张宏伟 （内蒙古财经大学 商务学院，内蒙古 呼和浩特010070）

ZHANG Hong-wei (Business School, Inner Mongolia University of Finance and Economics, Hohhot 010070, China)

1 资源基础理论的分析框架

柴国君，李丹（2014）[1]认为，在资源基础理论的分析框架中，Barney（2002） 和Peteraf（1993） 的分析框架被广泛应用，因此，本研究主要介绍这两位学者的分析框架。

1.1 Barney（2002） 的研究框架

Barney（2002） 提出的VRIO（Valuability、Rarety、Imperfect Imitability、Organization，价值性、稀缺性、不完全模仿性、组织性） 框架认为，并非企业的所有资源都能成为持续竞争优势的来源，要成为持续竞争优势的来源，必须具有以下四个属性：（1） 价值性。所谓价值性是指该项资源能够利用环境中存在的机会和/或化解环境中的威胁。资源只有在有价值时才有可能成为竞争优势或持续竞争优势的来源；（2） 稀缺性。由众多存在彼此竞争或潜在竞争关系的企业控制的有价值资源不可能成为竞争优势或持续竞争优势的来源。只有当企业比产业里的边际企业创造出更多经济价值时才具有优势；（3） 不完全模仿性。有价值且稀缺的组织资源可能是竞争优势的来源，还必须使这些资源拥有不完全模仿性；（4） 组织性。有价值、稀缺且不可能完全模仿性的资源在企业有组织地利用他们潜力的时候，才可能成为持续竞争优势的来源，组织流程成为实现持续竞争优势的第四个必要条件。

1.2 Peteraf（1993） 的研究框架

Peteraf（1993） 的研究框架和Barney（2002） 相比在经济学的依赖、分析单位以及实质内容上均有所区别。他更多地基于价格理论（具体是租金经济学），把个体资源作为分析的起点，关于实现持续竞争优势的条件也有所不同。根据他的观点，资源能够给企业带来持续竞争优势需要满足四个条件：（1） 资源异质性。所谓资源异质性是指不同组织之间的资源是不同的；（2） 资源非流动性。所谓资源非流动性即指竞争者很难模仿或替代这些资源；（3） 竞争的事前限制。为了行业中获得竞争优势，企业需要以低于该资源产生的净现值的价格获得该资源，即企业对该种资源竞争的事前限制；（4） 竞争的事后限制。企业要想长期赢得租金，企业必须采取对竞争的事后限制。即使企业获得相应的租金，也必须动用某些力量，使得其他企业难于获取租金，只有如此，企业才能获取持续竞争优势。

2 现有物流外包决策模型中外包决策影响因素的分析

王雪瑞（2013）[2]对作为生产性服务业主要组成部分的物流业进行了分析，认为国内外学者提出的企业物流外包决策模型中包含了物流外包决策的影响因素。这些模型具体包括：

2.1 Ballow（1998） 的物流外包决策模型

美国物流专家Ballow（1998） 分析了传统决策模型的局限性，并在此基础上，提出了二维决策模型。

该模型认为物流外包决策主要取决于两个基本要素——物流对企业绩效的影响程度和企业物流管理能力。具体而言，当物流对企业绩效的影响程度较高，企业处理物流的能力相对较低时，则使用物流外包；当物流对企业绩效的影响程度较低，企业自身的物流能力较弱时，企业选择购买公共物流服务；当物流对企业绩效的影响程度较高，且企业物流管理能力也较强时，企业的物流职能应由企业自己来做。

从该模型中可以看出，企业自身物流能力不足是企业物流外包决策的重要因素。

2.2 王淑云（2004） 的物流外包决策模型

我国学者王淑云（2004） 根据企业物流资源的多寡作为决策的依据。企业自身拥有的物流资源越少，企业越需要借助外部资源——物流服务商来增加物流资源存量。如果企业自身拥有的物流资源越充裕，企业就越会充分利用这些物流资源为企业带来价值增值。除了企业自身拥有的物流资源，决定是否外包，企业还需考虑物流在企业的战略价值。

