湖南安全技术职业学院财务处 钟胜辉

一、企业全面预算管理存在的问题

（一）缺乏明确的目的 企业由于未从发展战略高度出发，在实施过程中不能围绕企业长期发展目标，难免出现短视行为，难以适应企业发展战略的需要。全面预算编制各个环节上缺乏足够的衔接性，年度、季度、月度计划没有统一完整的预算目标，在执行过程中人为性较强，无法严格围绕预算目标开展工作。

（二）计划编制战略导向性不足 企业全面预算管理的重点更多在于企业近期内的经营活动，缺乏长期战略规划，不能和企业战略目标联系在一起，预算管理短期内的预算指标不能满足企业长期发展战略的需要。即使在短期内能见到一定的效果，但细分到年、季度、月份的预算计划，跟不上企业长期战略目标的实现和发展，最终导致预算管理很难发挥预期作用。

（三）缺乏有效的激励配套措施 我国企业全面预算实施过程中，对激励措施重视不足，难以有效调动员工参与全面预算管理的积极性。主要原因在于预算管理缺乏有效的奖惩制度，对执行过程不能做到严格约束，职工也认识不到预算管理执行情况和切身利益的直接联系，无法发挥企业全面预算管理应有的激励作用。

（四）盲目引进先进的预算管理模式 随着对全面预算管理重要性认识的不断深化，越来越多的企业开始引进全面预算管理体系，相继出现了成本导向、销售导向、现金流导向的预算管理模式，许多企业的管理者仅仅将预算管理模式理解为目标和利润之间简单的线性关系，对于出现的先进的预算管理模式进行照搬照抄，不能充分考虑企业实际，忽视了企业间的客观差异，不能结合企业实际特点和所处发展阶段进行预算管理模式的优化和改进，限制了全面预算管理模式作用的发挥。

（五）缺乏有力的组织体系保障 全面预算管理通常情况下由企业专门的预算管理委员会统筹管理，但是我国相当多的企业并没有建立专门的预算管理委员会，预算的具体编制和方案的执行往往由企业的财务部门直接负责，这就导致了预算的权威性和指导作用降低，也使预算管理失去了独立性，降低了预算的可操作性。同时，预算管理的制定过程缺乏科学性，由于预算制定者属于财务部门，相关人员只通晓财务管理技能，对企业经营业务了解不足，所以企业的财务机构便成了企业经济活动过程中的跟踪调查机构，对于预算政策的执行所起作用有限，这就限制了预算执行的有效性和未来预算制定的科学性。

（六）事中控制与事后考评机制不健全 由于企业预算编制时，围绕的核心是企业总预算，对各相关环节的分解数据缺乏统一规划，造成预算执行过程中无法进行全过程监控。由于企业预算管理过程监控缺乏有力的科学手段，相关制度有待进一步完善，对预算流程的执行过程不能做到实时跟踪监测，往往以事后控制为主。预算事后分析也往往局限在对财务数据的对比，相关业务部门参与程度低，对出现问题的原因分析不到位，无法及时改进预算方案。由于未建立配套的奖惩机制，无法调动员工的积极性，造成员工参与预算执行积极性低下。

二、企业全面预算管理问题解决对策

（一）建立全员参与的预算管理体制 自然人作为企业预算活动的主体，在预算政策的编制、实施、反馈方面起着决定性作用，因此要充分发挥人的积极能动性，充分尊重每个员工的预算管理思想，更好地为预算管理的执行建言献策，最大限度发挥预算管理的作用。通过建立全员参与制度，可以促进信息大范围的交流和传播，减少企业管理者和员工之间的信息滞后现象，更加有利于管理者做出科学合理的决策。全员参与预算管理更深层次的内涵在于将企业目标进行层层分解、步步细化，做到任务落实到人头，让每个参与预算的员工都能深化成本—效益观，将预算管理落实到具体工作中。

