庄甲岭

（北京经开投资开发股份有限公司,北京 100176）

员工多元职业发展规划管理探索

庄甲岭

（北京经开投资开发股份有限公司,北京 100176）

随着经济全球化发展的不断加快，互联网思维和跨界竞争打破传统的商业模式，各行业、各领域、各企业面临的产业模式的竞争越来越表现为知识的竞争、核心人才的竞争。企业如何识别核心人才、怎样保留和激励核心人才，成为企业领导人最为关注的管理课题之一。本文以JK公司为案例，探索在企业转型过程中，如何以多元职业发展规划来解决企业员工职业发展的问题。文章指出，只有在公司经营管理现状的基础上，以职业发展规划理论为指导，以人力资源分层分类管理为重点，通过多元职业生涯概念模型来设计员工多元职业发展的路径等方式，确保员工多元职业发展的需要，才能最终解决员工职业发展通道过窄和职业发展配套机制不完善等问题。

多元规划；职业发展；职位体系；晋升机制

随着经济全球化发展的不断加快，互联网思维和跨界竞争打破传统的商业模式，各行业、各领域、各企业面临的产业模式的竞争越来越表现为知识的竞争、核心人才的竞争。企业如何识别核心人才、怎样保留和激励核心人才，成为企业领导人最为关注的管理课题之一。尤其是在产业迭代速度加快，跨界融合成为趋势的大背景下，行业的边界不断被打破，很多企业都处在不断的转型过程中，具备快速学习能力的复合型人才成为企业重要的资本，但在新时期下，如何培养人才、管理人才、评估人才、留住人才就成为人力资源部门的重要挑战。本研究将采用多元职业生涯概念模型和人力资源分层分类管理理论，来探索新时期下员工多元职业发展规划的问题。

1 职业发展理论

职业发展可以被定义为“员工通过经历一系列具有不同侧重点、主题和任务的阶段而取得进步的一个持续发展的过程”[1]。企业对员工进行职业发展规划的根本目的在于，通过对员工职业发展进行有效的规划和管理，充分发挥企业成员的集体潜能和效能，最终实现企业的经营目标[2]；而另一方面，也可以帮助员工不断提升自身素质和专业技能，从而获得与企业共同的成长，有效维系员工和企业之间的忠诚关系，创造和谐稳定的劳动环境。所以企业对员工进行职业发展规划，首先是从企业长期发展和战略需要的角度出发，这是员工职业发展规划设计的基础。

员工在企业的职业发展，也划分为不同的模式，有传统职业发展模型和现代职业发展模型之分。现代职业发展的观点中，出现了不同职业生涯模式的观念，称之为“多元职业生涯概念模型”[3]。此模型表明，存在4种职业发展的不同模式，称为职业生涯概念，这4种职业生涯概念如下：

线性的——提升到组织等级结构中责任更大、职权更高的职位上。

专家的——热爱一个职业，聚焦于一个特定领域获得知识和技能，更多的是从学徒到专家。

螺旋形的——通过在相关职业、学科和专业进行阶段性移动而取得进步。

过渡的——通过在毫不相关的工作或领域之间进行频繁转移而取得进步。

多元职业生涯中，无论职业发展处在哪个条线上，都需要满足一定的任职资格。任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。企业的任职资格要求一般由两部分内容组成：行为能力与素质要求。行为能力包括适应战略要求的知识、技能和经验等；素质要求是指适合某一职位要求的人的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等等。

同时，公司人力还需要进行分层管理。绩效的“二八原则”说明，公司80%的绩效是由公司20%左右的核心员工创造的，企业的可持续发展最终取决于企业的核心员工，因此对核心人员的管理是企业的战略性管理。根据价值和稀缺性两个维度，以价值为横轴，以稀缺性为纵轴，可以将企业的人力资源形成一个分层分类矩阵，参见图1：

图1 人力资源的分层分类模型[4]

在这个人力资源分层分类矩阵中，有四个组合：高价值、高稀缺，是企业的核心人力资源；高价值、低稀缺的，是企业的通用人才；低价值、高稀缺，是企业的特殊人才；低价值、低稀缺，企业的辅助人才。

核心人才，是企业的核心人力资源，他们一般不超过公司总人数的20%，是需要重点保留和培养的员工，也是企业职业发展规划的重点对象；通用型人才，是企业各项工作的主要执行者，是必备人力资源，但是可以比较容易地从市场招聘获得；特质人才，在市场上招聘的难度比较大，而企业也只是偶尔使用，可以采取合作的人力资源管理方式。

