素。不满意因素皆与工作外部环境相关，而满意因素均与工作本身相关。因此，赫茨伯格以工作作为标准划分因素边界，将与工作外部环境有关的因素命名为保健因素，将与工作本身有关的因素命名为激励因素。监管、人际关系、薪酬与福利、公司政策与管理、保障制度及工作条件等属于保健因素；成就、认可、责任感、升迁、工作本身及成长的可能性等则属于激励因素。

1.因素划分的局限

通过研究发现，赫茨伯格的因素划分也是有局限性：(1)因素划分标准的局限。赫茨伯格提出，保健因素的作用方式相当于卫生保健的功能，不在治疗而在预防。保健因素是针对员工的待遇性需求而进行满足的，不具有激励作用。激励因素通过让个人实现抱负和期望来达到激励目的，这类因素满足的是员工的创造力需求，具有激励作用。以工作作为划分标准的划分做法使得保健与激励两类因素存在重叠现象。例如，人际关系和监管，二者兼具精神性和激励作用，这明显与赫茨伯格的保健因素具有待遇性和不具有激励作用的观点相矛盾。若将人际关系和监管划于保健因素，显然有悖于形式逻辑的同一律。该方法也缺乏动态性的考量。人的需要不是固定不变的，人后天所处的环境、拥有的经历及得到的培养的变化必然引起人的需求的变化[7]。对于追求职业生涯发展的员工更是如此。显然，赫茨伯格的因素划分标准忽视了对员工需求的动态性变化的分析。(2)因素缺失。赫茨伯格没有对初始区域经过动态变化后所形成的区域进行研究，因而也就缺乏对该区域内存在的因素的探索。由于区域是动态发展的，其包含的因素也具有动态发展性。例如，薪酬分为存量薪酬和增量薪酬，存量薪酬属于保健因素，增量薪酬属于激励因素。增量薪酬是存量薪酬的进阶模式，体现在数量上的增加和形式上的改进。因此，考虑到薪酬的动态发展性，不应笼统地将薪酬划于保健因素。赫茨伯格正是忽略了物质因素的动态性变化，即量变与质变，才使得他对因素的归纳缺乏全面性。

2.因素划分的改进

(1) 应以物质性与精神性作为因素划分的标准

前面，以物质性和精神性作为区域划分的标准，因而区域内的因素也应按照这种标准进行划分。为了证实这种划分标准的准确性，从人的需求角度进行分析和验证，这就意味着人具有自然性和精神性。而人的自然性又是人的精神性赖以产生、存在并发展的基础。人的自然性和意识性分别构成了人的物质性需要和精神性需要。根据马斯洛需求层次理论，人类的需求层次是按照梯形状从低到高逐层递升的，人类的物质性需要得到满足之后，精神性需要才会出现，并且物质需求与精神需求之间存在一个动态发展过程。因而，采取物质性和精神性作为标准对因素进行划分，既避免出现因素划分不同一的情况，又使因素具备了动态性的要求。此外，根据物质性因素的动态发展特点，物质性因素应有初始物质性因素和增量物质性因素之分。前者是基础性物质因素，后者是发挥激励作用的物质因素。基于新的划分标准，将因素划分为：激励基础因素、物质激励因素和精神激励因素。

(2)新增因素

根据以上的研究，激励基础区域可衍生出物质激励区域，此区域内的因素是激励基础因素数量上的增加，也是对其质量上的提升，新增的因素应是量变激励基础因素和质变激励基础因素的合集。

第一，量变因素。薪酬可细分为存量薪酬和增量薪酬。存量薪酬是满足员工基本生存需要的薪酬，增量薪酬就是比期初增加的薪酬。这里需要注意的是：一方面，增量薪酬只能保持数量上逐步增长的趋势，不能减少，甚至增长的速度只能提高不能减缓。否则，在一定程度上会造成部分员工的不满心理，从而导致工作效率降低；另一方面，若使增量薪酬一直保持在增长状态，员工很可能会对这些优厚的待遇产生进一步的期待，这并不利于企业的长远发展和可持续激励。此外，根据边际效应递减规律，薪酬的增量对员工满意感的影响存在衰减效应。当增量薪酬到达某一时间点，在员工心中的效价退变为存量薪酬，仅仅起到保健的作用，这种效应可用图3说明。如图3，B点和C点确定的E点是精神激励区域和物质激励区域的激励因素的激励效果的分界点，A点和D点确定的F点是激励基础区域和物质激励区域的激励因素的激励效果的分界点。增量薪酬的激励效果会随着时间的推移而下降，由物质激励区域下降至激励基础区域，最终沉淀为存量薪酬，仅起到保健作用。