（二）优化企业管理制度 优化企业管理制度要正确处理预算管理和当前企业管理程序的关系，要求企业相关部门全面梳理管理流程，对于业务链条过长、业务流程处理过程复杂的事件，需要重新整合，建立以预算为出发点的新的业务流程；严格落实预算管理方案的相关要求，寻找切实可行的预算管理制度，优化具体业务流程，提高运行效率；在制度的执行过程中要加强企业管理和监管，确保各项制度能够得到贯彻落实。实践表明，优秀的企业管理建立在完整规范的制度基础之上，建立一套切实可行的管理制度对于整个企业具有引导作用，包括公司机构设置、部门职能划分、岗位职责划分、工作流程梳理、各类规章制度等。当企业管理制度确定后，在相当长的时间内是固定不变的，但这并不意味着一个制度就永远不会变更，而是要根据企业实际情况发生相应变化。

（三）规范基础工作，提高预算信息质量 为了有效推动预算管理方案的落实，系统组成中的预算计划、执行标准、操作程序、信息反馈等不能和企业实际相脱节，必须建立在企业实际运行的基础上。由于预算涉及到企业的众多部门，只有依靠大量完善的信息和反复的预算方案讨论，使预算的各项指标符合企业发展的实际，才能使编制的预算满足企业发展的需要。预算编制过程涉及众多复杂的程序，如信息收集、优化处理、规范基础工作等环节。

（四）健全企业财务会计制度

（1）提高资金的使用效率，有效规避财务风险。首先要紧紧围绕现金流，对资金进行集中管理，优化资金审批流程，加强资金使用监控，尽量减少资金分散使用的比例，最终实现企业资金的有序使用，达到专款专用的目的；其次把握现金流在企业管理的支配地位，严格掌控资金的收支。以现金流为出发点，针对财务链条中的关键点加强现金流管理，重视现金流效益预测，实现企业资金的持续跟踪和优化。

（2）采取多种形式的财务监控手段，全力推进企业内部控制制度建设。对企业预算起重要作用的预算项目要建立持续跟踪制度，以便及时发现和迅速处理企业运行过程中暴露出的问题，对于企业预算管理要积极探索多种形式的监控手段，建立企业预算管理动态监测台账，充分发挥好动态监测的预警作用。与之相适应，企业内部审计监督要改变传统的“事后监督”方法，实行事前分析、事中监控手段，充分结合好内部审计和外部审计，加强制度约束力，从管理源头杜绝漏洞，确保会计信息的真实性和可靠性。

（3）推进企业财务和业务一体化管理工作，加快企业信息化建设进程。在预算管理实施过程中，应该着眼于企业亟需解决的时间问题，从企业财务管理过程中暴露出的薄弱环节入手，积极引进新技术、大胆采用新手段，大力推进企业财务和业务一体化管理工作，在企业规章制度范围内，不断强化企业监督和内部控制，最大限度降低财务风险。在推进信息化建设过程中，财务职能部门应该发挥积极作用，从资金的规划、使用、评价到成本管理、预算支出、考核等都离不开财务部门的参与和指导。要充分发挥好财务部门的积极引导作用，为财务预算的执行提高可靠的保障。

（4）建立责任会计制度。将企业活动细分为不同的业务中心，通过会计信息对各业务中心的经营活动进行统一规划和控制，并对各业务中心的预算执行情况进行评估、考核、改进，使企业预算能够不断落实，发挥最大效益。

（五）建立完善的企业业绩考核标准 当前先进的企业管理经验往往要求建立行之有效的预算管理考核与激励制度，并严格按照相关制度进行惩罚和奖励，结合与预算管理目标挂钩的激励制度，能调动员工参与预算管理的积极性，并能将对员工的短期激励和长期激励有效统一，利用有效的制度增强企业员工对预算管理重要性的认识，使企业预算内化为员工常态化工作，促进预算管理的良性健康发展。