基于以上的人力资源管理基本理论，本文以JK公司为案例，针对JK公司员工在职业发展通道设计上的现状及问题，对JK公司如何建立一套适应企业实际管理需要的员工多元职业发展规划进行了研究，并提出了针对性的解决方案。同时，本文还提出一套与多元职业发展规划相配套的多元职位发展任职资格体系，以确保发展规划的规范性和可操作性。

2 研究方法

文献研究法：通过阅读大量的文献资料，对其中有关的理论和信息进行鉴别整理，并从中提炼出适用于本课题研究的方法和指导。

专家会议法：在公司内部成立了以主要领导为成员的内部专家组，对相关的方案和结论进行反复的意见征询，直到最后取得基本一致的意见。

问卷调查法：通过内部专门问卷的方法，获得所需要信息和数据。

访谈法：抽取有代表性的岗位人员，进行面对面访谈，从而获得直接的关于岗位职责、能力素质、任职条件、职业发展需求等方面的信息。

3 JK公司员工职业发展现状及分析

3.1 案例公司概况

JK公司成立于2000年，是某国家级经济技术开发区的国有控股公司，主要从事产业园区开发、运营。近年来，JK公司以集团化、市场化、股份制为目标，不断推动公司思想观念、组织结构、体制机制、战略布局、经营模式和发展方式的市场化转型，除了传统的园区开发主营业务外，正在融资租赁、互联网金融、电子商务、企业孵化等领域探索新的发展机遇，处在不断的转型升级过程中。

研究者在JK公司工作超过10年，一直从事人力资源管理工作，经历了公司从几十人的单一小公司快速发展成为100多亿资产、300多名员、下属8家子公司的中型企业集团的整个过程。在公司集团化、市场化、股份制的发展过程中，人力资源的管理方式、方法也必然要与市场对接。顺应趋势，打破公司传统人力资源管理的条框，逐步建立适应市场、适应人才竞争的管理机制，是研究者要逐步解决的重要课题。

但一方面由于企业性质的特殊性和传统管理方式的沿袭，另一方面由于公司发展过快而导致基础管理较为薄弱，尽管公司整体薪酬福利水平尚可，可员工离职率近几年不断上升，尤其是公司作为人才储备和公司未来发展重点依靠的核心人才的主动流失，更是研究者在实际工作中遇到的重要挑战。

3.2 JK公司人力资源状况

JK公司2009年启动增资扩股，之后走上快速发展的道路。公司员工数量2010年约为70余人，2015年底达到315人。员工队伍不仅人数快速增加，整体素质也不断提升。目前，JK公司人员达到年均增长25%的增长速度，同时招聘的人员最低学历要求是全日制本科，硕士逐渐成为近几年的招聘主流人选。

基于上述原因，在从事产业园区的同类公司中，JK公司的人才队伍总体上比较优质，学历层次普遍较高，年龄结构合理，专业能力较强。目前本科以上学历人员占公司总人数的90%，其中博士6人（其中2人博士后），硕士88人。其中，公司45%的员工拥有中级和高级职称，员工平均年龄33.5岁；公司35%的员工司龄在5年以内，80%的员工司龄在10年以内；公司人力资源状况如图2所示。

图2 公司员工学历学位构成

3.3 员工职业发展存在的问题

虽然公司规模日益扩大，公司薪酬福利总体水平在行业中也处于中间偏上的位置，但近几年员工离职率呈现不断上升的趋势，从2013年的5%上升到2015年的9%，尤其主动离职率同步增加，如表1所示。

表1 公司员工离职分析表

通过对员工主动离职的原因进行分析和归类，我们发现，职业发展因素、薪酬因素、其他原因（主要为个人原因）是员工主动离职的三大原因，而其中职业发展因素又是最主要的原因，占了63%的比例，如表2所示。

表2 公司员工主动离职原因分析表

针对以上问题，笔者组织了相关部门的专题研讨，并与离职人员进行了面谈，综合归纳各方面信息后得出，公司员工主动离职率高的根本原因在于公司没有清晰的员工职业发展规划，员工看不到未来发展的路径，综合起来，体现为如下几点：

3.3.1 员工职业发展通道过窄

沿袭历史的管理方式，公司目前的职位体系设计只是简单地分为员工—部门经理（副经理）—公司高管三个管理层级。公司高级管理人员一直由上级委派或任命，中层管理人员晋升高管的机会不多；而且由于国企传统的用人机制，干部能上不能下，公司中层管理团队一直比较稳定；员工除了晋升到部门经理的机会，没有其他发展通道可选，从而导致员工职业晋升的机会很少。