在该物流外包决策模型中根据企业拥有物流资源的情况和物流在企业里的战略价值这两个指标，分为以下四个区域：（1）外包。企业自身拥有的资源量少，而且物流在企业中的战略价值低，在这种情况下，物流外包是最合适的选择。一方面，企业把部分物流活动甚至全部物流活动外包给外部企业，可以把有限的资源集中于企业的核心业务；另一方面，物流外包给专业的物流服务提供商还可以提高企业整个供应链的竞争力以形成竞争优势。（2） 战略联盟和合作。企业的物流资源少，但在企业里物流的战略价值高，这种情况下采用战略联盟与合作方式是合理的。企业可以和弥补企业物流资源的物流企业结成战略联盟，企业与联盟伙伴可以共同投资物流装备、仓库、物流信息技术等，这样不仅可以降低投资风险，还可以降低成本。此外，企业还可以利用联盟伙伴的拥有优势的物流知识、技术和配送网络以提高企业自身的物流运作效率。（3） 自营。在这种情况下，企业物流资源多，而且物流在企业中的战略价值高，企业应该完全自己来运作。物流资源多且战略价值高，完全有可能成为企业与竞争对手形成差别的异质性资源，可以为企业创建持续竞争优势。（4） 附以条件的外包或与竞争者联盟。物流资源充裕，但物流在企业战略价值较低。在这种情况下，企业可以将物流资产售卖或租赁给物流供应商或其他企业，并将物流业务外包给他们，这样可以把分配给物流的资源用于核心业务领域以增强核心业务的竞争力。此外，还可以尝试与物流资源不足的竞争对手合作，共同利用企业的物流资产，可以减少企业物流资源的闲置率，提高企业物流资源的利用率，以实现规模经济，降低物流成本。

从该模型中可以看出，企业自身物流资源不足是物流外包决策的重要因素。

2.3 Bolumole et al（2007）[3]的物流外包决策模型

Bolumole et al（2007） 从资源基础理论出发，根据企业内部物流资源利用率和物流对企业成功和企业战略的贡献两个维度，以确定是否进行物流外包。该模型也分为四个象限：

在象限1，物流活动对企业成功非常关键，提高产生利润的可能性，而实施这些活动有助于提高企业的能力和效率。在这种情况下，物流是企业竞争优势的来源，并通过与企业其他资源整合为企业利润增长提供机会，被认为是企业的核心能力。因此，应该由企业自身实施。在象限2，企业确定物流不是企业成功的关键因素，尤其是物流对企业业务战略的价值是低的，选择衍生物流企业是合理的。例如，许多现在的顶级第三方物流供应商都是衍生于一个或多个设立时间长、资产型的运输企业。C.H. Robinson Worldwide 的母公司是众所周知的一家联合运输营销企业，而它也提供铁路运输服务。FedEx Supply Chain Services & UPS Supply Chain Solutions 也是包裹快递巨头的子公司。在象限3，物流在企业决策中不是一个关键因素，而且企业物流服务的内部运作绩效是低的，把物流外包给有能力的第三方物流企业是合理的。在象限4，物流被认为对企业成功很关键，能够提供大量业务价值，但内部运作绩效和能力是弱的，在这种情况下，一种“混合”形式的外包可能是最合理的，即企业内部设计和控制物流流程，具体物流运作由物流服务商完成。

该模型认为，内部物流资源利用率较低导致内部物流绩效较低，因此需要实施物流外包。可见，企业物流资源利用率是企业物流外包决策的重要影响因素。

3 物流外包决策影响因素模型的提出

在上述三个模型中，从资源基础理论出发，物流外包决策的影响因素可以归纳为三方面：第一方面是企业自身物流资源状况，包括企业自身物流资源（能力） 存量（Ballow, 1998；王淑云, 2004）。由于企业自身物流资源存在缺口才寻求物流外包，所以这一方面也可以成为物流资源缺口，即现有物流资源与预期物流资源的差距程度；第二方面是企业自身物流资源利用率（Bolumole et al, 2007），即物流资源被使用的效率和效果状况；第三方面是物流在企业中的战略价值，三个模型依次表现为物流对企业绩效的影响程度（Ballow, 1998）、物流的战略价值（王淑云, 2004）、物流对企业成功和竞争战略的价值（Bolumole et al, 2007）。按照资源基础理论的观点，某项资源具有价值性、稀缺性、不完全模仿性和不可替代性等资源属性的程度反映了该项资源在企业中的战略价值。因此，第三方面可以归纳为物流资源属性。

[1] 柴国君，李丹. 内蒙古陆路口岸物流集聚区发展研究[J]. 财经理论研究，2014(2):77-80.

[2] 王雪瑞. 我国生产性服务业成长与发展现状研究[J]. 财经理论研究，2013(5):42-48.

[3] Bolumole Y. A., Robert F., Dag. N.. Developing a Theoretical Framework for Logistics Outsourcing[J]. Transportation Journal,2007,46(2):35-54.