第二，质变因素。物质性因素的质变可表现为物质激励方式的改进和优化。物质激励方式既有货币性又有非货币性的多种激励手段：年薪制、在职消费、福利激励、津贴激励、股权激励、股票激励、工作环境改善和收益权激励等。其中，年薪制、在职消费、福利和津贴属于短期的激励方式；股权激励、股票期权及收益权激励是长期的激励方式。从中可以看出，在薪酬制度的优化过程中，不仅有着存量薪酬的增量，还有物质激励方式的优化。

图3　增量薪酬的激励效果随时间递减规律

基于规范的扎根研究得出物质激励区域对应的因素有：增量工资、增量福利、增量津贴、绩效收入、奖金、股权激励与股票激励。这里需要说明的是，工作条件和保障政策的增量不加入增量因素，因为工作条件和保障制度的变化速度较慢，是相对固定的。根据“灵敏度递减”，若将员工当前工作的时间点作为参照点，则越偏离参照点的曲线越平缓。也就是说，与参照点距离较近的边际变化大于与参照点距离较远的边际变化[8]。由此可见，人们往往会更关注经常变动的因素，而忽视变化缓慢的因素的重要性。由于工作环境和保障手段的优化速度较慢，激励作用很容易被忽视。不将工作环境、工作条件及保障政策的增量归类于物质激励因素。

四、结论

赫茨伯格的“双因素”理论可以改进为“三因素”理论，分别命名为：激励基础因素、物质激励因素和精神激励因素。其中，激励基础因素包括：存量工资、存量福利、存量津贴、工作条件和保障政策；物质激励因素包括：增量工资、增量福利、增量津贴、绩效收入、奖金、股权激励及股票激励；精神激励因素包括：工作关系、监管、成就、认可、责任感、晋升、工作本身和成长可能性。如图4所示。

“三因素”理论认为，激励基础因素相当于建筑物

的地基，地基的作用是承受上部结构的荷载。而激励基础因素正是企业实施物质激励和精神激励的前提和基础。“三因素”理论中的激励基础因素、物质激励因素和精神激励因素并不是截然独立的存在，它们之间存有一个动态发展过程。激励基础因素在数量上得到增加或质量上得到提升的情况下，可发展为物质激励因素。而物质激励因素回落所产生的负面作用可由精神激励因素进行一部分的抵消。若将激励视作一个从奠基到建设到完善的可持续的激励过程，那么三种因素分别表示三个激励阶段，每个阶段各具其激励特征和作用，并且相互均衡，相互配合，相互协作，一步步优化激励。企业在对员工进行激励的过程中，可运用“三因素”理论。通过“三因素”之间的相互组合、均衡与协作，可以达到优化激励，实现可持续性激励的目标。

图4　“三因素”理论模型

参考文献：

[1] 俞文钊. 企业中的激励与去激励因素研究[J]. 应用心理学，1991，6(1):6-14.

[2] 陈爽英，唐小我，倪得兵，等. 经营者组合激励中非物质激励的价值分析[J]. 中国管理科学，2005，(1):123-127.

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[5] 宫敏燕. 社会转型期群体行为的社会学思考[J]. 长春理工大学学报(社会科学版),2012,(6): 44-46.

[6] 肖继辉，彭文平. 经理报酬棘轮效应与相对业绩评价模型的选择[J]. 管理学报,2010,(7):993-999.

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收稿日期：2016-01-07;修回日期：2016-05-12

作者简介：曲静(1988-)，女，辽宁大连人，大连理工大学人文与社会科学学部博士研究生，E-mail：qitop.1988@163.com，主要从事企业管理、人力资源管理研究;陈树文(1955-)，男，辽宁桓仁人，教授，博士生导师，主要从事人力资源管理、领导学和社会保障研究。

中图分类号：C93

文献标识码：A

文章编号：1008-407X(2016)03-0090-05

Three-Factor Theory——the Reflection and Improvement Based on Two-Factor Theory

QU Jing，CHEN Shuwen

( Faculty of Humanities and Social Sciences, Dalian University of Technology, Dalian 116024, China )

Abstract：The article identifies three limitations of the forming foundations of the two-factor theory: the limitations of historical background, sample sources and research methods; discussing the limitations of the theory of regional division and factor division in the form of reflection. It makes the division of incentive-based, material incentive and spiritual incentive region taking the material incentive and spiritual incentive as the division standard. On the basis of this study, it is revealed that the three regions correspond to three factors: the incentive-based, the material incentive and the spiritual incentive. Accordingly, the two-factor theory is improved to three-factor theory. Through the balance and collaboration of the three factors, we can achieve the goal of optimizing the incentive effect and realizing sustainable motivation.

Key words：two-factor theory; three-factor theory; employee motivation