3.3.2 员工职业发展的配套机制不完善

公司激励机制基本上都与职位挂钩，所以员工如果不能在管理职位上晋升，其他方面得到发展机会也不多。公司的薪酬体系属于单一的职位工资序列，员工的薪酬等级共有九档，除非能够晋升到管理职位，否则第九档的员工基本上没有了薪酬晋级的机会；公司各项福利标准，也完全按照职务等级来划分；公司各类参观考察、外出培训、管委会系统的公开招聘选拔等，也是按照职务级别来安排。

综上所述，尽管公司整体上薪酬福利水平在行业内处于中等偏上，福利体系健全，也具有“人情化”的工作氛围，对人才具有一定的吸引力，但由于员工职业发展机制不健全，无论是职位晋升，还是薪酬收入等的稳定增长，都形成了一块无形的“天花板”，导致公司储备的各类人才，在公司工作3-5年后，开始形成“离职潮”。所以公司必须要进行人力资源管理机制的改革创新，疏通员工在公司内的职业发展通道，尤其是对核心业务和技术骨干，必须建立员工与公司共同成长的双赢机制，稳定公司核心人力资源，从而保证公司中长期战略规划的顺利推进。

4 员工多元职业发展规划方案

在构建公司员工多元职业发展规划之前，应首先明确员工职业发展规划的构建原则和构建目标，以保证员工职业发展规划符合公司管理要求。

4.1 多元职业发展规划构建的原则

4.1.1 一致性原则

员工多元职业发展规划体系要与公司现行的职务管理体系进行有效对接，它是现有体系的补充和完善，而不能做成两套标准。

4.1.2 战略性原则

企业的可持续发展依靠企业的核心人才，他们创造了公司80%的绩效，对核心人才的管理就是企业的战略性管理，所以员工多元职业发展规划尤其要体现和满足公司对核心人才的管理需要。

4.1.3 公平公正原则

员工多元职业发展规划设计，旨在建立公平、公正的员工职业发展平台，规则和标准对所有员工保持一致，专业技术职位的申请、评审、动态管理等环节也是基于此基础，否则一旦失去这个基础，企业内部就会出现不公平感，内耗增大，更可能影响管理效率。

4.1.4 以“人”为核心的原则

多元职业发展规划是以人、尤其是公司核心人才为对象，基于企业长远的战略发展需要而设计，兼顾公司发展和人才发展的平衡，以“人才”为核心来匹配能使之价值最大化的专业技术岗位，这和管理职位的定岗定编逻辑思路不一样[5]。

4.2 多元职业发展规划构建的目标

4.2.1 保证多元职业发展规划的“科学性”

任何职位管理体系的设计，首先应该符合科学性的要求，因此本文构建的员工多元职业发展规划方案，也必须遵从这个标准。职业发展理论、尤其是多元职业生涯概念模型的提出，为JK公司员工多元职业发展规划设计奠定了理论基础。

4.2.2 达到多元职业发展规划的“客观性”

JK公司目前所处的内外部管理环境，是多元职业发展规划设计必须依附的条件，所以在课题研究和方案设计的过程中，要注意搜集和整理来自公司管理层和员工两个层面的不同诉求，并在两个存在某种冲突的需求中找到均衡点。

4.2.3 实现多元职业发展规划的“可操作性”

再好的体系，如果不能落实到企业管理实践中，也无法发挥其价值。所以JK公司多元职业发展规划，既要符合公司实际管理的需要，又能满足核心人才在公司内的职业发展需求，对核心人才产生实际的吸引和激励作用，真正起到保留核心人才的目的，同时操作过程又要尽量的简单易行。

4.3 多元职业发展规划构建框架

基于以上原则和目标，结合问题及原因分析，本研究以多元职业生涯概念模型为指导，以公司现有的职位管理体系为基础，构建了一整套JK公司员工多元职业发展规划方案，以打破员工职业发展的“天花板”，彻底解决公司员工的职业发展问题。其具体内容如图3所示。

图3 公司员工多元职业发展规划框架

4.3.1 增加职位序列

根据该规划框架，将公司职位在原来管理职位通道的基础上，依工作性质划分为职能、技术、业务、管理四大序列，其中职能序列适用于管理支持部门，技术序列适用于项目开发链条的部门，业务序列适用于资产管理部门和园区服务部门。

4.3.2 设计职位等级

为每个职位序列设计细分的职位等级，其中职能序列、业务序列、技术序列各有8个职位等级，管理序列有5个职位等级。

4.3.3 明确薪酬匹配

在保持公司现有薪酬福利体系整体不变的情况下，通过增加薪酬档级来匹配每个职位等级，将每个职位等级的薪酬档级设置为三档，职能、业务、技术等三个序列各有24个薪酬档级，管理序列有15个薪酬档级；同时明确专业技术职位与管理职位的薪酬对等匹配，同等职位人员享受相同的薪酬福利待遇。

JK公司员工多元职业发展规划的框架设计如图3所示。

按照新设计的员工多元职业发展规划，一名员工从一级职位开始，最多可以有8个等级的职位可以晋升，最多可以有24档的薪酬等级可以增长，从而为不同类型的公司员工创造了更多的职位上升渠道和薪酬晋升空间。

4.4 多元职业发展的设计

4.4.1 多元职位发展通道

公司为员工提供管理与专业技术多元发展的职业发展通道，员工可以根据自身特点，结合公司的人力资源规划，自行选择发展通道，从而实现自己的职业发展目标。

4.4.2 纵向职位晋升

员工可以按照职位等级，逐级向上晋升，职级的晋升一般按如下规范进行：

专业技术职位等级中，5级以下的专业技术职位不需要进行聘任，根据个人基本情况结合任职资格直接入档，根据年度个人工作表现正常晋升，当薪酬已达到所处职级的最高档级时，即可向上一个职级晋升。

专业技术职位6-8级的晋升，需要经过公司专门的聘任程序，聘任期结束，如果不再继续聘任，则恢复至聘任前的职位等级，或重新安排工作岗位。

员工进入管理职位通道或向管理职位晋升需经公司任免程序，任期结束，如果不再继续任命，则恢复至任命前的职位等级，或重新安排工作岗位；

经任命或聘任的职位，当薪酬达到所在职级的最高档级时自动封顶。

4.4.3 横向职业转换

员工可以根据个人工作表现和能力素质，结合公司业务发展需要，在不同专业或业务领域间进行横向发展，如高级工程师可以向同等级的高级主管或高级业务主管转换，也可以向子公司部门副经理进行转换。

4.4.4 薪酬福利增长

员工多元职业发展规划的职位等级与薪酬标准一一对应，原则上同等职位享受相同标准的薪酬福利待遇。薪酬晋升参照以下原则：

对连续2年绩效考核为A类的员工，其岗位工资等级可以上调一档；

对连续2年绩效考核都在B（含）以上（其中至少有一个A），或连续3年绩效考核都为B的员工，其岗位工资等级可以上调一档；

对于连续2年绩效考核为D类的员工，或连续3年绩效考核为C及以下的员工，其岗位工资可以下调一档，如果已经达到薪等的最低档时，可以进行岗位调整，或实行内部待岗，经培训重新上岗后业绩考核仍然为D的，可以解除劳动合同。

4.4.5 专业技术职位体系的管理规定

聘任制：专业技术职位（六级及以上职位等级）实行聘任制，由公司根据实际业务发展需要来进行，一般每次聘任时间为两年，可以连续聘任，当专业技术职位不再聘任时，恢复到未聘任前的职位等级，或重新安排工作岗位；

逐级聘任：专业技术职位聘任，只能由低到高逐级进行聘任，原则上不得跨级聘任，只有当员工已经达到目前职位等级的顶级薪档时，才进行更高层级专业技术职位的聘任；

技术职位与行政职位分开：专业技术职位的聘任，仅作为专业技术人员职位等级的划分，从而与薪酬福利或其他待遇相对应，专业技术职位在实际工作中没有行政管理权，并且服从直接行政领导的管理，但在岗位所处的专业和业务领域具有专业建议权或辅助决策权；

多元职业发展：管理通道与专业技术职位通道可以交叉或转换，根据公司业务发展的需要，公司可以任命专业技术人员为管理人员，管理人员也可以被聘任为专业技术职位；

高等级的专业技术职位人员数量逐级减半：公司在总体上控制专业技术职位的聘任人数，总原则是8级专业技术职位人员的数量为7级的一半，7级为6级的一半，5级及以下没有具体要求，从而形成公司金字塔状的专业技术人员组成体系。

5 JK公司员工多元职业发展规划的应用

在JK公司员工多元职业发展规划的制度基础上，进一步在专业技术职位任职资格、评聘流程、配套机制等方面完善保障措施，从而保证规划应用的可操作性。

5.1 专业技术职位能力因素的确定

根据对专业技术职务的分析结果，并与高层沟通，确定6至8级专业技术职位任职的能力因素，包括六个分方面，分别是基本条件、知识与技能、经验、业务、研究学习能力、沟通协调及其他能力[6]。

5.1.1 基本条件

指在拟进行技术职位聘任时的工作年限、学历、所获得的各项职称资质证书、以往任职的资格资历等最低要求。

5.1.2 知识与技能

指在专业领域内掌握和应用专业知识的程度，以及做好某项专业工作的能力。

5.1.3 经验

指在专业领域内，从实践中获得和积累的知识技能、工作经验或管理方法，这些经验积累能够应用并且改善专业工作水平。

5.1.4 业绩

指在专业领域内的工作情况及取得的工作业绩和工作成果，为公司带来的经济价值或社会效益。

5.1.5 研究学习能力

指为促进个人和组织的共同发展，持续不断地主动学习新知识、寻求不同的解决问题方法的能力，能够为部门专业问题的解决起到应有的突出作用。

5.1.6 沟通协调及其他能力

公司任何一项专业工作，都需要相关部门的支持与配合，都需要掌握专业技术的人员在专业工作领域内充分发挥积极性和主动性，带动并督促相关部门及时完成专业工作目标；同时，还需要专业技术人员能够将他的知识和智力进行在公司内进行共享，能够指导、带动和培训其他同事共同进步。

5.2 专业技术职位聘任流程

新聘或续聘专业技术职位，包括三个环节，分别是申请、评审、审批[7]。

5.2.1 申请

申请以部门的名义进行，申请人首先要与部门负责人进行沟通，就申请专业技术职位事宜达成一致，同时申请人必须符合以下条件：

遵守公司的各项规章制度，近两年来无违章违纪行为发生；

具有良好的职业道德和敬业精神，人际关系融洽，并在工作中起到模范带头作用；

具备所申报的技术职位的任职资格要求。

5.2.2 评审

部门将申请材料报人力资源部，人力资源部进行初审，并将初审意见报公司评审委员会，由评审委员会进行评审。

公司评审委员会由业务分管领导、人力资源分管领导、申请人业务相关领域分管领导组成，不少于5人，人力资源分管领导任委员会主席。

5.2.3 审批

公司总裁对聘任具有最终否决权，经总裁审批后即可正式聘任专业技术职务，同时调整对应的薪酬福利标准。

5.3 多元职业发展规划配套机制的建立

5.3.1 完善公司薪酬方案

在公司现有薪酬方案的基础上进行微调，增加薪酬档级，使其能够对照多元职位规划的设计要求。

5.3.2 明确福利标准

明确各等级专业技术人员的福利标准，专业技术序列人员享受与同等级管理人员相同标准的福利项目。

5.3.3 发挥辅助决策作用

邀请公司聘任的专业技术人员，参加相关等级的专业研讨会和行政办公会议，并视情况在流程环节增加专业技术人员的技术审核节点。

6 结 论

本文以探索当代企业的人力资源管理为切入点，以JK公司为案例，探索了在在产业迭代速度加快，跨界融合成为趋势的大背景下，如何建立多元化的职业发展通道，以适应企业人才多元化发展的需求，解决员工成长发展的问题。本文运用任职资格理论、人力资源分层分类管理理论、多元职业生涯概念模型等为解决方案提供理论支撑，建立起JK公司员工多元职业发展规划，及相应的职位体系任职资格和评审标准。对应的研究成果，对于快速发展的中小企业，尤其是人力资源规划基础管理比较薄弱的企业，具有实际的借鉴和指导意义。

[1]乔恩·M·沃纳、兰迪·L·德西蒙著，徐芳、董恬斐等译.人力资源开发（第4版）.中国人民大学出版社，2009.

[2]侯光明.人力资源战略与规划.科学出版社，2009.

[3]乔恩·M·沃纳、兰迪·L·德西蒙著，徐芳、董恬斐等译.人力资源开发（第4版）.中国人民大学出版社，2009.

[4]文跃然.人力资源战略与规划.复旦大学出版社，2008.

[5]刘文静.人才供应链，对人不对岗.人力资源开发与管理，2015.

[6]魏志峰.任职资格体系设计与实施案例.海天出版社，2009.

[7]中央企业管理提升活动领导小组.企业人力资源管理辅导手册.北京教育出版社，2012.